阿米巴模式在企業成本管理中的應用研究

湯思敏 徐吳靜 高鑫怡 郭慧嫻 趙春苗

[摘 要]在國內外經濟局勢動蕩的背景下，為全面推進企業建立和完善現代企業制度，增強企業價值和活力，許多制造業企業應用阿米巴模式進行成本控制和管理，文章從阿米巴模式的應用現狀出發，以H公司為例介紹其應用的可行性、組織體系的劃分和核算制度，指出H公司阿米巴在核算和管理上存在的問題，并在內部轉移價格的確定、輔助費用的分攤、績效考核與激勵方面提出對策建議，幫助H公司進一步優化阿米巴模式，為其他企業阿米巴模式的運行提供有力參考。

[關鍵詞]阿米巴模式;成本管理;轉移價格

[中圖分類號]F275.31 引 言

近年來，國內外經濟局勢動蕩，加之中美貿易戰的浪潮不斷沖擊著我國的制造業，企業在消費、出口、進口和產能等方面受到了不少的挑戰和機遇。在面對經濟市場波動這種情況時，如何更好地為企業生產流程和管理方式提供改進和支持，從而控制成本、增強企業價值和活力顯得尤為重要。“阿米巴”經常在企業經營管理中出現，它的本義來自于一種拉丁名為Amoeba的單個原生體，這種適應力極強的生物能根據各種極端環境來調整自己的狀態以存活繁衍下來。阿米巴管理模式就是以各個小部門（各個阿米巴）為中心自行制訂計劃，以此基礎上各個阿米巴共同努力來達到整體目標。阿米巴模式由日本企業家稻和盛夫提出并造就了世界500強的京瓷株式會所，該企業自從創立之初至現在仍擁有零虧損的不敗神話，可見阿米巴模式在企業日常管理中發揮著舉足輕重的作用。

2 阿米巴管理模式應用現狀

稻盛和夫的阿米巴經營理念在京瓷公司成功運用后，導致業界也開始廣泛地關注阿米巴模式。目前我國不少企業已經在推行使用阿米巴模式進行企業成本管理。但應用的程度不盡相同，可以分為以下兩種類型。

一方面，是直接運用阿米巴模式對企業組織結構進行劃分。L智能電源產品公司就是采用這種模式，他將組織劃分為運營中心和管理中心。其中運營中心相當于“業務型”阿米巴，而管理中心則相當于“服務型”阿米巴。該企業獨立核算運營中心的成本利潤，并且將管理中心的成本利潤分攤給運營中心。以此來進行生產銷售。[1]HX新城運營公司也是采用這種方法，他在此基礎之上增加了一個管控型職能部門，來對阿米巴模式進行管理和維護，以規范流程減少風險。[2]

另一方面，企業并沒有直接運用阿米巴的模式，而是借鑒了稻盛和夫阿米巴經營的思想，結合自身的企業特點，創造符合企業自身特點的經營管理模式。這些模式雖然都不叫“阿米巴”，但是他們都類似阿米巴。他們應用了阿米巴將企業組織架構重建，形成一個個小團體單獨核算，調動員工積極性的思想，從而達到提高企業經營效率、減少企業成本費用、提高企業利潤的目的。比如華為“班長的戰爭”、阿里巴巴“小組制”、海爾的“人單合一”等。

3 阿米巴模型的建立——以H公司為例

3.1 可行性分析

H公司是一家集專業生產滌綸工業長絲、柔性燈箱廣告材料、PVC壓延膜、篷蓋布、經編土工合成材料于一體的民營股份制企業，目前主要采用的是ERP管理系統與手工相互結合的財務管理方式，可以為阿米巴模式的實施提供基礎保障。生產部門主要分為三個事業部門，分別生產滌綸工業長絲，經營柔性燈箱廣告材料、PVC壓延膜、篷蓋布等不同的產品，能夠獨立核算且能在企業整體目標下獨立地完成產品的生產任務，所以有可以劃分阿米巴的基礎。公司已成功地推行阿米巴（一級巴）管理，取得了相應的經驗，二級巴正在推進中，雖然存在一些瓶頸，但是前景樂觀。

3.2 阿米巴組織體系的劃分

H公司按照生產的產品劃分為塑膠、化纖和簾子三個事業部，如圖1所示， 我們將三個事業部劃分為一級阿米巴，以事業部內的二級生產單元作為二級阿米巴。一級巴對于H公司整體成本、庫存、利潤等進行分析計算和整合，并將數據傳達給下面的二級生產單元阿米巴。二級巴每日對本巴的支出和收入進行記錄，并且按日結算利潤計算單位時間附加值，上報一級阿米巴，這種核算方法可以幫助每個阿米巴及時了解本巴的經營狀況，發現優勢與劣勢，及時地做出調整，提高企業生產管理效率。同時這種由下而上的成本費用歸集，利潤核算，能夠更為準確地將數據進行匯總，不遺漏任何收入和支出。每日根據計算結果了解阿米巴的經營情況，通過與往期數據及其他阿米巴對比，分析優勢與不足之處。

