論馬斯洛需求層次理論在中小型民營企業員工激勵中的應用

毛欣穎

摘 要：隨著全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在企業管理中的地位和作用日益增強，而采用恰當有效的員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今我國企業的必要選擇。借助馬斯洛需求層次理論，通過研究分析企業員工激勵及激勵機制，說明了企業的激勵機制必須隨著經營環境的變化和員工群體的改變做出相應的調整，進而依據激勵理論分析了企業現行激勵機制存在的問題，并明確了其調整策略。

關鍵詞：馬斯洛需求層次理論；激勵；應用

當前，現代企業激勵機制存在的缺陷，制約著企業員工生產積極性和創造性的發揮，嚴重阻礙了企業的發展。激勵在人力資源管理中扮演著重要的角色，馬斯洛需求層次理論對現代人力資源管理有著重要的指導意義。依據馬斯洛需求層次理論，就企業員工激勵措施進行了設計。如何利用馬斯洛“需求層次理論”，針對企業員工，制定不同的激勵機制，從而是生產效益最大化。

一、引言

組織目標的實現，主要取決于組織成員的主觀能動性的發揮和工作效率的提高。激勵理論認為，組織對其成員合理需求的滿足程度直接決定著組織成員積極性的發揮程度。需求是行為產生的起點，也是激勵的著力點。因此，建立完善的、有效的組織激勵機制，是實現組織目標的關鍵所在。

二、認識馬斯洛需求五層次理論

需求層次理論是由美國著名心理學家馬斯洛（Maslow）在1943年所著的《人的動機理論》一書中首先提出的。馬斯洛理論認為，個體成長發展的內在力量是動機。而動機是由多種不同性質的需要所組成，各種需要之間，有先后順序與高低層次之分。每一層次的需要與滿足，將決定個體人格發展的境界或程度，由低到高依次是：

2.1 生理需求

這是人們最原始、最基本的需要，如日常衣、食、住、行等等。它關乎人們的基本生存，是最強烈的不可避免的最底層需要。只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素。

2.2 安全需求

包括對人身安全健康、工作保障、家庭穩定的需求。整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。

2.3 社交需求

包括對友情、愛情等方面的需求，人們都希望得到相互的關心和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經歷、教育、信仰都有關系。

2.4 尊重需求

人人都希望有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、獨立自主。外部尊重是指希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。

2.5 自我實現

這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情，達到自我實現的需要。在管理中，激勵就是滿足員工的各種需要借此激發人的動機，調動人的積極性，從而使工作更有效率。而了解需求又是滿足需求的首要前提，馬斯洛的需求層次理論在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律，企業了解員工需求，實施有效激勵具有重要價值。

三、馬斯洛需求層次理論在F公司的選用

F公司是自1995年開業以來，我們一直致力于為食品，飲料，膳食補充劑，個人護理和動物營養市場的客戶提供支持，并幫助他們將自己的想法變為現實，很自豪能夠提供卓越的成分和解決方案，以提高世界上最著名的品牌的性能，口感和營養價值。隨著企業的發展及業務的豐富化和多樣化，其中，碩士及以上學歷占50%，本科占40%。銷售毛利連續三年遞增40%，平均年齡28歲，90后占35%，80后70后占55%。然而， 作為未來的生力軍80和90后的群體有其自有的特色，企業若希望持續的發展，也需要考慮不同階段不同群體的特征，對癥下藥實施激勵和推動，員工才能朝著企業的目標努力，實現共贏：

3.1他們大部分的職場表現，六高：離職率較高；學習欲望強烈；創新意識較好；自我實現更高；個人興趣更濃。六低：忠誠度較低；缺乏團隊精神；責任心較弱；敬業精神欠佳。

3.2 高管曾感嘆：“遇到80、90后，我多年的管理經驗可能要清零，從頭再來了！”在珠三角和長三角地區，有一些規模小的企業不知不覺患上80、90后管理恐懼癥。因此，企業想要適應80、90后員工個性化發展，企業高管層及干部必須順應時勢變化，重塑管理理念，轉變用人方向。

3.3面對大批“80、90后”不可逆轉的涌入企業，并將構成企業發展的主力軍，管理者在頭痛，社會在憂心，我們該如何適從？其實“80、90后”并不是洪水猛獸。自信、進取有抱負、重視學習是很多企業在他們身上看到的優點。只要引導得法，激勵有方，“80、90后”所發揮的作用將是不可估量的！“80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易出現情感困擾，可見：未來企業的核心競爭力將是“80、90后”人才的合力！

