淺談財務(wù)共享模式對發(fā)電企業(yè)財務(wù)管控的影響

李振棠

[摘 要]由于業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和財務(wù)文化的差異，發(fā)電企業(yè)的管控成本強(qiáng)度持續(xù)上升，管控難度和風(fēng)險防范難度不斷加大。作為一種新型的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享中心在發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營管理中得到認(rèn)可并推廣。文章從發(fā)電企業(yè)的財務(wù)管控現(xiàn)狀出發(fā)，分析了財務(wù)共享模式對發(fā)電企業(yè)的優(yōu)劣勢，并針對發(fā)電企業(yè)實施財務(wù)共享模式提出了相應(yīng)的建議。

[關(guān)鍵詞]發(fā)電企業(yè);財務(wù)共享;財務(wù)管控

[中圖分類號]F406.7;F270.7

1 財務(wù)共享模式概述

財務(wù)共享中心就是將集團(tuán)各個成員單位的財務(wù)會計功能部分集中在一起進(jìn)行運(yùn)作，而不再散落在各個成員單位。財務(wù)共享中心一般包括總賬報告、應(yīng)收應(yīng)付、員工費用、稅務(wù)、文檔管理以及風(fēng)險管控和流程改進(jìn)等功能。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各分支機(jī)構(gòu)在日常運(yùn)作中慢慢形成了各自獨特的財務(wù)文化，各發(fā)電企業(yè)間財務(wù)文化不時會發(fā)生碰撞。受眾多成員單位地域分布廣、財務(wù)文化不統(tǒng)一因素影響，發(fā)電企業(yè)在財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下弊端日趨明顯，管理成本持續(xù)上升，管控難度和風(fēng)險防范難度不斷加大。

作為一種新型的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享中心正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。在財務(wù)管理領(lǐng)域，70%以上的全球財富500強(qiáng)企業(yè)依托信息化手段搭建起了財務(wù)共享體系，財務(wù)共享已經(jīng)成為新型財務(wù)管理模式的大勢所趨和必然途徑。與此同時，國內(nèi)發(fā)電企業(yè)順勢而為，創(chuàng)新開局，相繼開展了財務(wù)共享的試點工作，以解決大型電力集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，破解集團(tuán)企業(yè)分布廣、財務(wù)文化不統(tǒng)一、集團(tuán)管控難度大的管理難題，為集團(tuán)公司的財務(wù)轉(zhuǎn)型升級開道。

2 發(fā)電企業(yè)財務(wù)管控現(xiàn)狀分析

2.1 會計核算科目體系難以實現(xiàn)統(tǒng)一

除核電、火力電廠外，發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一且生產(chǎn)工藝較為簡單，不涉及生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配等復(fù)雜成本核算，會計核算難度不大，統(tǒng)一會計核算科目體系理應(yīng)不是難事。但因未成立財務(wù)共享中心，眾多發(fā)電企業(yè)由各成員單位獨立開展會計核算工作，財務(wù)會計核算功能散落在各成員單位。同時，為了滿足各自的管理需求，各成員單位相繼設(shè)置了不同的會計核算科目體系，最終導(dǎo)致各成員單位間的會計核算科目體系各具特色、難以實現(xiàn)統(tǒng)一，影響了財務(wù)信息的質(zhì)量。

2.2 財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

發(fā)電企業(yè)一般涉及火電、水電、風(fēng)電、核電、太陽能等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊因生產(chǎn)工藝的差異對財務(wù)專業(yè)技能的要求各有不同。核電、火電板塊因生產(chǎn)工藝復(fù)雜對財務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求較高，水電、風(fēng)電板塊生產(chǎn)經(jīng)營較簡單，對財務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求相對稍低。同時，各發(fā)電企業(yè)大部分成員單位地處偏僻，工作環(huán)境不佳，對優(yōu)秀財務(wù)人員缺乏吸引力，只能退而求其次，降低對財務(wù)人員綜合素質(zhì)的要求。還有，各成員單位間人員交流不多，缺乏互相學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)的機(jī)會。上述因素最終導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)各成員單位財務(wù)人員專業(yè)技能高低不一、綜合素質(zhì)參差不齊，難以實現(xiàn)財務(wù)管理信息的統(tǒng)一。

2.3 資金管理各自為政，無法發(fā)揮集中優(yōu)勢

隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，眾多發(fā)電企業(yè)經(jīng)營多元化和跨區(qū)域經(jīng)營的現(xiàn)象越來越多，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求而相應(yīng)成立了眾多的成員單位，造成資金散落于各成員單位。此外，各成員單位所處生命周期階段不同導(dǎo)致融資成本高低不一。成熟期企業(yè)借助經(jīng)營穩(wěn)定、現(xiàn)金流充足等有利條件，在融資談判中占據(jù)主動地位，可獲得較低利率的借款;而處于初創(chuàng)期的企業(yè)因經(jīng)營風(fēng)險較高，在資本市場上較為被動，融資成本較高。因未能成立共享中心來統(tǒng)籌使用資金、統(tǒng)一談判融資，各成員單位間不能有效實現(xiàn)資金調(diào)劑使用，無法發(fā)揮集中優(yōu)勢，影響了資金成本管控。

