淺析電力企業薪酬管理中存在的問題及對策建議

鄭章磊

摘要：合理有效的薪酬管理對電力企業長遠發展具有重要的推動作用，但目前我國電力企業在薪酬管理工作中還存在著一些問題，本文主要針對我國某電力企業X薪酬管理中存在的問題進行分析，并提出了一些改善薪酬管理工作的措施，希望能夠提高企業薪酬管理水平，成為一流能源企業。

關鍵詞：電力企業;人力資源;薪酬管理

在企業的人力資源管理工作中，薪酬管理是其工作核心內容，關系到了企業的長遠發展。目前電力企業已經普遍認識到薪酬管理工作的重要性，加大了對薪酬管理的重視程度和研究力度，針對目前某電力企業薪酬管理上所存在的問題展開分析，探討解決對策，從而激發員工的工作熱情，促進企業自身的快速發展。

一、電力企業人力資源薪酬管理中存在的問題

（一）工資總額決定機制不適應企業現狀。X作為國資委直接管理的中央企業，國資委實行工資總額同經濟效益掛鉤辦法，曾對促進國有企業提高經濟效益、調動廣大員工積極性發揮了重要作用。但隨著市場經濟體制逐步健全和國有企業改革不斷深化，現行的工資決定機制還存在著市場化分配程序不高、分配秩序不夠規范等問題，這給薪酬管理工作造成一定的阻礙，難以充分發揮薪酬的激勵作用。

（二）薪酬分配制度優勢未能充分發揮。好的薪酬分配制度設計是用來匹配企業發展戰略，促進企業發展的，相反，也會起反作用【1】。X較早實行崗位薪點工資制和全員業績考核，實施初期薪酬激勵作用明顯，領導及員工工作積極性明顯提升。但是隨著制度執行過程中進入誤區，薪酬分配的制度優勢難以有效發揮。薪點調整與崗位調整同步，收入和崗位晉升直接掛鉤。員工晉升無望時，收入難以提升，員工工作積極性受挫嚴重，從消極怠工演變為離職跳槽。

（三）薪酬分配結構不合理。結合X現有薪酬分配結構，基層企業崗位層級收入級差較小;內部薪酬分配結構比例不合理，中高級管理人員薪酬占工資總額比例超過50%;薪酬結構中工資和獎金構成比例不合理，獎金占收入比例較高，且獎金靈活性大，加之設立各種獎金明目，使得員工認為獎金也是日常基本工資的一部分。

（四）績效考核的激勵作用未能充分發揮。X自2010年起就開始實行員工業績考核，初期指標體系設置時以定量指標為主，實施效果不佳，讓績效考核一度流于形式。當前，績效考核指標體系設置時，綜合定量和定性指標，但是實施過程中發現大量工作無法單純通過定量或定性來衡量，并且考核評價時容易融入評價主體的主觀成分，難以保證評價結果的科學性和準確性【2】，使得績效工資成了 “固定收入”，弱化了績效對薪酬分配應當起到的積極作用。

二、完善電力企業人力資源薪酬管理的對策建議

（一）改革工資總額決定機制。國資委充分認識到當前工資總額決定機制存在的問題，從2019年起逐步改革工資總額決定機制。根據企業發展戰略和薪酬策略等，綜合考慮勞動生產率提高和職工工資水平市場對標等情況，結合工資指導線，合理確定年度工資總額。完善工資與效益聯動機制，企業經濟效益增長的，當年工資總額增長幅度可在不超過經濟效益增長幅度范圍內確定，原則上實現增人不增工資總額、減人不減工資總額，鼓勵企業提高效率。改革工資總額管理方式，全面實行工資總額預算管理，對主業處于充分競爭行業和領域的企業，工資總額預算原則上實行備案制，提高央企工資總額的自主權。

（二）不斷健全完善制度體系。完善崗位薪點工資制，融入崗位薪點動態調整機制，進一步發揮崗位薪點工資制的激勵作用，充分體現一崗多薪的制度優勢，調動員工的工作積極性。崗位薪點動態管理主要包括了崗變薪變、薪點點值調整和崗位薪級調整這三個方面內容，員工收入提升不再局限于必需實現崗位提升，隨著員工的資歷、服務年限、專業素質等提升，不僅實現員工收入的增加，同時為員工職業多通道發展創造條件。另外，崗位薪點動態調整機制的基礎和前提是不斷完善本企業的業績考核體系，實行崗位薪點動態，可以有效促進企業績效管理工作水平的提升。

（三）不斷完善薪酬分配體系。不斷完善薪酬分配體系，實現崗位能上能下，收入能增能降【3】。持續推進全員業績考核，員工收入高低直接與績效考核結果掛鉤，加大績效考核工資占比，按考核結果進行員工收入二次分配。同時績效考核結果也作為員工培訓、晉升、獎懲等主要依據。實行企業負責人年薪制，績效年薪是與企業經營業績考核結果直接掛鉤的收入，明確要求分配時績效年薪占比不得低于50%;近期，將實施企業副職負責人的業務線崗位績效對標評價，在與正職負責人聯動考核的基礎上，加強對副職負責人績效考核。通過人力資源管理信息系統數據分析，實現企業中高級管理人員與全員人均收入水平的比例關系的實時跟蹤，有效控制中高層管理人員過高不合理的收入。不斷豐富薪酬構成，根據國家規定執行班組長津貼、艱苦邊遠地區津貼、技能津貼等，從而將薪酬向一線崗位、艱苦崗位傾斜。

（四）充分發揮績效考核的激勵作用。通過多年實踐經驗，結合X公司員工的工作內容相對集中于各類工作任務完成情況，放棄單純的定量指標體系或定量加定性指標體系，逐步轉變為指標考核與工作任務評價相結合的績效考核評價體系。根據年度工作會議、黨委會議等來源對工作任務進行分類，工作任務被分別賦予不同的難度系數，并且細化、量化的指標和工作任務評價規則，最大限度剔除評價主體的主觀因素，從而提升評價結果的科學性、合理性和公平性，讓員工感受到考核所具有的公平性，真正發揮了績效工資的激勵作用。

結束語：

綜上所述，電力企業作為關乎國計民生的中央企業，隨著電力企業市場化、國際化不斷深入，電力企業原有的薪酬管理也暴露出一些問題，因此，有必要運用科學合理的方法不斷完善薪酬管理工作，提高電力企業薪酬管理水平，進而調動起員工工作的主動性，更好的投身到工作之中，為建設一流能源企業添磚加瓦。

（參考文獻：）

[1]張有亮，馬曉燕.新勞動法背景下的職工薪酬管理[J].學術論壇，2009（4）：29-132.

[2]胡偉.加強國有企業的業績考核[J].商業經濟，2012，01：86-87.

[3]鄭文力.國有企業經營者薪酬設計的思考[J].福州大學學報（哲學社會科學版），2003，01：23-27.