委托代理方式對高校后勤財務管理的影響分析

馬玉晶

摘要：高校后勤社會化改革經歷多年發展，形成了很多具有地方特點的管理模式和理論方法。但仍然存在若干問題，例如體制問題、產權問題、人事管理問題等。文章針對現有問題進行研究與分析，力圖提出有效的建議，力求創新高校后勤管理模式。

關鍵詞：高校后勤;社會化改革;委托代理

歷經近二十年探索，高校后勤社會化改革取得了顯著的成績，后勤管理水平明顯提高。后勤組織經歷了整合、剝離、合并等過程。隨著高校后勤社會化改革成長與完善，有的后勤組織回歸到原來的管理方式中，仍屬于學校的行政管理體系。后勤財務核算方式按照《事業單位會計制度》進行;有的學校后勤從行政體系中剝離出來，建立了后勤實體。然而，許多深層次的矛盾凸顯，如體制問題、產權問題、人事問題、財務核算問題等。自2015年開始，學校將委托代理的管理方式引入后勤管理中，并按照社會化理念和市場運作方式，采用政府購買服務等形式，對學校的物業、餐飲、住宿等進行一體化管理。

一、高校后勤社會化改革現狀

高校后勤所有資產都屬于學校，如產權關系、資產關系、人事關系等，后勤從學校剝離只是形式上的剝離，實質上仍是學校的組成部分。由于后勤與學校之間是委托代理關系，后勤為完全獨立經濟實體，高校后勤成立了“獨立的法人公司”，但是公司所有注冊資本全部由學校投資，學校同時承擔著無限連帶責任。由于公司獨立，學校在繳納物業費時，后勤給學校開據正規發票，為此公司繳納大量稅款。然而，學校物業管理具有不以營利為目的、不以經濟利益的獲取為回報的特點，學校的大部分資金都是由財政撥款，后勤的絕大多數資金來自于學校，受財政相關法規制約和財政部門的監管，從而后勤經營可以享受事業單位的稅收減免政策。針對改革中的困惑，國家應制定相關政策法規，確保后勤社會化改革目標的實現。

學校為了減少風險的發生，必然要求嚴格控制后勤的一切重大經濟活動，如人事變動、資產的調度使用等。后勤往往只有內部管理權，沒有充分的自主經營權，實質上讓后勤變成了學校的一個行政部門。

二、學校與后勤關系存在的問題

1.學校（委托人）對后勤（代理人）監督管理不完善、不積極

由于公立高校的產權所有者是“虛設”的，實際所有者為國家，學校擁有一定的控制權，卻沒有剩余索取權，學校不能正真享受實質的收益。因此，學校對后勤進行監督管理的力度不強、積極性不高。

2.后勤沒有充分自主經營權，挫傷后勤代理職責的積極性

目前，高校后勤實體的產權關系、資產關系、人事關系仍然從屬于學校，后勤從學校剝離只是形式上的剝離，后勤與學校都沒有與之相適應的制度，改革體制建設不明確，許多問題無法解決。產權關系不清導致后勤在參與市場經濟過程中所承擔的大部分風險最終由學校來分擔，學校必然要求嚴格控制后勤的一切重大經濟活動，如嚴格控制后勤的人事變動、資產的調度使用，甚至直接參與后勤的經營決策過程等，挫傷了后勤作為代理人的積極性，影響了實體的經營與發展。

3.產權不清晰、資產剝離困難

高校后勤產權不清是產權不完整的表現，也就是處在一種產權殘缺狀態，產權殘缺往往與產權結構不合理有關，多元產權結構比一元產權結構更有利于產權的完整，因為在多元產權結構下對于產權相關的制度和機制建設較為完善，產權也更加清晰。目前高校后勤的產權是一元結構，學校是后勤唯一投資主體，后勤對學校資產享用控制權而收益權卻屬于學校的情況比較常見。在這種產權殘缺情況下，一方面導致后勤管理人員積極性受到壓制，缺少創新動力;另一方面學校為了加強風險控制不可避免地加強干預，使后勤經營決策能力受限，不利于后勤改革發展。

