全面預算管理有效性研究

周獨軍

摘 要：為落實集團公司戰略，提高公司管理水平，充分結合集團公司“十三五”財務重點任務和規劃要求，提升五項管理之一的全面預算管理工作，要求以戰略指標為導向、以分層管控為手段、以融入業務為關鍵、以價值提升為目標，建立目標清晰、管控有力、分層分類、支持決策、激勵有效的全面預算管理系統。突出集團戰略的牽引作用，健全全面預算的執行和管控機制。旨在通過全面預算管理優化資源配置、提高運營效率、強化風險管控、促成企業戰略落地，最終實現企業經營目標。本文從全面預算管理制度、流程和管控模式等頂層設計的優化為切入點，以成本管控為抓手，利用信息化手段強化預算執行的落地，最終通過績效考核實現全面預算閉環管理，確保預算管理的有效性。

關鍵詞：全面預算;優化管控;有效性

一、優化和完善公司全面預算管理制度、流程和模式

（一）全面預算制度體系的建立

修訂《全面預算管理辦法》，同時發布配套的《成本費用預算細則》《資金預算管理細則》《科研預算管理細則》。其中，全面預算辦法堅持戰略導向、業務驅動、權責對等、標準科學、全員參與、價值提升的原則，主要包括預算組織、預算體系、預算編制與審批、預算的實施管理、預算考核與評價等。

三個細則中成本費用預算細則堅持效益改善、降本增效的原則，主要內容包括成本費用預算構成、預算總體要求、預算編制分工與核定、預算的分析與控制等;資金預算管理細則堅持量人為出、降低風險的原則，主要內容包括資金預算類別、預算編制分工、執行與控制等;科研預算管理細則堅持以收定支、動態調整的原則，主要內容包括公司科研預算職責分工、編制流程、預算的執行與控制、調整與考核等。

通過制度的修訂和完善，形成了以全面預算管理辦法為核心，以成本費用預算管理細則、資金預算管理細則、科研預算管理細則等管理細則為補充的全面預算管理制度體系。

（二）完善全面預算管理模式

搭建全面預算四級管理體系，全面落實預算分級管理、各司其職。

其中，預算管理委員會是全面預算管理的最高權力機構，統一組織、管理全面預算工作。一級責任主體為公司主管領導，對所分管業務預算工作進行抓總對所分管部門業務預算進行審批;二級責任主體為公司項目負責人，對所負責項目的全業務鏈預算進行統籌（合同簽訂、成本控制、資金計劃）;三級責任主體為業務部門，嚴格按照“業務誰主管、預算誰組織、成本誰控制”的原則，完成業所主管業務預算的編制與報送、平衡與分解、控制與分析等一系列的預算動態管理;四級責任主體為業務單位（分子公司），按預算管理部門下達的年度、季度預算目標，結合月度生產計劃，編制成本費用月度控制計劃，安排推進各項生產任務。

二、以融入業務為關鍵，增加管控的維度和力度，實現價值提升

（一）狠抓全面預算管理，努力實現增收節支

以全面預算為重要抓手，對公司的經營活動開展合理的籌劃安排，實現資源配置最優化，規范公司全面預算編制、審批、執行、分析及考核，開展全面預算管理課題研究，持續深入推進全面預算管理體系建設。

一方面，明確產品收入指標責任單位、強化項目管理團隊整體牽引作用，確保月度分解預算目標按計劃完成，持續保障年度收入計劃的實現。另一方面，強化各類成本控制目標落到實處，下發公司成本管控總體方案，通過目標拉動和過程管控，全年力爭實現生產環節成本費用相對壓降**萬元。材料費、外協費等變動成本按照相對數壓降20%進行重點控制，三公經費、出國費等非生產性費用按照絕對額下降l0%的剛性約束進行下達控制。通過明確各單位、各部門管控責任，強化“目標成本”，確保實現增收節支。

