集團公司財務共享服務模式構建探索

陶斌煥

[摘 要]隨著經濟全球化的發展，財務共享服務成為跨國企業、集團企業的一種新型管理模式。財務共享服務因其整合流程、降低成本、提升效率的功能，成為支持企業戰略發展、實現財務管理變革的有效途徑并得到了理論界和實務界的普遍推崇。文章通過分析某集團公司的財務管理現狀和企業經營戰略，構建出適用于當前我國企業集團的財務共享服務模式的實施框架。并以某集團公司為研究對象，闡述了建立財務共享服務中心的總體結構及實施重點，為企業實現經營戰略、開拓管理思路提供借鑒。

[關鍵詞]集團企業;共享服務;一體化戰略

[中圖分類號]F275

1 財務共享服務概述

財務共享服務，通俗來說，就像一個豐富的財務自選超市。當走進一間財務自選超市，會發現各式各樣的商品已經按照標準擺放在固定的位置，并打印上標準的價格標簽，顧客只要根據自己的需要選擇合適的商品和數量就可以滿足需求。同樣，財務共享服務中心就像是一間財務業務自選超市，財務的各項業務按標準化的流程和方法進行銷售，由客戶點選所需的財務服務而形成最終產品。

財務共享服務區別于其他共享服務的主要特點就是，財務共享服務的原料是財務業務，它是指通過將各項易于標準化、流程化的財務業務從企業各分散的業務部門之間進行整合，促使企業更加專注于自身的核心業務，達到整合資源、降低成本、提高效率及客戶滿意度的目的，有效創建并保持長期企業競爭優勢的新型管理模式。

2 某集團公司財務管理現狀

某集團公司成立以來，財務管理工作以公司發展戰略為導向，經營績效取得長足發展。企業集團是技術密集型、資金密集型企業，在初始投資上具有投資規模大、建設周期長、投資回報慢等基礎產業投資的特征。近年來，某集團公司通過開展資本管理“一條線”、會計核算“一本賬”、預算管理“一盤棋”、資金管理“一個池”、風險管控“一張網”等一體化措施，集中財務資源，發揮規模經濟效應，目前公司財務管理工作的主要現狀是：

2.1 部門設置

某集團公司實行三級財務管控，在集團公司總部設財務部，下屬的4家分公司、8家全資子公司、5家控股子公司各設財務部，其中8家全資子公司也分別在各地市下屬單位設立財務部。

2.2 職能劃分

在集團總部層面的財務部，按財務職能劃分為會計核算組、資金管理組、投融資管理組、預算分析組、資產工程組主要負責公司財務在以上各職能中政策規劃、流程設定、資源配置、績效考評等管理性工作，直接向集團總會計師匯報。在分子公司層面的財務部，由于管理職能的細化，除根據承接總部設置的需要設立了會計核算組、預算管理組、資產管理組、基建管理組以外，還成立了資金結算中心，主要負責所轄區域范圍內的總賬處理、內外部報表報送、收入結算、資金規劃與劃撥、內部控制和投資財務決策。

2.3 財務管理方法

集團總部及下屬各單位統一執行《某集團公司會計核算辦法》，使用統一的科目體系與核算細則，從分子公司及以下層面自2008年起實施集中的財務管理信息系統，集團整體自2011年起全面實施同一財務核算系統，實現了會計核算“一本賬”。企業資金采取“收支兩條線”的管理方式，收入資金每日從地市級、分子公司、集團總部逐級上劃，費用支出日間透支、當日補足，使資金“零余額”管理，使資金高度集中，實現了資金管理“一個池”的規模效應。

3 某集團公司財務管理存在的主要問題

3.1? 財務職能未有效劃分

目前，某集團公司財務管理和會計工作職能不分，兩者的決策主體統一，往往充當“核算會計”的角色，未能實現財務管理和會計工作的有效分離。以各分子公司為例，財務機構的職能設置面面俱全，無論規模大小，都履行會計核算、報表編制、資金管理、資產管理、預算分析等職能，未能有效發揮財務管理的戰略支撐和決策分析作用。

3.2 會計信息質量有待提高

作為大型的企業集團，某集團公司也是通過財務報告獲取分子公司財務信息，無法監控各分子公司財務信息的生產過程，難以避免各分子公司在經營業績考核、任務指標考核的壓力驅動下擅自調整或者粉飾財務數據，從而導致會計信息失真問題的存在。

3.3 風險管控能力較弱

某集團公司資產規模龐大、分子機構眾多，在目前的財務管理模式下，集團總部對分子公司主要通過審計檢查和預算考核等手段進行事中和事后控制，對業務前端的財務監控缺乏統一規范，監控力度不足，風險管控能力弱。

3.4 財務審批流程繁多

某集團公司集團總部雖然統一頒布財務政策及處理流程，但各分子公司根據當地政策情況和直屬領導需求而附加的本地細則及處理流程繁多。例如，各地差旅費用的報銷審批，每個分子公司都有或繁或簡的附加要求及審批流程，影響了報銷效率，并且降低了企業員工對報銷業務的滿意度，由于財務數據傳遞不及時，又未真正地深挖一些超標食宿費、交通費的緣由，在內部控制上并未起到應有的輔助控制作用。