四、激勵實踐過程中的主要問題

4.1 過分夸大金錢等經濟手段對提高員工積極性的意義，采用多頻率高強度的經濟激勵措施以提高人才的表現是被提及最多的問題，這個問題背后隱藏的“員工對物質待遇的關心遠超工作本身”的趨勢讓許多HR表示擔憂。

4.2 除此之外，激勵方式和手段單一無法滿足不同員工個體需求、激勵缺乏公平性考核標準不被員工認可造成組織內部矛盾、一味追加高成本激勵以挽留高績效員工使得成本上無法顧及團隊及全員，也是當前企業員工激勵策略面臨的主要問題。

五、馬斯洛需求五層次在F公司實踐中的應用

在被問到“最希望公司給你什么樣的獎勵？”時， “薪資或獎金激勵”得到半數以上人員的認可，是最有人群基礎的有效激勵方式；“福利或特權”排在第二位，具有多樣化選擇性的福利和比較稀缺的特權利益有助于提高員工對激勵方式的滿意度。

除了物質激勵外，幫助員工提升職業競爭力的“培訓等深造機會”，代表著良好工作氛圍與同事及客戶關系的“平級認可”、以及“榮譽激勵”這樣類型的精神激勵也頗有一定程度上的群眾基礎。根據以下統計，結合F公司的情況，做如下的嘗試：

5.1薪酬激勵

薪酬是最直接的體現，在激勵員工的措施中占有相當重要的位置。但是薪酬管理不單單是金錢激勵，實質上它是一種很復雜的激勵方式，隱含著成就的激勵、地位的激勵等。

（1）建立激勵性的薪酬制度。秉著公平、競爭、激勵、經濟、合法性的原則，建立合理的薪酬模式和薪酬結構。只有遵循合理的薪酬管理原則，才能以薪酬的手段不斷激勵員工，把優秀的員工留住，防止人才流失。讓真正努力的員工得到最好的報酬，不能輕易削減員工的利益。

（2）制定有效的薪酬激勵計劃。對于核心前線人員及中高層人員可以提供各種形式的獎金和延期紅利。

（3）用彈性福利計劃激勵員工，提高員工對報酬的滿意度。包括醫療保險、住房及補貼、帶薪休假、業務用車、進修和培訓機會等等。

5.2目標激勵

目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。通過目標的設置來激發動機，指導行為，使員工的需要與組織的目標結合起來，以激發他們的積極性。通過設定企業愿景的目標，會對員工產生激勵作用，而以理想和信念為支撐的激勵是一種高層次的激勵。

（1）明確目標。設置目標要合理，可行。要設置總目標與階段性目標。總目標可使人感到工作有方向，但達到總目標是個復雜過程，有時使人感到遙遠和渺茫，影響人的積極性。因此要采取“大目標、小步子”的方法，把目標分成若干個階段性目標。

（2）強化考核。對目標完成情況，在月、季、年進行講評、獎優罰劣。不光對績效好的員工給予晉升的機會，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進員工個人和企業的發展考核周期的制定。

（3）注重方式。注重方式、方法的使用，促進“公正與效率” 目標的實現。根據企業所處行業和崗位的特點，找到適合不同特點的員工的發展途徑與空間。對于員工發展和晉升的方式，在不同的行業和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。

從這個意義上說目標激勵的本質就是自我實現激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力。

玫琳凱女士在其退休后以5000美元起家，創建了今日享譽全球的玫琳凱化妝品公司。該公司的大部分員工是女性。玫琳凱曾說：“我要創造一個企業；給女人機會去成就她們才能所能及的事。”在這個女性處于工作劣勢的社會里，這么不讓員工感激公司提供的發展環境，怎么會不為公司也為證明自己而加倍努力工作呢？

5.3 期望激勵

這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。

心理學家曾做過一個實驗。挑選一批兒童送給一位教師培養，告訴老師這是一批超常兒童。老師就以高于正常兒童的標準來培養他們，最后這批兒童平均起來真的取得了超出一般水平的成就。事實上，這批兒童不過是從一批正常兒童中隨機抽選出來的，并非超常群體。這就直接驗證了皮格馬力翁效應。

歌德曾說：“以人的表現去對待他，他就每況愈下。若對待他，就如同他已將潛能發揮至極致，你就會造就他。”管理者對員工有較高期望時，深層次里還包含著一種信任和肯定，這是一種至高無上的贊美，充滿智慧的鼓勵。沒有人喜歡讓人失望，當你給他較高期望時，他原先那種“懷才不遇”的不滿立即會轉化成知遇圖報的強大動力，爆發出自己的全部潛能，做出非凡的業績來。中國一句俗話：“說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行。”也說明了同樣的道理。

