我國企業構建財務共享服務中心的探討

王雪森

摘 要：隨著我國物聯網越來越盛行，企業集團管理的思想與模式急需轉變。大數據的時代下，汲取了傳統的財務管理模式優勢的新興的財務共享服務模式，不僅可以優化配置企業內外部資源，提升工作質量，還可以有效減少經營成本。本文依據國內企業的財務共享服務應用情況作為分析的對象，采用規范研究法對其深入探究。對財務共享服務模式在我國的應用現狀進行分析，研究共享平臺在我國的構建情況，并對我國在財務共享服務領域發展過程中產生的問題提出對策。

關鍵詞：企業集團;財務共享服務;應用研究

在現代網絡信息化高速發展進程中，我國企業集團的財務管理模式信息化程度越來越高。如今，財務共享服務的模式作為一種新興起的財務管理模式，在我國企業集團中廣泛應用。研究各大企業設立共享平臺的必要性，并且對其存在的問題提出解決策略，這對企業的長遠發展有著不可忽視的關鍵作用。

一、財務共享服務中心相關理論

1.財務共享中心理論

在上世紀八十年代，財務共享服務模式在國外興起。這種模式利用科學合理的信息技術將每個環節的財務業務匯集到一個財務共享服務中心里，然后合理配置資源，降低企業經營成本，提升員工工作質量，還可以為顧客服務，使財務工作的處理更加專業，符合客戶的要求。財務共享服務模式的根本就是使財務的處理更加系統化，通過利用信息科學技術手段，來統一流程，完善企業的管理結構，減少經營成本，同時站在市場化的角度提供給顧客的服務更加專業化的管理模式。

2.財務共享服務中心的特點

（1）技術要求高。構建共享平臺，需要企業擁有能夠設計企業全部范圍內的電子信息系統和軟件技術，并且對其效率有著極高的要求。而且在如今的大數據時代，人工智能、云技術等更是為財務共享的發展提供了強有力的支持，電子化財務的應用越來越廣泛，更加惠及了共享模式的發展。

（2）實施周期長。企業構建財務共享模式是一個漫長的過程，尤其是在企業規模大，下屬公司多，經營范圍廣時，構建共享平臺的成本也就越多，實施時間也就更加長。財務共享模式有著不同的構建時期，而且每個時期都有著各異的工作關鍵點，企業必須結合本行業特點以及自身發展關鍵，詳細制定每個階段實施需要的時間，避免導致計劃工作時間的長短與實際進程耗用時間嚴重不符的情況，以防影響工作進程。而且共享平臺還需要依據企業的發展以及經營范圍的擴大一直優化，所以構建財務共享模式是一個漫長的進程。

（3）流程一致性。財務共享服務模式需要對于匯集來的各個公司的各項業務進行重新整合，這就要求各個公司實施的模式統一，核算的口徑一致，業務的流程一致，使其數據和結論更加標準化。如此能夠有效地減少成本、提高效率，并且以此為紐帶協調相關工作、規范全公司的業務標準。

（4）有助于財務人員轉向管理型人才。財務共享模式時財務部門的員工從平時機械的工作中掙脫出來，匯集企業的資源進行價值增長、財務數據分析等等，使財務部門的員工從簡單的核算型工作轉向管理型工作。原有的財務部門被分為共享財務部、業務處理部、戰略財務部。共享部的員工負責原本基礎性工作，將一些機械的業務匯集起來，使其作業更加標準化、統一化。業務部主要負責與基礎業務部門相融合入，逐漸發展為業財皆可操作的員工。戰略部主要負責利用企業業務的發展和財務共享模式的實施，管控企業戰略實施和對經營進行監管。

二、企業發展財務共享服務的重要性

1.減少經營成本

企業設立財務共享服務中心，能夠減少更多地經營成本。由于構建財務共享服務中心的企業通常是規模比較大，會在全國設立多個下屬的分公司或子公司，盡管這樣對擴展企業未來的規模有好處，但極有可能加重人力成本的負擔。設立共享中心，僅僅需要在企業總部設立人力資源部門，利用信息共享的方式將企業總部的觀點轉送到每個下屬公司，無需重復設立人力資源，從而有效減少人力成本。