3.3 阿米巴的核算制度

阿米巴經營模式具有獨特的單位時間核算制度，區別于財務報表只是反映過去一段時間的經營成果和財務狀況，存在滯后性，單位時間核算制度則做到了清楚地反映每日、每周、每月的收支情況，明確收入、費用和利潤，使企業能夠對各種競爭和變化作出快速的反應。每個阿米巴的具體單位時間核算制度如圖1所示，其中收入1、收入2等指的是本阿米巴向不同阿米巴銷售產品的不同收入，一系列支出指的是向不同阿米巴內部購買材料的支出。費用主要包括阿米巴向外部采購的原材料成本、管理費用、制造費用、財務費用以及其他支出。單位時間附加值就是從各阿米巴小組的凈產值扣除成本費用總額，然后除以總勞動時間計算。同時，將單位時間核算制度作為現場管理效果的評判時，不僅能夠促進員工增強時間意識，還能夠促進工作人員提高工作效率，進而使得公司整體的管理效率和運行效率得到提升。[3]見表1。

4 阿米巴應用過程中存在的問題及其原因分析

由于阿米巴經營在我國企業的經營方式和自身的結構上的特性，導致阿米巴的應用過程并非一帆風順，以下是H公司應用過程中遇到的幾個問題。

4.1 阿米巴核算利潤與財務部門差異較大

在H公司阿米巴模式的運行中我們發現，按照阿米巴核算體系核算的每個阿米巴的利潤（月利潤）與財務計算的月利潤差異較大，阿米巴的利潤明顯高于財務利潤。紡紗一車間2018年5月的阿米巴核算和財務核算對比如表2所示，收入和成本兩方面阿米巴與財務部門核算口徑的不同造成了最終利潤差異的產生。在收入的核算上，H公司將每一個部門看成一個利潤中心，收入主要是來自于將產品轉移給下一工序的內部轉移價格，各個阿米巴之間形成了一個內部市場，所有阿米巴都希望能夠以一個更低的價格購入材料，更高的價格售出產品，可能會出現阿米巴只顧自身利益而不考慮公司整體的情況，因此內部轉移價格的確定是阿米巴獨立核算中十分重要的一環，使各個阿米巴圍繞共同利益，實現協同合作。H公司的內部轉移價格主要依據市場價格進行確定，其中切片類原料按照中石化上月的結算價;非切片類原料以最近的合同價確定，因為切片結算價格在時間上的差距，造成了收入上阿米巴核算和財務核算的差異。

在成本的核算上，主要來自阿米巴輔助部門的費用分攤。在阿米巴核算制度下，生產銷售等部門實施獨立核算比較容易，該類部門可以直接以其產生的成本費用等為核算依據，在單位核算表上進行數據填充。但是財務、行政人事、信息等管理部門，因為沒有可以直接觀察到的成本費用類數據，無法進行直接填充，對于該類管理部門劃分出的阿米巴單元要如何開展準確的費用核算，是將費用分攤到生產銷售類阿米巴中，還是以另外的核算方式單獨進行。

4.2 員工對阿米巴的實行積極性不高

在對H公司的員工進行訪談中發現，阿米巴雖在H公司已經實行過一段時間，阿米巴的應用到了瓶頸期，一些底層員工逐漸產生了麻木和消極心理。甚至中層領導人也因為問題難以解決而生出焦躁感。主要有以下原因造成，首先，由于阿米巴建設期間工作較為煩瑣，與財務并行期間需員工雙向報告，增加了員工工作量。其次，目前的考核體系主要按照財務考核，阿米巴核算的結果只作為財務核算的輔助，并沒有真正影響每個二級巴里具體的人員的工資績效，因此難以調動員工的積極性。

5 實行阿米巴核算體系的建議

5.1 在阿米巴的核算上

一方面，應完善內部轉移價格的確定方式。內部價格是由市場價格為基礎制定的，市場價格可以選擇從以下途徑獲得：①企業自身產品價格;②市面上同類產品的價格;③成本利潤加成制定價格。[4]同時公司也可以采用傭金制度，將銷售部門的銷售額按一定比例提取傭金。因此，銷售部門只要有銷售，就可以從銷售額得到一定比例的補償，而與生產部門轉移到銷售部門的價格無關，這樣的話銷售部門就不會過分地要求低價買入，以此來減少生產部門和銷售部門的矛盾。

另一方面，阿米巴輔助部門的費用分攤。可將企業組織劃分為“業務型”阿米巴和“服務型”阿米巴，然后將財務、行政人事、信息等管理部門劃分為“服務型”阿米巴，通過費用分攤的方式使每一筆費用都落實至業務中，每一個成本都能不遺露地體現在成本核算表中，從而減少阿米巴核算和財務核算之間的差異。

5.2 在阿米巴的管理上

在阿米巴的管理上，應充分調動員工的工作積極性。首先，應充分發揮阿米巴績效考核的作用，讓每個巴的經營成果真正地反映在員工的績效考核上，并與工資掛鉤，從而激發員工的工作積極性。其次，提高經營者的意識，為了使阿米巴的每個組織成為一個獨立且協調配合的生命體，使員工意識到自身在企業價值中的重要性，員工自身和企業共同成長，也能促進員工的工作熱情。因此，阿米巴可以說是培養領導人和提高全體員工經營意識的優秀模式。[5]

參考文獻：

[1]楊芳.HX集團阿米巴經營模式研究[D].北京：首都經濟貿易大學，2018.

[2]張瑤.阿米巴經營模式在互聯網創業公司H的應用研究[D].北京：首都經濟貿易大學，2017.

[3]雪爽.電力企業成本管理會計模式的創新選擇與應用[J].財會通訊，2018（7）：45-49.

[4]馮振前.阿米巴經營模式體現的管理會計理念[J].財稅金融，2018（7）：49-51.

[5]稻盛和夫.阿米巴經營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009.