5.4 授權激勵

有效地授權，就是同時做兩件事：一是創造發揮“能字當頭”精神的氛圍；二是需要有一批基層的員工，他們有愿望、有能力、有勇氣去做好自己的工作，解決自己的問題。授權要讓員工有自主權，使員工獲得尊重與肯定，具有相當程度的成就感，這樣，企業才留得住可用之才，這也是一個企業的經營之道。

（1）評估風險。授權以前應該充分評估風險和損失，使計劃風險或損失減少的最低程度。所授職權符合崗位的要求，不能越權。所授職權與下屬能力相當，對于能力較強的員工，應授予重權；能力較弱的員工，就不能授權，以免造成損失。

（2）權責相符。所授之權與責任相統一。責任大于權利，員工處理分內的工作需要不停的請示和等待批準，容易使員工感到壓制，難以激發工作熱情；權利大于責任，若員工不合理的濫用職權，將會增加管理的難度，造成企業的混亂。

（3）合理檢查。必須進行有效的指導與控制。不應過多干預下屬的具體做法，而應該讓下屬大展身手，充分發展其潛力，充分信任你的員工。但可以通過業績和進度報告的方式進行監督指導，使下屬不敢有所逾越。

5.5 分享激勵

（1）員工持股。為員工提高保障，有利于留住人才。把員工持股同社會保險結合起來，為員工增加收益，從而解除員工退休后的后顧之憂，起到激勵員工長期為企業盡心盡力工作的作用。但是也要有預留機制，以保持對新員工和老員工不斷創新與創業的牽引和激勵。股權激勵是一種長期激勵的形式，通過企業經營者的長期努力，提升企業價值，經營者則在企業價值提升的過程中實現自身的經濟補償。

（2） 增強組織歸屬感，激勵員工自豪感。創造共同的立場，尋找與下屬的共同之點，促進彼此的信賴關系，加強團體內成員的向心力。管理者應從點滴小事著手，激發出員工的自豪感、榮譽心。

六、F公司在企業人才激勵上的不斷探索及豐富趨勢

6.1中國企業員工激勵管理未來模式

（1）以新技術為輔助搭建低成本、高效率、易操作的激勵管理系統

（2）以激發和管理雇員的敬業度與忠誠度為目標導向

（3）以員工認可的參數為基礎將員工忠誠度在系統中可量化、可視化、動態化呈現

（4）以企業文化為標準將之拆分為具體行為并設立激勵項目

（5）以員工福利分級體系將員工激勵與權益等級掛鉤提供多元化和專屬獎勵體驗

（6）以新技術為媒介實現即時獎勵、平級獎勵、內外部獎勵等更多激勵模式

6.2數字化+新技術是激勵策略進化的大趨勢

智能手機的普及帶來的改變是革命性的，移動技術值得企業管理給予高度重視。現今許多工作和生活相關的行為都可以在移動端實現，人們越來越習慣于這種便利，而在移動端實現激勵策略的執行， 將會像所有辦公室都安裝office 軟件一樣成為一種廣泛普及的手段。許多創業公司也在布局移動端的企業市場，不只是手機端和VR技術，新技術在激勵策略的應用將會更加系統和多元化。已經有越來越多的機構和專家強調了數字化管理的進化趨勢以及大數據等技術對策略制定的價值， 但目前H R 的工作數字化程度卻并不算高， 未來H R 部門的成長還有很多空間。

無論哪種激勵方式，若只是單獨對一人一事，而不營造一種氛圍，不形成一種制度，都只能是一時的激勵。學習創造，積極向上，追求卓越，富有自身特色的企業文化才是長期激勵機制的保證。

美國哈佛大學的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就會有一種企業文化，而沒有企業文化的企業是那些長期以來一直失敗的企業。”美國《財富》雜志在談到世界上最受推崇的公司時說：“擁有自創文化的公司可以不受經濟蕭條的影響。”

參考文獻：

[1]激勵：讓員工自覺工作的116個技巧 用對激勵方法激發員工的超強戰斗力！

[2]《激勵員工不用錢》 中國工信出版集團，人民郵電出版社，2019.

[3]《正向激勵》突破性的痛點式激勵方案，中國友誼出版社2018.

[4]馬斯洛《人的潛能和價值》 華夏出版社，1987.

[5]《馬斯洛人本哲學》吉林出版集團有限公司，全國百佳圖書出版單位 2013.