4.后勤人事管理機制不健全，造成后勤缺乏責任感、風險感和約束感

高校后勤是從計劃經濟體制中剝離出來的，其管理者主要從學校事業編制人員中產生，后勤的管理理念很難形成適應市場經濟體制的代理競爭理念，其管理與學校管理理念存在著千絲萬縷的關系。隨著高校后勤社會化改革發展，事業編制人員在后勤只占少數，其他為非事業編制人員。雖然后勤實行了全員聘任制，實質上仍是事業編制“鐵飯碗”制度，在編職工占據管理者崗位。既使有經營才能的聘任制員工也可能被無經營才能的在編人員領導，導致了后勤管理層人員選擇的低質。有些聘任制人員已在后勤從事多年，經驗能力學歷都被大家認可，但因后勤人事體制問題不予重用，打消了聘任制員工積極性。同時，存在著嚴重的“同工不同酬”現象，在編人員工資水平遠遠高于聘用制員工。因此，高校后勤難以在社會上招聘到高素質的人才，缺乏有效激勵機制，造成后勤實體缺乏責任感、風險感和約束感，同時，學校難以客觀評價后勤人員的業績，最終導致后勤實體經營的低效。

5.后勤實體服務質量與經營目標相矛盾，加劇了后勤的政策性負擔

后勤實體主要職責是為師生提供服務和保障，具有不以營利為目的，不以經濟利益的獲取為回報的特點。然而，作為代理人的后勤實體在市場經濟條件下，具有市場經濟屬性，其必須經營和發展，追求效率和收益。因此，在保障性和市場性共有的特點下，后勤實體不能明確代理目標。在政策性負擔的情況下，后勤會出現政策性虧損，學校就應該給予政策性優惠或補貼。但是，學校對后勤經營虧損的真正原因較難辨別，把經營性虧損與政策性虧損相混淆，因此對后勤實體的業績難以客觀地衡量。

三、對后勤實體管理體制、經營、財務管理改革建議

1.明確產權關系，做好固定資產清查和評估工作

首先對學校投入后勤使用的所有固定資產進行清點、盤算，對每個固定資產已使用年限、尚可使用年限、成新率等登記造冊，以一個相對公平公正的辦法，由專業評估機構對這些固定資產進行市場合理評估，學校根據評估出來的資產價格，以同等價格或者一定的折現價格以股份形式將其投資到后勤實體。年終，學校根據投資協議以當初投入的股份比例收取利潤，實現資產保值增值。

其次，明確高校后勤土地、房產使用權收費制度。高校后勤使用學校的土地和房產并不總是免費的，學校可以給予后勤在管理創新期間免費的使用權，在社會化改革創新取得初步效果后，按照約定收取一定費用，也可以用土地和房產對后勤再次進行資本性投資。

2.實行高校后勤內部機制改革，建立公平競爭的環境

內部管理方面，著重進行內部機制變革，首先打破事業編制和非事業編制人員的界限，實現同工同酬、公開招聘、擇優錄用。其次在激勵分配制度方面建立業績評價和業績獎懲制度，講求按勞取酬、競爭上崗、末位淘汰。有效的激勵能促進后勤的發展，但激勵只有在公平競爭環境下才能發揮作用。

培育外部競爭環境。要堅定不移地打破原有的服務模式，打破后勤實體對高校后勤市場的自然壟斷。在經營方面引進校外資源和校外力量為高校后勤服務，使校外實體與后勤實體形成競爭的態勢。通過競爭，學校不但會獲得優質的社會資源和服務，同時會鞭策后勤改善自身，提高管理和經營效益。

3.加強內控體制建立

在高校后勤體制改革的過程中，應當借鑒企業內部管理經驗，并在實踐中不斷完善，形成具有高校后勤特點的內部控制體系。內部控制建設中應以會計控制為中心，首先做到將后勤的會計核算組織置于學校的控制之下，保證國有資產的安全和會計信息的真實。

不相容崗位分離是內部控制的思想核心。高校后勤對各項經濟業務進行梳理，明確崗位職責，完善內部牽制制度，實現崗位之間的制約與監督。

4.尋求政策支持，保證后勤實體合理發展

后勤實體經營范圍廣泛，可劃分為經營性實體、保障性實體、半經營半保障性實體。對于保障性實體范圍內的后勤實體，政府應為其設立各種法律法規，給予一系列財政支持、稅收優惠政策，保證高校后勤不會因過度市場化而失去公益性。對于營陛實體范圍內的后勤實體，應通過市場競爭環境調節，鼓勵社會企業多元化經營，從單一經濟利益最大化向社會化利益轉變。

5.財政資金使用和監管問題

后勤服務企業使用的仍是財政撥付資金，但企業向學校開據正規發票，把資金撥付給了企業，企業為此繳納大量稅款，同時按照合同約定支配使用，受財政相關法規制約和財政部門的監管。后勤人員自行采購物資，易違背財政管理制度，脫離政府采購監管。如果監管太嚴格，企業人員將失去積極性，因此，企業可以制定一些激勵機制和福利保障，來調動企業人員的積極性。

綜上所述，后勤改革是一系列復雜的改革。高校后勤社會化改革應堅定不移地走下去，并結合實際，研究出改革的具體措施政策，逐步走向社會化。