2.提高服務的質量

互聯網的特點就是能夠利用極少的時間來傳遞更多的消息，所以財務共享覆蓋的面積也就相應擴大了，促使各個環節之間流程越發地符合標準，在完善流程的時候，也會強化對集團下屬公司的控制，促進工作效率的提升。而且集團對下屬公司財務的統一規范，剔除了重復的業務，簡化了對于數據的傳遞，審核更加準確，管理更加統一化，提高了財務工作的質量，減輕了員工的工作量。

3.增強競爭力

財務共享服務中心的設立，能夠給下屬公司更多元的財務助力和業務考核，利用并購的方式還可以增強市場上經濟資源的使用效率，以此來提高企業集團的整體競爭力，讓在集團財務部門工作的員工可以掙脫出繁雜的財務糾葛和業務，慢慢轉向管理型會計，給企業的長遠興盛提供更大的效益與資源，增強了企業財務人員的管理能力。而且設立財務共享服務中心還可以降低因為財務人員過失導致的損耗，減少了成本，進而使企業向更加多元化方向發展，為企業在激烈的市場競爭中占據一席之地。

三、設立財務共享服務中心存在的問題

1.企業高層對其重視程度不夠

企業構建財務共享服務中心是一次深度的革新，起初的改革會使員工產生疑問和恐懼，并且不愿配合，導致進展困難。在構建財務共享服務中心時，可能關乎眾多下屬公司的員工調動、流程變革和機制改動等等，這些工作僅僅依賴財務部是沒辦法進行的。因此，企業管理層對改革的重視度十分關鍵，若未能取得高層充足的關注，工作流程的進展就會缺少足夠的保障，很可能會在工作實施過程中遭遇重重阻礙，進而導致難以成功推進財務共享模式的實施。

2.流程沒有統一的標準

財務共享模式成功實施的主要原因之一，就是當構建財務共享中心時需要以統一標準的程序為根本。若當構建初期整理工作程序時思考的不完善，準備不足，造成了某些工作在流程再造過程中未規定詳細的工作標準，可能會致使下屬分子公司財務部門的員工和共享中心員工工作定位不準確、職責不明確，影響企業的長遠發展。如，當共享平臺運行時，某些企業顧慮到地域的差異或者員工調動的問題，依然將共享平臺的審核工作安排給下屬單位財務部門的員工，這樣就違背了設立財務共享模式的初心，沒有做到合理地財務管控，更加影響了企業內對部的風險控制。

3.信息系統不健全

構建共享平臺離不開信息系統的支持，而且大部分企業在構建共享平臺的時候，企業內部已經擁有了多種多樣的信息系統，例如：會計核算系統、數據統計系統、人員考核系統、管理系統等等，但是所有系統都相互單獨設立，而且核對信息依據不同，一樣的信息在不一樣的系統產生各異的結論，造成信息的需求者會無從下手，未能及時獲得有效的數據。因此，當構建共享中心的時候，企業應該將已有的系統與新設立的系統合理統一， 規范統計核算時使用的數據口徑，并且剔除現存無關緊要的系統，大力發展整合留下的系統，加強系統間的聯系，否則有可能會導致形成信息孤島。

4.構建財務共享中心急于求成

企業高層期望構建共享中心可以一步完成，快速構建財務共享服務中心，期望將企業的財務工作一次全部規劃到財務共享體系內，然而由于高層并未依據企業的實際現狀，也未將設立共享中心的過程當成是一個漫長的歷程，并未合理有效地計算出項目在實施的進程中會遭遇的困難，只是一味地想要快速構建財務共享中心，導致項目在推進的歷程中不僅進展遲緩，甚至遭到擱置，還打擊了相關人員的信心，造成構建的共享中心沒有達到期望的成果或構建一半被棄置。