（二）健全執行和管控機制，加強預算信息化建設，提升管控手段

完善全面預算信息化管控手段，實現預算模塊和合同模塊、資金管控的互通互聯，提出合同、掛賬和資金支付“三維度”多管齊下的預算管控模式。

一方面，強化業務合同管理，對成本費用的發生進行源頭把控，按照調整后的業務分工與采購權限修訂合同管理辦法，系統梳理合同業務分類，逐級細化合同業務授權，明確業務分類與各層級的合同簽訂和審批權限，并強化制度執行。

另一方面，持續開發應用浪潮系統，打通合同模塊與預算模塊兩個信息孤島，系統內置成本費用預算信息，在合同簽訂時自動控制;系統內建立費用統計分析模板，推送給各預算責任部門，達到數據共享、強化分析與過程管控的目的。通過浪潮系統將合同和網報系統關聯，實施月度按計劃控制，超過當月計劃的業務一律不得報銷，嚴格將月度發生額控制在指標范圍內。

（三）重點預算實施月度滾動調整管控，確保月度指標下達及時、合理，強調過程跟蹤

結合全面預算管理委員會審議通過的成本管控指標及要求，向各成本管控主體下達全年管控目標。成本管控主體部門結合業務實際，將成本總管控目標分解到月度、分解到業務單位和產品項目：將費用管控目標分解到業務部門和業務單位。每月通過月度經營例會對上月成本費用執行管控情況進行通報，要求業務單位逐一分析原因并制定下一步管控措施，同時下達次月管控指標。

（四）以績效考核為抓手，促進內部激勵與監督機制的完善，確保全面預算管理的有效性

充分發揮績效考核在全面預算管理中承上啟下的關鍵作用，確保全面預算管理的剛性和有效性，嚴格按照“業務誰主管，預算誰負責”的原則。尤其強調成本費用的管控和考核，實施由公司對業務部門、業務部門對業務單位的二級考核模式，即公司每月按照公司考核指標體系根據已下達的經濟指標或任務指標考核業務部門。業務部門根據不同的費用管控要求和重點制定針對業務單位的成本費用考核實施細則，每月根據月度工作會下達的管控指標進行管控并施行考核。

同時，在公司考核體系中將“成本指標”類作為各單位四大考核板塊之一，業務單位成本指標占比達30%（部分單位占比高達50%），業務部門占比達20%，從考核體系源頭提升成本費用指標管控的重視度，著實把握全面預算管控的重中之重。

三、狠抓影響公司經營成果的成本管控，建立四級成本費用管控體系，細化指標、分解落地、各級管控、貫徹到人

以實現年度經濟恢復性增長、經營目標實現為目標，開展收入、成本費用目標管理，實施經營全要素管控，建立經營目標實現責任制;構建“以銷售收入為起點，目標利潤為核心”測算年度成本費用目標的控制模式，細化指標（任務）分解。

聚焦業務分工推動落實經濟指標，深化推進四級成本費用管控模式，堅持項目和系統管理并重，推動實施矩陣式成本管控，充分發揮“主管領導抓總、項目經理牽頭、主管部門推進、業務單位實施”的積極作用和管理職能。

共計分解12大項（22小項）成本費用指標，其中：一級管控指標分解落實到8名公司主要和主管領導，二級管控指標分解落實到公司14名項目經理，三級管控指標分解落實到10名業務主管部門一把手，四級管控指標分解落實到10名業務單位一把手。可見，公司管控力度之大、管控涉及面之廣，在成本管控上實現創新突破、下足功夫。

公司從全面預算工作管理現狀出發，以全面預算管理制度、流程和管控模式等頂層設計的優化為切入點，以成本管控為抓手，利用信息化手段強化預算執行的落地，最終通過績效考核實現全面預算閉環管理，建成了“全方位、全過程、全員”的全面預算管理體系和機制，確保預算管理的有效性。

參考文獻：

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