4 某集團公司財務共享服務模式構建

筆者嘗試對某集團公司在財務共享服務中心建立過程中的難點與關鍵點進行梳理，構建既能發揮財務共享服務模式的有效性，又能適用于企業實施的財務共享服務模式框架。

4.1 財務部門職能轉型

由于財務共享服務模式與傳統會計核算之間存在著顯著的差異，首先，財務共享服務中心獨立核算，雖然仍是在公司財務領導層的監督之下工作，但又獨立于總公司的財務部。其次，財務共享服務中心按照業務循環進行管理，而不再是會計循環，并引入了服務水平協議作為提供服務的基準。因此，實現財務部門轉型應注重以下幾個方面：

第一，財務共享服務中心的具體工作可以劃分成基礎操作性職能、管理控制性職能、戰略規劃性職能三類。其中，基礎操作性職能包括應收款管理、現金和銀行存款的收支、應付款項的數據處理與合規審核、供應商與客戶的款項對賬、稅務發票的開具與管理、固定資產和無形資產的折舊攤銷、職工薪酬的發放等業務。管理控制性職能包括政府或審計所需的財務報告及外部報告提供、總賬核算、成本分配與管理、資金滾動預測、預算執行報告編制、企業經營合規性的內控監督等業務。戰略規劃性職能包括現金流規劃、預算規劃、成本模型分析、經營指標分析、稅收籌劃等業務。通過財務業務的具體劃分，進一步明確了財務部門在各管理層面的定位，實現了財務業務化與職能化的實質性轉變。

第二，建立財務共享服務中心必然形成人員集中，人員集中的變革將會面臨人員、流程等多方面的壓力。因此在實施中心建立的過程中應準確分析人員狀況，分類進行溝通，并給予適當承諾鼓勵積極響應者，力求保證財務轉型戰略在整個集團達成共識和強有力的執行。

第三，通過建立財務共享服務中心的契機，擴展財務服務領域，創新服務產品。財務共享服務內容隨著中心的建立和發展需要不斷拓展，其服務領域也應該向高級管理控制職能及戰略規劃職能方向進行拓展。中心可以將客戶服務熱線、物資采購平臺及營銷管理平臺納入共享服務范疇，提供一體化的服務。在規模擴大的基礎上，爭取更多的稅收優惠和政府支持，進一步降低企業的運營成本。

4.2 財務工作流程再造

財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。財務核算業務是財務共享服務的核心，重點是將其中實施頻率最多的核算業務合理劃分、歸類、設計，例如應收應付管理、固定資產管理、總賬管理以及費用報銷等。

通過流程梳理，清晰加強與各業務部門以及各業務系統的銜接的關鍵點，可及時、準確地獲取財務信息，并為經營管理各環節提供全面、高效的財務支持，充分體現財務管理的價值。

4.3 財務信息系統建設

財務共享服務中心同樣需要強大的信息系統來支持，通過建立一個功能強大的IT平臺，將一體化的財務制度、財務流程和風險管控都固化在統一的數據庫中，并對修改權限進行嚴格控制，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

在對傳統會計業務流程進行共享服務流程再造后，某集團公司應著手建立基于共享服務系統平臺的集成網絡財務系統（簡稱共享系統）。共享系統能夠整合原各分子公司獨立的核算軟件，便于規范和標準、實時檢查、及時發現問題。共享系統的建立需要完善和成熟的過程，系統應逐步創建總賬、應收、應付、報銷、項目、資產、采購、庫存等模塊。共享系統的應付和報銷模塊能夠實現網上審批，并結合后臺數據庫系統將審批信息匯總并向總賬模塊的接口傳送。

通過建立全面、統一的財務共享服務中心信息系統，改變分子公司風險分散且不可控、核算方式各異以及資金風險的問題。

4.4 業務財務人員培養

財務共享服務中心是從事一個基于財務業務，從事共享服務的組織。這就要求組織人員必須構建包含財務專業知識、服務技能、業務知識等多方面的知識體系，在財務共享服務模式下，可以通過加強組織人員的職業品質、職業態度、職業技能，來培養適應財務共享服務工作模式的合格業務財務人員。

4.4.1 職業品質的培養

通過對個人先天品質的挖掘和提高，使業務財務人員在面對大業務量、高重復性的工作時能夠具備高度的責任心和持久的耐性。在具備了一定性格基礎的情況下，可以通過“責任心及敬業”“時間管理”“情緒管理”“成功學激勵”等內容的專項培訓發掘員工的性格潛質，使業務財務人員在煩瑣、枯燥的工作中能夠重新認識自身的潛質，獲得工作的成就感和幸福感。