四、設立財務共享服務中心存在問題的解決方法

1.強化管理者對其重視度

不僅需要與企業的管理層溝通介紹財務共享服務的觀念，還需要使管理層意識到開展財務共享之后可以給自身帶來更多的優勢，會為成為企業長遠發展的關鍵助力，能夠使營運成本有效減少、服務質量顯著提升、強化了管控以及企業整體競爭力得到增強等等。而且還要使管理層意識到，財務共享服務模式構建是首要工程，管理層應給予高度的重視，為其提供大力支持，特別是當工作開展遭遇阻礙、員工調動、各個部門相互調整遇見困難時，應該及時提供幫助，克服困難。與此同時，還應該為項目組人員提供足夠寬泛的權限和對應的獎勵政策。唯有獲得高層對財務共享服務觀念充分的認可與了解，而且關鍵時刻親自出馬，才會促使工作最后可以順利實施以及為企業帶來更多的利益和優勢。

2.規范統一的業務流程標準

規范流程標準主要是為了讓每個環節都能夠做到規范、科學、系統。財務的系統管理全程都應該貫穿著共享中心的標準化。構建財務共享中心的進程就是企業業務流程再造的進程。因此進行財務的統一管理是根本，在企業每個分子公司都在統一管理的基礎下，集體改變已有的財務工作處理系統，同時使容易的、反復的財務工作向企業總部匯集，規劃出一系列合適每個分子公司的財務工作處理系統的程序，例如應收應付賬款的流程、資金收支的流程和期間費用的流程等等。這些工作的流程要統一達到規范，例如，數據口徑的統一、考核程序的統一、會計估計的統一等。而且共享平臺的審核職權應該都集中在總部的服務中心，不能夠下放到分子公司的財務人員，這樣才能夠控制企業的財務工作采用統一業務標準。

3.優化信息系統的構架

共享平臺的信息系統構建時，一定要結合企業的整體結構、企業文化、組織特點和關鍵項目的流程，而且這不是一個一成不變的工作流程，而是一個連續改進一直優化的進程，依據企業經營的急迫程度和重點等級先后實施和公告。企業中最關鍵的數據就是財務的資料，這就對信息系統的安全性有著極高的要求，保證資料不會被惡意獲取或者損壞，不僅要求在每個環節設立安全防護，還要對每個人的權限進行設定。構建信息系統還要結合企業業務的長遠發展要求，需要先對內部現存的信息系統做出改善，讓新系統融合舊系統已有優勢的基礎上，進一步為企業提供更多的效益，規避在企業長遠發展時出現障礙，幫助企業實現長遠高效發展。設計信息系統時不僅要考慮到合宜性和便捷性，還要方便員工學習和操作、運營和升級。

4.推進共享服務中心構建要腳踏實地

構建共享平臺要求依據企業現實狀況詳細辨別、逐步實施，財務共享服務平臺不會一蹴而就，而是要求企業在合理化、規范化的模式里依據自身的整體策略慢慢實施，再一步步實施促進業財的完全融合，進而隨著企業的發展還需要不斷改善、不斷優化其流程。與此同時，財務工作和業務工作流程相融合歸屬邊緣科目，在促進其相融的進程時也有機會孕育出新型的財務管理理論或者方式，企業合理使用財務管理理論，不僅能夠促進業財更好地融合，還能夠幫助企業生產經營更上一層樓。

五、結語

總而言之，企業的業財相融是一項繁瑣的、流程化的漫長工作，想用極少的時間內強迫業財融合成功明顯不太合乎現實。業財融合這不僅要求企業意識到業財融合對其長遠發展的關鍵性，還要根據企業項目、財務和內控的現實狀況，研究業財相融下的內控狀況，規劃業財相融下的企業內控戰略，強化企業員工的整體素養與憂患認識，同時剔除業財相融過程中的阻礙，才可以促使業財相融有更好的進展，為企業的長遠發展奠定根基。

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