2.4 信息化系統(tǒng)眾多，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

信息化建設(shè)是一個長期的過程，一方面受制于長期以來資金投入分散、分管領(lǐng)導(dǎo)和職能部門對信息化認(rèn)知進(jìn)度等因素，另一方面也是由于缺乏自上而下的頂層設(shè)計，發(fā)電企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)具有較大的隨意性，最終導(dǎo)致出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、低水平、分散的管理信息系統(tǒng)，存在信息孤島的現(xiàn)象，無法實現(xiàn)信息共享。

3 財務(wù)共享對發(fā)電企業(yè)財務(wù)管控的優(yōu)劣勢

3.1 優(yōu)勢

3.1.1 統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)化體系

財務(wù)共享中心將分散于各單位易于標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性高的會計核算等財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化處理，其中很重要的就是統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)化體系。實施財務(wù)共享中心后，各成員單位的會計核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一由共享中心負(fù)責(zé)，為建立統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)化體系提供了前提條件。同時，共享中心必須結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的特點建立統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)化體系，以提高核算管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化程度，提高會計核算工作效率，提升會計信息質(zhì)量。

3.1.2 財務(wù)人員有較寬廣的職業(yè)空間

財務(wù)共享中心規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，亟須財務(wù)人員熟悉各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)特點。這就促使財務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)，努力提高自己的綜合素質(zhì)，以適應(yīng)工作新要求。此外，發(fā)電企業(yè)的財務(wù)管理體系在財務(wù)共享的驅(qū)動下趨于規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、精細(xì)化、專業(yè)化，過半數(shù)的財務(wù)人員從傳統(tǒng)核算工作中解放出來，參與到企業(yè)經(jīng)營管理決策、財務(wù)價值創(chuàng)造中去，為企業(yè)經(jīng)營管理出謀劃策。最終，在不斷為企業(yè)經(jīng)營管理建言獻(xiàn)策、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時，財務(wù)人員也獲得了較寬廣的職業(yè)發(fā)展空間。

3.1.3 提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力

發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，隨著中國證券市場的日益發(fā)展和規(guī)范，大量的資產(chǎn)或股權(quán)并購重組、資產(chǎn)證券化類事項發(fā)生，既是風(fēng)險敞口密集的窗口期，也是發(fā)揮財務(wù)價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵期。實施財務(wù)共享后，統(tǒng)一的會計核算體系使核算愈加規(guī)范，使特殊、重大事項在事前籌劃有規(guī)可講、有章可循，進(jìn)而為發(fā)電企業(yè)在業(yè)務(wù)前段提供數(shù)據(jù)和支撐，使財務(wù)職能由交易處理型向決策支持型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務(wù)管理價值創(chuàng)造效應(yīng)。

3.1.4 發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢

實施財務(wù)共享后，各成員單位的資金支付和融資職能均由共享中心承接。一方面各成員單位資金統(tǒng)一支付，有利于統(tǒng)一資金調(diào)度、減少資金存量，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。另一方面共享中心統(tǒng)一融資，按照總對總的模式，由共享中心與各合作銀行省行談判，集中各企業(yè)的資源優(yōu)勢，提高了融資議價能力，有助于降低資金成本。

3.1.5 實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高運(yùn)作效率

財務(wù)共享系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)接口與眾多信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，將發(fā)電企業(yè)內(nèi)部的信息孤島連接起來，在實現(xiàn)財務(wù)管理數(shù)據(jù)共享的同時，有利于實現(xiàn)橫向集成、縱向管控的財務(wù)共享管理體系，實現(xiàn)財務(wù)全業(yè)務(wù)鏈條的強(qiáng)管控，妥善解決信息滯后對企業(yè)決策所帶來的影響。與此同時，數(shù)據(jù)共享也有利于發(fā)電企業(yè)充分利用信息管理技術(shù)進(jìn)一步挖掘數(shù)據(jù)蘊(yùn)含的巨大價值，為企業(yè)經(jīng)營決策提供財務(wù)支持，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化有機(jī)結(jié)合，提高公司整體運(yùn)作效率，有效保障戰(zhàn)略實施。

3.2 劣勢

3.2.1 脫離實際業(yè)務(wù)，產(chǎn)生支付風(fēng)險

財務(wù)共享中心辦公地點遠(yuǎn)離各成員單位，共享中心核算人員不了解各成員單位的實際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，只能根據(jù)上傳到系統(tǒng)的單據(jù)和通過向同事詢問等方式了解到的信息判斷經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，無法達(dá)到住地辦公財務(wù)人員對實際業(yè)務(wù)的熟悉程度，難以掌握各項支出的真實性、合理性和合法性，從而產(chǎn)生支付風(fēng)險。

