中國人口紅利消失背景下的民族品牌酒店人力資源管理研究

潘長宏 馮丹

摘要：酒店業屬于勞動密集型產業，人力資源是支撐酒店業發展的首要主導性資源。隨著近年來我國人口結構的轉變，由低廉勞動力所帶來的人口紅利正逐漸消失。本文對金陵連鎖酒店人力資源管理的策略進行分析，最終推論出民族品牌酒店人力資源管理在人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系等模塊的優化措施。

Abstract： Hotel industry belongs to labor-intensive industry， and human resources are the primary dominant resources to support the development of hotel industry. With the change of population structure in recent years， the demographic dividend brought by low-cost labor force is gradually disappearing. This paper analyses the strategy of human resource management in Jinling Chain Hotel， and finally deduces the optimization measures of human resource management in the modules of human resource planning， recruitment and allocation， training and development， performance management， salary and welfare management， employee relationship and so on.

關鍵詞：人口紅利;民族品牌酒店;人力資源;優化措施

Key words： demographic dividend;national brand hotel;human resources;optimization measures

中圖分類號：F249.21? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2019）31-0045-04

0? 引言

改革開放以來，中國經濟經歷了30余年的高速發展，“人口紅利”是保持高速發展趨勢的重要原因之一。但根據國家統計局統計年鑒相關數據顯示，經過強力推行計劃生育政策，全國人口自然增長率從1978年的12.00‰下降到2014年的5.21‰，全國人口數量相對趨于穩定。

作為勞動密集型產業，中國酒店行業30余年的高速發展與中國龐大的人口基數有著密不可分的關系。自2007年以來，住宿業法人登記數量從2007年的9232家增加到2014年的18874家（增幅為104.44%），但住宿業從業人員僅從2007年的1282173人增加到2015年的1978522人（增幅為54.31%）。

1? 文獻綜述

由人口轉變所引致的人口紅利問題發端于“人口變化如何影響經濟增長”這一命題，對人口紅利（Demographic dividend）的研究始于日本人口學家黑田俊夫1984年提出的著名命題“黃金年齡結構”[1]。人口紅利概念最先由D.E.Bloom&J.G.Williamson（1998）提出：“社會追加的人口生產性為經濟增長貢獻了一個具有促進作用的人口紅利。”D.E.Bloom、D.Canning、J.Sevilla于2002年正式使用“人口紅利”一詞。[2]

柯布——道格拉斯生產函數、哈羅德——多馬模型、新古典增長理論、新劍橋增長模型、結構主義增長模型、跨時期增長模型等都不同程度地刻畫了人口變動與經濟增長的關系。在索洛——斯旺模型的基礎上，對經濟增長模型修正的新古典經濟增長模型將人口作為經濟增長的內生因素，這符合主流經濟學由關注外生變量向關注內生變量研究演繹的理論方向，由此也成為研究人口與經濟增長關系的經典模型。基于這一經典模型，人口紅利形成了不同的分析范式，主要包括單部門模型、二元結構模型、多部門模型和近年來廣泛應用的增長——趨同模型。[3]

長期以來，對人口紅利問題的研究集中于人口總量變化或人口增長速度變化對經濟增長的影響，較大程度地忽略了人口結構性變化對經濟增長的影響。而進一步探討人口年齡結構極具生產性的人口紅利是近年研究的新進展。Bloom等學者指出，人口紅利通過勞動力供應、儲蓄率和人力資本三個重要方面對經濟增長產生促進作用。其他文獻研究也表明，人口年齡結構變動影響勞動力市場參與、儲蓄與投資、資本流動、收入分配等變量，進而影響到經濟發展和國民收入的增長（Fair&Dominguez，1991;Lindh，1999;Batini et al，2006）。[5]

總體而言，現有人口紅利文獻因其側重點的不同可以劃分為兩條主線：一條主線從供給的視角展開，因人口年齡結構變化導致勞動力供給增加所帶來的“人口紅利”（Mason&Lee，2004），這稱之為人口紅利的“結構效應”;一條主線從需求的視角展開，人口年齡結構改變對總消費、儲蓄、投資、進出口以及國際資本流動產生影響，從而引發“第二人口紅利”（Lee&Mason，2006，2007），這稱之為人口紅利的“行為效應”。[6]

