阿里巴巴并購餓了么動因及財務風險研究

摘 要：隨著社會主義市場經濟的不斷發展和變革，大眾化的消費需求水平逐步提高，為了滿足消費者多樣化和個性化的發展，中國外賣市場已經進入白熱化階段。本文主要以阿里巴巴并購餓了么為研究對象，從并購動因和并購風險的角度展開系統性的分析，并針對存在的問題提供寶貴建議。

關鍵詞：阿里巴巴;餓了么;并購;風險

“新零售”概念最早出現在2016年。新零售主要是以互聯網為依托，利用線上、線下與現代物流相結合的管理模式，為消費者提供更加高效、人性化的服務。2017年，以新零售為主導的外賣市場出現了三足鼎立的局面，餓了么的份額約41.7%，美團外賣的份額為41%，百度外賣為13.2%。從2017年8月餓了么合并百度外賣，再到2018年4月阿里巴巴以95億美元的現金并購餓了么，外賣市場格局發生了翻天覆地的變化，從“三足鼎立”的狀態向“兩強爭霸”的格局轉變。

一、并購雙方基本簡介

1.阿里巴巴基本簡介

阿里巴巴集團控股有限公司（簡稱“阿里巴巴”）創立于1999年6月，是一家多元化的電子商務企業。擁有中國規模最大的電子商務交易平臺，集團子公司及關聯公司有天貓、淘寶、支付寶、螞蟻金融、菜鳥網絡等。在創始人馬云的帶領下，阿里巴巴于2014年9月19日在紐約證券交易所上市，股票代碼“BABA”。自成立以來，阿里巴巴一直追求多元化的經營模式，利用自身的平臺及業務構建了一個電子商務生態系統，在“讓天下沒有難做的生意”理念的指引下，為消費者、零售商、企業、第三方服務商創造公平的交易環境，為240多個國家和地區的用戶提供了便捷的交易平臺。

2.餓了么基本簡介

上海拉扎斯信息科技有限公司成立于2010年，旗下運營開發的主要產品“餓了么”是中國專業的餐飲O2O平臺。早在2009年“餓了么”網站就已經正式上線，在創始人張旭豪領導下，公司發展規模越來越大，逐步成為中國外賣行業的領跑者，其核心經營范圍有在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等。作為一家創業型公司，公司始終以“Everything 30min”為使命，以“精致、激情、創新”為公司信仰，通過線上和線下優質的整合，用戶通過手機客戶端、電腦就能輕松實現在線訂餐服務，為用戶創造了快速、便捷的用餐環境，逐步推動了中國餐飲行業的數字化進程。

二、并購過程

早在2015年，阿里巴巴就已經開始對餓了么進行投資，先后經歷了兩次融資、兩次戰役，在這漫長的投資過程中，最終以95億美元現金全資并購餓了。其具體并購過程如下表1所示：

三、并購動因分析

1.迅速擴大外賣市場，占領市場份額

伴隨著外賣市場的發展變化和用戶需求的進一步提升，從市場起步到行業洗牌，外賣行業只用了七年的時間，這種爆發式的增長速度，最終形成了餓了么和美團兩強爭霸的市場格局。截至2017年12月，餓了么與百度外賣交易總額達50.6%，而美團外賣占比達41.8%。餓了么用戶通過移動客戶端進行交易的比例達96.7%，餓了么的加盟商戶數達到了200多萬，服務范圍涵蓋了2000多個城市，注冊騎手數達到了300多萬人，相對處于領先地位。阿里巴巴對餓了么的本地生活服務平臺并不是一時興起，口碑作為阿里巴巴旗下的本地服務平臺，經營情況并不理想，想迅速在本地服務平臺占領一席之地并不是一件容易的事情，通過收購餓了么來獲得市場份額相對來說比較容易一些，可以迅速獲得餓了么用戶資源，從而達到占領市場份額的目的。

2.構建新零售的戰略布局，實現優勢互補

阿里巴巴并購餓了么看起來只是新零售的戰略布局，其實是阿里系和騰訊系之間的對抗，美團背后的騰訊在新零售領域先后對永輝超市、家樂福、海瀾之家等進行投資;而阿里巴巴也不甘示弱，先后對三江購物、銀泰商業、高鑫零售等投資。而餓了么正好彌補了阿里巴巴在新零售領域中本地生活服務的短板，雖然餓了么擁有強大的本地生活服務系統，但從餓了么從創始至今，經過多輪融資之后，其實際控制權也在發生轉移，相對來說選擇阿里巴巴是比較折中的選擇。新零售就是將線上線下資源整合，線上有阿里巴巴互聯網專業技術的大力支持，線下對應的是大量的零售商，餓了么專業的配送團隊正好將線上線下的資源對接起來，是優質資源得到互補，從而推動阿里巴巴在新零售領域的發展。