4.4.2 職業態度的培養

財務共享服務中心是一個服務型組織，每個員工無時無刻不在面對客戶，并提高服務，不可避免地還會涉及客戶授予的監督和檢查職能，這就需要在服務意識、客戶滿意度等方面重點塑造員工的職業態度。“客戶意識”“服務心理學”“組織行為學”等課程能夠幫助員工形成良好的職業態度，能夠在工作中時刻關注自己是否與服務主旨發生沖突。

4.4.3 職業技能的培養

職業技能是共享服務中心知識體系中最為重要的環節，它緊緊圍繞財務共享服務的業務活動，設計員工必備的崗位技能，具體可以將技能劃分為初級、中級和高級三個階梯狀層次。財務共享服務中心員工需要逐級進行職業技能培訓，獲得的技能等級用于分配業務種類、設定業務崗位以及提供對應的薪酬待遇，并形成聯動機制。

4.5 以平衡計分卡法改進績效管理方法

根據某集團公司運營的整體情況，適合其財務共享服務中心的績效評價方法可以包括以“平衡計分卡”為主的企業績效評價、簽訂服務水平協議，以及最佳實踐的標桿管理。

4.5.1 平衡計分卡法

平衡計分卡是企業績效管理的一種重要工具，它體現了企業財務和非財務指標的平衡。某集團公司財務共享服務中心的平衡計分卡涉及財務、客戶、內部流程、學習創新四個維度，來實現全面評估財務共享服務中心的目的。

（1）財務維度：一個獨立運營模式下的財務共享服務中心，其財務維度指標設計主要側重于投資回報、成本、利潤等指標。包括：①總成本;②雇員成本;③每筆業務的成本;④成本占收入比例;⑤現金流量預測準確性。某集團公司財務共享服務中心對成本、現金流的關注度較高，體現了經營的穩健性導向和成本領先導向。

（2）客戶維度：獲得業務部門的好評，并保持良好的溝通渠道顯得尤為重要。因此，某集團公司財務共享服務中心的客戶維度指標設計包括：①業務部門滿意度;②業務部門溝通。

（3）內部流程維度：對內部流程維度的關注能夠引導中心改進自身流程，提升運營質量，在流程維度指標設計上可以包括：①業務數量;②每個員工的業務數量;③周期改進;④流程執行力。

（4）學習創新維度：學習與創新不但能夠在企業自身的發展過程中培養一批優秀人員，也能夠在組織內部形成勇于嘗試、積極學習的文化氛圍。指標包括：①創新觀點數量;②人均培訓學時;③創新觀點實施比例;④培訓有效度。

4.5.2 服務水平協議

通過制定服務標準，即最低的可接受水平，如費用報銷服務的審核時間、審核差錯率、明細賬的賬務錄入時限、提交報表時限等，將抽象的服務理念轉變成具體的、可衡量的績效水平。

4.5.3 標桿管理

標桿管理就是通過不斷地比較全球企業引領者與企業組織流程，找出差距，引進最佳實踐，來不斷改善自身經營績效的方式。

某集團公司財務共享服務中心通過建立標桿管理，可以獲得以下幾個方面的提升：

第一，標桿管理可以跨組織、跨行業和跨領域吸收眾家之長，使公司能夠站在電力行業的前沿，突破公司現有組織形式的局限。

第二，通過強調執行和量化，用客觀數據使公司目標更加可行、具體和明確;最佳實踐的學習能夠使公司獲得改進的最優方法及措施。

第三，標桿管理是一個持續、不斷推進的對標方式，公司能夠在不同階段、不同業務領域都隨時緊跟發展的最新趨勢。

4.6 內部控制和質量管理完善

財務共享服務中心通過對外部輸入的信息形成服務產品。對于財務共享服務中心來說，最重要的質量是信息質量，而信息質量的好壞，很大程度上取決于信息產生過程中人、設備、方法以及信息處理過程的質量管理水平。

4.6.1 質量檢驗管理

對于財務共享中心而言，質量檢驗包括票據、對賬單、合同等原料的進入檢驗、財務數據加工過程的工序檢驗、信息報送客戶的出廠檢驗。

4.6.2 質量動態監控

動態監控指標通常可以分為信息質量指標和工作質量指標兩類。前者反映的是信息本身的質量水平，如財務共享服務中心輸出的客戶財務報表的質量等，而后者反映的是生產這些信息過程的工作質量，如編制財務報表過程中的數據采集、數據核對的工作質量、工作底稿質量等。

5 結 論

文章以某集團公司的財務共享服務模式構建為研究對象，結合筆者對某集團公司的了解，分析了該企業財務管理的現狀。通過結合企業經營情況和國內外較為成熟的財務共享實踐，構建了某集團公司財務共享服務中心的實施框架。

參考文獻：

[1]王澤琦.財務共享服務模式探究[J].企業研究，2012（1）.

[2]王兆蕊.初次實施財務共享的誤區和要點[J].會計之友，2010（2）.

[3]張托弟.財務共享服務模式對企業財務管理的影響分析[J].中國市場，2018（22）：143-144.

[4]王剛.集團企業財務共享服務中心的探討和實踐[J].中國市場，2018（17）：90-91.