2? 研究背景

我國是世界上最早出現飯店的國家之一。早在殷商時代的“驛站”，就是我國最早的外出住宿設施。黨的十一屆三中全會以后（即1978年開始推行“改革開放”政策以后），我國實行對外經濟政策，促進了我國旅游業發展，我國的酒店業進入了一個新的發展時期。在此期間，通過總結經驗，引進管理技術，我國已經初步形成了像“建國”、“白天鵝、“金陵”等一批具有國際先進經營管理水平的品牌酒店，在我國酒店業發展過程中起了十分重要的積極作用。[7]

金陵連鎖酒店的旗艦店——南京金陵飯店正是在這種環境下應運而生的，1979年由南京市人民政府發起籌建并委托香港巴馬丹拿設計事務所設計，1980年3月工程破土動工，1983年5月試營業，1983年10月4日全面開業。金陵飯店作為中國改革開放之后現代民族品牌酒店的典型代表（唯一一個由中國人自己管理的大型現代化酒店），2011年9月經過國家質檢總局、國務院國資委首次權威評選，金陵飯店更是摘取中國質量最高獎“全國質量工作先進單位標兵”。 “金陵”系全國服務業領域唯一獲獎者，成為了中國酒店行業服務質量的標桿，經歷了三十余年的風風雨雨，金陵連鎖酒店（金陵酒店管理公司）以金陵飯店為旗艦店，從無到有、從小到大，在全國連鎖經營128家高星級酒店，成為《HOTELS》雜志“中國最具規模的飯店管理公司集團）前5強”、“全球酒店集團50強”。[8]

3? 民族品牌酒店人力資源管理現狀分析

3.1 中國人口發展現狀與影響

3.1.1 中國人口發展現狀

中國是世界上人口最多的發展中國家，人口眾多且人均資源相對不足是中國的基本國情。

過去三十多年，中國實施“獨生子女”政策，生育率快速下降，形成了人口年齡結構利于經濟發展的趨勢變化，從而贏得了三十多年的人口紅利。從現狀來看，中國政府正迅速邁入老齡化社會。以江蘇省為例：在江蘇省發改委2016年2月發布的《“十三五”時期人口發展的趨勢與對策》調研報告中指出，江蘇省進入“十二五”以來，隨著經濟發展減速換擋、產業結構轉型升級、遷移流入人口規模萎縮，人口增長已切換到以自然增長為主的模式。[9]

①人口結構失衡加大發展壓力;

②勞動力供給減少使轉型發展更為緊迫;

③深度老齡化使養老服務供需失衡。

3.1.2 中國人口發展對人力資源管理的影響

①從業人員供給數量。

根據國家統計局年度統計數據，從2005年至2014年的十年間，中國的人口自然增長率降低了0.68‰，經濟活動人口總數增長了3570萬人（增長幅度為4.69%），就業人口總數增長了2606萬人（增長幅度為3.49%）。但是根據國家旅游局2005年至2014年各年度的《中國星級酒店統計報告》數據，十年間星級酒店從業人數下降了15.52萬人，下降了10.23%。

②從業人員教育水平。

作為勞動密集型行業，酒店業所提供的崗位大部分是客房、餐飲的服務崗位，其技術要求相對較低，根據國家旅游局2011年至2014年各年度的《中國星級酒店統計報告》，2014年酒店從業人員中大專及以上學歷人數較2011年減少了4.3萬人，下降幅度為0.43%，較四年中最多的2012年減少了7.23萬人，下降幅度為1.63%。

③從業人員就業意愿。

在人口紅利日漸消失的背景下，從業人員的就業選擇方向更加廣闊，加之目前剛剛成為就業人口的主要是95后出生獨生子女，受到家庭教育和“酒店服務低人一等”傳統觀念的影響，加之酒店行業基層崗位的薪酬水平普遍低于制造業，所以大多數從業人員無法接受酒店服務的崗位，沒有就業意愿。

3.2 民族品牌酒店人力資源管理存在的問題

民族品牌酒店在單體酒店的人力資源管理方面相對比較成熟，其“集團化、連鎖化”的發展過程中，人力資源管理的方式和方法也隨之進行了改變和完善，但在中國人口紅利消失和國內經濟下行的雙重壓力面前，其人力資源管理依舊存在以下五個方面的問題：[10]

①人力資源規劃整體協作不強;

②招聘與配置未體現連鎖優勢;

③培訓與開發缺乏強有力途徑;

④績效管理具體實施步調不一;