3.獲得優質的物流配送系統，實現資源整合

阿里巴巴并購餓了么目的是為了獲得即時配送的服務。2015年，餓了么推出了蜂鳥系統，將網上訂餐服務與即時配送相結合，將O2O納入到物流配送環節，實現45分鐘之內送達的配送要求。2016年蜂鳥配送就已經占據了即時配送的榜首，單均配送時間也控制到29分鐘。2017年，餓了么及百度外賣舉辦的“未來物流”發展的戰略發布會上，展示了智能調度系統“方舟”、智能耳機等系列產品。智能調度系統已經推廣到50多個核心城市和1600多個商業圈，提高了外賣平臺物流的運營效率;智能耳機可以實時通過語音的形式向騎手反饋信息，提高了配送效率，一定程度上保障了騎手的行車安全，為餓了么在物流環節上提供了技術支持，節省了配送時間。餓了么加入阿里巴巴可以進一步提升配送優勢，為阿里巴巴新零售方向下的大型商超、天貓小店、盒馬鮮生、阿里健康等提供即時配送服務，充分發揮餓了么在物流配送環節的市場潛力，從而有效地實現資源整合。

四、并購財務風險分析

并購已經成為我國社會主義市場經濟中較為鮮明的主題，并購活動可以將企業的資源得到了合理的配置。由于多種因素的干擾，并購過程中也存在大量的風險，尤其是財務風險。本文主要從并購前的估價風險、并購中的支付風險、并購后的整合風險三個階段對阿里巴巴的財務風險進行分析。

1.并購前的估價風險

在并購準備階段，阿里巴巴需要對餓了么的企業整體的價值進行評估，而企業的價值往往以財務報表的信息為依據進行估價，阿里巴巴作為并購方，是很難獲得餓了么真實、完整的財務數據。據相關媒體報道，在2017年8月份，餓了么在收購百度外賣前，企業的估價大致在55億美元到60美元之間，加上阿里巴巴和螞蟻金融至少10億的投資，餓了么的價值至少在60億美元到65億美元之間，而本次并購的價格為95億美元，溢價30多億美元。從餓了么小股東華聯股份的公告中可以發現，華聯股份向阿里巴巴轉讓持有餓了么2.04%股份，支付對價為1.847億美元，那么餓了么的估價應該在90.53億美元左右，溢價5億美元左右。通過兩種計算結果發現阿里巴巴并購餓了么交易價格遠遠超過了企業的內在價值，估價過高會給企業帶來財務負擔。

2.并購中的支付風險

并購過程中支付方式不同，對企業造成的影響也不同。阿里巴巴并購餓了么采用現金的支付方式，每股價格按0.6517億美元計算，總共95億美元，折合成人民幣也要600億元，交易的金額相當大。雖然在并購之前已經持有餓了么32.94%的股份，只需支付剩余67%左右的股份，阿里巴巴的現金流完全有實力支付大量的現金，但支付過多的現金很有可能加重企業的負擔，造成財務危機。近年來，阿里巴巴一直追求多元化的發展，可能會影響對其他領域的投資，支付現金獲得的收益能否彌補喪失的機會成本，這些不確定因素將會導致支付風險的存在。

3.并購后的整合風險

并購后面臨的首要問題是資源的整合問題，整合問題關系到企業未來的發展。阿里巴巴對餓了么的定位是本地生活服務中的餐飲服務，而口碑作為阿里巴巴主打的本地服務品牌，餓了么的加入可能會侵占口碑的市場份額，造成業務上的重合，再加上餓了么入駐支付寶平臺，在一定程度上增加了支付寶的流量使用量，減少了餓了么APP的使用量，餓了么在保持獨立運營的條件下，如何協調兩者之間的利益關系;還有整合后必然會涉及到管理層的變動，經營模式和企業文化理念的不同，員工的福利待遇是否會發生變動，經營的業務是否會受到影響等，這些都是整合的過程中需要解決的問題。

五、總結與建議

阿里巴巴并購餓了么的目的是為新零售戰略布局做準備，打造一個以互聯網為支撐的開放式生態系統，餓了么的本地生活服務正好彌補了阿里巴巴的短板。針對并購過程存在的財務風險，可以根據企業實際情況進行解決。對目標公司進行估價時，可以聘用比較專業的團隊，從多個維度對企業的價值進行評估，避免溢價過高的問題;現金支付作為最便捷的支付方式，阿里巴巴采用現金支付的方式掌握了控制權，但使用過多的資金可能會影響資金的周轉現金支付，阿里巴巴可以采用現金和融資相結合的方式，進行小部分融資，阿里巴巴大股東的利益并不會得到稀釋，同時也會避免企業現金短缺的風險;在整合問題上，阿里巴巴要結合自身的特點，將企業的架構進行適當的調整，設置人員業績考核機制，使各部門之間職責分工明確，加強企業與員工之間的交流，努力將各種風險控制在最低限度內，才能在一定程度上達到企業利益的最大化。

參考文獻：

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作者簡介：趙慧茹（1993- ），女，河南新鄉人，三峽大學在讀碩士，助理會計師，研究方向：財務成本管理