基于戰略導向的煤炭企業績效管理研究

馬紅強

【摘 要】績效管理是人力資源管理和企業管理的重要組成部分，而傳統的績效管理只關注企業的財務指標和結果指標，缺乏與企業戰略目標的結合。本文結合中國煤炭企業的現狀和特點，并應用平衡計分卡，對煤炭企業采用基于戰略導向的績效管理，分析出煤炭企業績效管理各方面影響因素和關鍵指標因素，并構建戰略地圖。基于戰略導向的績效管理在企業的管理應用中更具有戰略性，與企業的發展更加緊密相連。

【關鍵詞】績效管理;戰略導向;煤炭企業;戰略地圖

The Coal Enterprises Performance Management Base on the Strategic Guidance

Abstract：Performance management is a very important part of human resource management and enterprise management. Traditional performance management is focus on financial target and outcome measurement， and lack of combine with enterprise strategic goal. To structure strategic map， this paper analysis influence factors in a variety of aspects and key performance indicator of Coal Company， merging present situation and characteristic of Coal Company and Balanced Score Card. Based on strategic guidance performance management is more strategy in enterprise management， and is close and conjoint with enterprise development.

Keywords：Performance Management Based on Strategic Guidance Coal Company Strategic Map

一、概述

1、基于戰略導向的績效管理

基于戰略導向的績效管理是以企業發展戰略為出發點，對企業績效涉及的各種要素進行管理，通過績效溝通、業績評價產生績效考核結果應用于企業日常管理活動中，以此激勵員工在日常管理活動中持續改進工作并實現企業發展戰略的管理活動。績效管理的每個環節都與企業發展戰略、發展目標相關聯。

企業戰略目標通過組織體系分解到每個部門和崗位，員工在完成自身工作的同時，還要通過績效考核等工作與企業戰略相一致，引導員工不斷提升個人績效，從而提高組織績效，進而實現組織目標。在這個過程中，績效管理包括績效計劃的制定、績效管理的實施、績效管理的反饋以及績效結果的應用等方面[1]。

2、傳統績效管理與基于戰略的績效管理的區別

在傳統績效管理的實施中，大多數企業把績效管理當成是一項任務，只有在考評時才用到績效，忽略了績效目標的設定。而且傳統績效管理與企業戰略脫節，使得考核指標不能與企業的發展戰略相適應。因此造成員工對績效管理的重視程度不夠，思想上不能夠對績效管理在企業發展中的重要作用達成共識。在績效管理中，考核目標與企業戰略的結合，根據戰略發展得出的關鍵指標，使得績效管理更加科學。

上下級對于企業戰略溝通不足，對企業的發展戰略缺乏共識，而且對績效管理的過程中不重視對信息的反饋，使得績效管理只流于對各項指標的評分，忽略了績效管理實施過程中對員工的反饋。缺乏反饋信息，反饋機制的不健全，使得員工不能根據績效管理及時改正自己的現有的做法，績效管理不能發揮效果。

戰略導向型的績效管理通過與企業戰略目標相關聯，進一步增強了績效管理的戰略性，對傳統績效管理體系進行了有效彌補?；趹鹇詫虻目冃Ч芾砼c傳統績效管理有明顯的區別如下[2] （見表1）。

二、煤炭企業績效管理存在的問題

1、績效考核體系設計和績效標準不合理

績效考核目的不明確，造成煤炭企業為了考核而考核，把績效考核誤認為是管理目的。同時，績效評價標準過于剛性，使得績效標準不能隨著生產經營環境發生變化而變化;績效標準的單一性造成績效考核不能根據不同煤炭企業的生產環境不同而差異性管理。

2、績效考核主體單一和考核過程形式化

雖然多數煤炭企業已經制定完備的績效考核工作制度以及相應的管理規范，但是員工沒有將績效管理作為提高自身工作能力、提高部門業績、匹配企業發展的一種工具，只是簡單的將績效考核作為一種形式來應付工作。

3、對績效考核體系理解偏差和考核資源利用不當

在煤炭企業在實施績效考核時也只是簡單的打分和計算結果，考核者也自覺不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲，失去了績效考核的公平性。同時沒有績效考核的反饋以及對結果的應用，更沒有將績效管理與企業戰略結合到一起[3]。

三、煤炭企業戰略地圖的構建

1、確定煤炭企業的發展戰略

企業的發展戰略決定了企業決策的方向，以及組織結構和領導的方式。將企業的行為與企業發展戰略與企業文化相結合，制定企業的宗旨、目的、目標等，使得各項指標與企業的戰略相結合，企業的發展方向更能和戰略有效的結合，達到最佳的效果。讓整個企業不管是管理者還是員工，都了解企業的發展戰略。