⑤薪酬福利管理未能適時調整。

3.3 金陵連鎖酒店人力資源管理發展現狀

在金陵飯店30余年的發展歷史中，人力資源部的名稱隨著時代的發展不斷地發生著轉變，“政治部”——“人事部”——“人力資源部”，名稱的每一次改變都體現了時代的進步。金陵連鎖酒店以南京金陵飯店為旗艦店，而金陵連鎖酒店的管理機構——南京金陵酒店管理有限公司（以下簡稱“管理公司”），是南京金陵飯店股份有限公司的控股子公司，總部人員組織最早也是以金陵飯店管理人員為主，人力資源管理的模式與方法傳承自金陵飯店。

3.3.1 金陵連鎖酒店人力資源管理主要內容

管理公司總部對于成員酒店的人力資源管理支撐，主要體現在以下幾個方面：

①招聘并組建管理公司外派至成員酒店工作的管理團隊;

②為成員酒店提供全套“人力資源行政部”管理手冊，包括：管理制度、工作程序和標準、薪酬福利方案、組織機構及崗位設置、運行表格等;

③指導成員酒店日常人力資源管理工作，并提供相關法律法規意見指導;

④指導成員酒店日常培訓管理工作，協助酒店建立三級培訓體系，派員前往成員酒店幫助開展開業前全員入職培訓、TTT培訓以及金陵待客之道培訓等專項培訓;

⑤利用管理公司完全體系化營運管控平臺（E-JOP平臺），要求成員酒店每月上報人力資源及培訓數據，發現數據異動，及時予以提示和干預;

⑥管理公司總部建立金陵連鎖酒店人才庫，匯總整理成員酒店經理助理及以上人員信息，并對其職業發展進行有效跟蹤。

3.3.2 金陵連鎖酒店人力資源管理存在問題

與其他民族品牌酒店相比較，金陵連鎖酒店人力資源管理相對較為先進，但在實際實施過程中，也不可避免地存在一些問題。[11]

①人力資源管理系統連鎖化程度低;

②人力資源管理系統信息化程度低;

③勞動用工未能全面遵守法律法規;

④組織設計不能滿足連鎖發展需求;

⑤校企合作方式基本處于初級階段;

⑥管理公司培訓體系內容有待豐富。

4? 金陵連鎖酒店人力資源管理發展的策略

作為金陵連鎖酒店的管理機構，金陵酒店管理公司人力資源管理應在“強連鎖”上面下功夫，實現上下統一的人力資源管理模式，防止出現“連而不鎖”的管理窘境，其創新發展的策略主要可以體現在以下幾個方面：

4.1 優化系統建設，強化連鎖意識

管理公司要優化人力資源管理系統建設，從“強連鎖”入手，制定符合金陵連鎖酒店發展需要的《人力資源管理手冊》，根據成員酒店的不同類型，相對統一各成員酒店的組織機構、崗位職級、薪酬制度、管理制度、程序標準、運行表格等，并作為強制性標準要求成員酒店執行，達到金陵連鎖酒店內部相對統一的人力資源管理模式。[12]

4.2 健全信息系統，強化人員管理

研發適用于金陵連鎖酒店的人力資源管理系統，實現金陵連鎖酒店人力資源信息化管理，建立基于金陵連鎖酒店人力資源管理系統的信息共享機制，實現管理公司總部與成員酒店人力資源信息互聯共通，這是加強金陵連鎖酒店人力資源管理的有效途徑，也是確立管理公司對成員酒店人力資源管理主導地位的必要手段。同時，將金陵連鎖酒店人力資源管理系統與E-jop平臺、企業郵箱等相關系統對接，實現網絡內信息共享，實現金陵連鎖酒店全員均有賬號及相應的權限參與在線培訓，強化金陵連鎖酒店的人員管理，提高人力資源管理水平。[13]

4.3 梳理勞動用工，強化合法經營

管理公司人力資源部在分析成員酒店上報勞動用工狀況自查情況后，組織對金陵連鎖成員酒店勞動用工狀況的全面檢查，對檢查結果及時通報、限期整改，做到“問題不解決不放過、整改不到位不放過”。利用各類總經理會議（季度會、半年會及年會）和年度人力資源工作交流會的機會，開設合法用工的專題講座，對成員酒店總經理、人力資源負責人進行專項培訓，促使酒店管理人員轉變思想、熟知法律，確保連鎖酒店合法用工、守法經營。[14]

4.4 優化組織設計，強化連鎖功能

在管理公司總部層面，調整組織機構設置，做好人力資源管理的頂層設計工作，設置包含人力資源管理六大模塊的新“人力資源部”，全面負責人力資源管理工作，使管理公司與成員酒店之間的人力資源管理形成垂直領導關系，不必政出多頭。