3.2.2 財務(wù)監(jiān)督難度加大

財務(wù)共享中心核算人員因工作等原因無法經(jīng)常到現(xiàn)場，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的過程接觸少、了解不足。加之，會計核算人員經(jīng)常是負(fù)責(zé)多家成員單位的核算工作，任務(wù)較為繁重，日常工作中大多是停留在完成核算任務(wù)的層面，而對各單位眾多的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)缺乏足夠的時間做深入了解，最終導(dǎo)致各核算人員對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)了解深度不夠，無法在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，加大了財務(wù)監(jiān)督的難度。

4 實施財務(wù)共享的建議

4.1 總體規(guī)劃，分步實施，深化建設(shè)

根據(jù)發(fā)電企業(yè)業(yè)態(tài)的情況，財務(wù)共享信息系統(tǒng)建設(shè)總體思路是“先核心應(yīng)用，后深化應(yīng)用”。首期核心應(yīng)用模塊可選擇建設(shè)財務(wù)共享平臺、集團(tuán)賬務(wù)、集團(tuán)報表、報賬管理、影像管理、共享數(shù)據(jù)展示終端、會計檔案管理等，待試運(yùn)行成功后深化建設(shè)，開展深化應(yīng)用模塊（移動應(yīng)用、預(yù)算管理、資金管理、銀企直連、歸檔管理、稅務(wù)管理、大數(shù)據(jù)、智能機(jī)器人）建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)共享與ERP系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的集成。最終實現(xiàn)建設(shè)橫向集成、縱向管控的財務(wù)共享管理體系，全面串聯(lián)起預(yù)算、資金、費用、核算、報表等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提升企業(yè)整體業(yè)務(wù)水平。

4.2 注重業(yè)務(wù)流程再造

首先，財務(wù)共享將原先按照單位劃分會計職責(zé)改為按照業(yè)務(wù)流程劃分會計職責(zé)，打破了單位界限。其次，財務(wù)共享系統(tǒng)管理模式是根據(jù)公司統(tǒng)一的財務(wù)管理思路進(jìn)行設(shè)計，業(yè)務(wù)處理模式是根據(jù)公司統(tǒng)一的財務(wù)業(yè)務(wù)模型分析成果進(jìn)行固化。最后，實施財務(wù)共享，管理模式與原有線下管理模式或原系統(tǒng)管理模式會有較大的變化。這就要求發(fā)電企業(yè)在實施財務(wù)共享過程中充分考慮各成員單位的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)模式，充分識別差異，注重業(yè)務(wù)流程梳理和再造，以適應(yīng)新系統(tǒng)的上線。

4.3 合理配置崗位

合理配置崗位是財務(wù)共享實現(xiàn)預(yù)期效果的關(guān)鍵。首先，崗位設(shè)計應(yīng)充分考慮工作量的均衡，防止出現(xiàn)因工作量分配不均衡導(dǎo)致的過度清閑或者過度繁忙的現(xiàn)象。其次，職責(zé)劃分要清晰、可操作，避免部門、崗位之間職責(zé)遺漏或者交叉，出現(xiàn)風(fēng)險敞口或工作推諉。最后，要把合適的人安排到合適崗位，做到“人崗匹配，人盡其才”，“高能低配”則資源浪費，“低能高配”則履職不到位。

4.4 重視財務(wù)人才培養(yǎng)

實施財務(wù)共享后，過半數(shù)的財務(wù)人員將不再負(fù)責(zé)傳統(tǒng)核算工作，專門從事為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供依據(jù)和實現(xiàn)財務(wù)價值創(chuàng)造的工作，財務(wù)職能由交易處理型向決策支持型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務(wù)管理價值創(chuàng)造效應(yīng)。因此，實施共享后標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理體系和財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，亟須通曉各企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)又熟悉經(jīng)營管理的高素質(zhì)財務(wù)人才。發(fā)電企業(yè)要通過鼓勵自學(xué)、參加職稱考試、集中培訓(xùn)等方式加強(qiáng)財務(wù)人才培養(yǎng)，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)。

5 結(jié) 論

財務(wù)共享有利于發(fā)電企業(yè)發(fā)揮集中優(yōu)勢，提高財務(wù)會計信息質(zhì)量，使財務(wù)職能由交易處理型向決策支持型轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮財務(wù)管理價值創(chuàng)造效應(yīng)。因此，財務(wù)共享已經(jīng)成為新型財務(wù)管理模式的大勢所趨，也是發(fā)電企業(yè)提升財務(wù)管控能力的必然途徑，要從多方面采取切實有效措施，穩(wěn)步推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)，充分發(fā)揮其作用。

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