戰略導向反映績效考評體系所引發的員工工作績效與組織戰略目標的一致性程度，而組織目標轉化成指標時，必須在財務指標和非財務指標間達成平衡，兼顧短期和長期利益，并持續地在各個時期可計量等，這就要求在企業經營過程中動態實施和進行績效管理，結合企業戰略，從公司內部運營出發，兼顧外部環境的重要因素，建立各環節的相互關系，使得績效評價更具戰略性，并涉及到各個環節[4]。

2、平衡計分卡

平衡計分卡最突出的特點是將企業發展戰略與績效考核聯系起來，使得組織績效能夠通過分解指標來進行測量[5] （見表2）。

第一，財務方面。作為財務指標的成本、銷售、利潤以及總資產周轉率、報酬率和增占率成為了公司發展的必要保證。

第二，顧客方面。新客戶的獲得率、老客戶的保有率以及從客戶中獲得利潤率是影響企業主要的客戶因素，并建立和諧的客戶關系。同時煤炭企業的生產經營，必定涉及到當地政府和相關職能部門的利益，與當地政府和相關職能部門和諧相處也是至關重要的。

第三，內部運用方面。規范化的管理以及技術的不斷創新，使得企業在市場上的競爭力逐漸加強，隨時改革或改良已有的管理方法和技術，使得企業的競爭力逐漸增強，并不斷提高生產能力也有利于促使管理的不斷創新。而且在流程、服務等管理上的創新，為技術創新創造了環境基礎。

第四，學習成長。員工作為組織中最重要的力量，員工的保持率和流動率體現了企業對員工的重視程度，保證溝通渠道的流暢性以及根據組織及員工需要不斷培訓員工的能力以及提供相應的福利等，激勵員工更好的為企業服務。并且通過引進人才或對于員工的不斷培養，使得高級技術員工的比例以及員工的學歷結構能夠得到不斷改善。

3、確定關鍵績效指標

將影響煤炭企業的四個維度的指標因素同戰略重點相結合，分析出煤炭企業的關鍵績效指標。將企業的戰略目標分解到各個部門，確定各部門工作目標后，再將目標和任務細分給部門內每個員工，使得每個員工的日常和重點工作均與部門目標、與企業戰略目標關聯起來，整個管理體系成為企業戰略目標實施的工具。而關鍵績效指標就是通過在不斷分解企業戰略目標中獲得的，將企業戰略作為績效評價的依據，關鍵指標也成為了企業管理和發展的方向。

對于煤炭企業來說，如果以從高層到基層的順序看，結果性指標越來越少，因而對應于高層的結果性指標最多，而越到基層，行為性指標越多，如表3：

4、構建戰略地圖

根據平衡計分卡和關鍵績效指標，將財務維度、客戶維度、內部運營、學習成長四個維度連結，構建企業的戰略地圖[6] （如圖1）。

四、總結

基于戰略的績效管理體系必須有充分的彈性，來適應煤炭企業戰略形勢發生的變化，在組織戰略發生改變時，基于戰略的績效管理系統要能夠隨之靈活地調整。因為不同煤炭企業之間以及同一煤炭企業的不同發展階段存在差異，企業員工之間也存在差異，所以要注重差異化戰略性績效管理。要科學地設計績效考核體系，客觀實施績效管理，不斷提高員工對績效的參與度和認知度，并不斷通過績效反饋改善員工的個人績效及組織績效，使戰略性績效管理發揮作用 [7]。

【參考文獻】

[1]王坤，于鵬.論戰略性績效管理發展的新趨勢[J].商業時代.2010（31）;

[2]金占明，逯金重.以平衡計分卡為基礎的戰略績效評價系統研究——BSC改進模型研究[J].商業研究.2006（339）;

[3]王志清，張叢林，楊建林，姚水洪.現代煤炭企業規范化管理實務——漳村煤礦績效管理[M].中國經濟出版社.2006;

[4]李星.應用平衡計分卡設計煤炭企業績效管理系統[J].能源技術與管理.2006（5）;

[5]王景波，劉立娟.基于平衡計分卡的煤炭企業績效評價研究[J].價值工程.2011;

[6]阮平南，邵亞平.基于戰略地圖的戰略性績效管理研究——以GW公司為例[J].北京行政學院學報.2010（2）;

[7]王坤，于鵬.論戰略性績效管理發展的新趨勢[J].商業時代.2010（31）。