4.5 豐富招聘方式，強化合理流動

金陵連鎖酒店要全面梳理崗位要求，改變原有用人思路，非特殊崗位不再限定年齡等要素，根據能級對等原則，設計崗位招聘要求，擴大招聘受眾群體。

在傳統招聘渠道之外，對于金陵連鎖酒店內部的人才，應“與其流失、不如流動”，多考慮人才在連鎖酒店內部的合理流動，管理公司人力資源部要建立人才內部招聘與流動機制，為成員酒店提供內部招聘信息的發布平臺，并促使成員酒店承認所流動才人在金陵連鎖酒店的店齡，管理崗位更應優先考慮連鎖酒店內部人才。[15]

4.6 增進校企合作，強化合作方式

管理公司在校企合作方面，要建立與相關專業院校的直接聯系，組織連鎖酒店共同參與，達成管理公司層面的校企合作關系。在這種校企合作關系內，合作的方式可以多種多樣，為在校生提供實習崗位的同時，邀請學校教師參與酒店管理工作，使之在酒店完成相關的科研課題的同時，改善和提升酒店管理水平;而學校也可以邀請酒店的管理人員成為兼職講師、兼職教授，使在校生獲得實際管理經驗講解的同時，提升管理人員的理論水平。此外，管理公司引入校方的碩士或者博士研究生工作站，也是促使科研成果實際運用、提升校企雙方知名度的合作方式。通過建立緊密型校企合作關系，促進校企雙方共同發展。

4.7 豐富培訓內容，強化培訓體系

對于管理公司培訓系統的強化，首先在于對成員酒店的強大支撐，除了協助成員酒店舉行相關培訓、建立三級培訓體系，更主要的是為成員酒店提供標準的培訓課件、考核評估試題、打造在線培訓平臺，使成員酒店獲得更多的培訓資源。

4.8 規范績效考核，強化績效管理

管理公司編制統一的《金陵連鎖酒店績效管理手冊》，并根據成員酒店的不同類型（度假型、商務型、會議型等）及不同時期（籌備階段、起步階段、成長階段、成熟階段），提供不同考核重點和考核指標的績效考核方案，供成員酒店參照執行。[16]

參考文獻：

[1][美]加里·德斯勒著，劉昕譯.人力資源管理[M].十二版.北京：中國人民大學出版社，2012，7.

[2]李建軍.世界500強企業績效考核管理工具[M].北京：人民郵電出版社，2013，10.

[3]黃先開，魏小安，張凌云.中國旅游經濟結構研究（上冊）[M].北京：中國經濟出版社，2013，5.

[4][美]彼得·德魯克著，齊若蘭譯.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2006，1.

[5][美]彼得·德魯克著，許是祥譯.卓有成效的管理者[M].北京：機械工業出版社，2005，6.

[6]羅建華.三分管人七分帶人[M].天津：天津科學技術出版社，2009，8.

[7]邁克爾·A·希特，R·杜安·愛爾蘭，羅伯特·E·霍斯基森著，戰略管理——概念與案例[M].劉剛，呂文靜，雷云譯.十版.北京：中國人民大學出版社，2012，12.

[8]孫麗霞編譯.打造高績效團隊[M].北京：中國商業出版社，2005，1.

[9]扶生.淺談塑造中國民族酒店品牌[J].中國飯店，2007（6）：4-5.

[10]王娟.BHG酒店集團品牌建設研究[D].中國學術期刊網絡出版總庫，2009.

[11]賈臣年.酒店發展的品牌戰略研究——以維景品牌為例[D].中國學術期刊網絡出版總庫，2009.

[12]劉曉英.人力資源管理理論發展歷程的回顧[J].甘肅經濟管理學院學報，2008（6）：11-13.

[13]張菁.如何做好培訓評估與效果轉化（上）[J].中國旅游飯店，2013（8）：42-45.

[14]叢龍峰.你不知道的“胖東來風波”[J].商業評論，2014（12）：44-55.

[15]莊文靜.盤點2014年人力資源熱詞[J].中外管理，2014（12）：106-109.

[16]沃頓知識在線.誰導致員工忠誠度的下降[J].人力資源開發與管理，2012（10）：20-21.

[17]姚建園，王賀.關于提高酒店實習生工作滿意度的對策研究——基于2014屆酒店管理實習生的數據[J].價值工程，2018，37（36）：248-251.