“項目總”養成之三大驅動要素（下）

何欣

上期談到項目總（“管營銷”型項目總、“管全盤”型項目總）的具體培養策略。那么我們怎樣才能根據不同公司的不同業務特性進行課程和交付形式的設計呢？這個部分的行業差異很大，但筆者仍嘗試著將三個驅動要素抽取出來，稱為項目總“三位一體” 的培養策略。

以領導力素質模型為基礎的“全面”要素

對于管理人員培養來說，如果事先能有個“模子”，則有了對標的意義，當然我們可以讓學員直接向優秀管理者對標，但純粹的人際學習主觀性太大，如果能夠整合出一個培養框架，在設計課程的時候 “邊界”則會更加明顯。比如，當我們知道了戰略、業務、團隊三個框架，那么相關的課程圍繞這三個框架進行就會更加體系化，避免產生偏差。這種項目驅動方式比較常見，不少企業以領導力素質模型作為項目總培養內容的設計基礎（見表1、表2），這也是素質模型設計的初衷之一。

表1 A企業領導力素質模型（樣例）

圖1 項目總的一流精品課程邏輯

上述樣例主要凸顯設計內容框架的過程，具體實施過程中還涉及案例學習、外部參訪、在線學習、翻轉課堂等執行細節，暫不詳述。

以精品課程為驅動的“視野”要素

在一些企業里，其所謂的“課程體系”實際上指的是純課程本身，不含行動學習、參觀交流、在線學習等交互要素。筆者在參加人力資源峰會時，有一位HRD曾經問過這樣一個問題：“我們公司的項目總級別比較高，都納入了集團的管理團隊，而且單項目業務產值很高，管控幅度很大；同時，由于我們的內部企業大學是非強制性的、由管理人員自選上課的，所以我們在思考，如何才能提升課程的高度，做出精品或爆品課程體系，吸引大家來報名學習，您有什么建議呢？”

表2 制定整體課程系統（樣例）

表3 第一階段：項目總運營六力（示例）

表4 第二階段：圍繞業務六力的項目總培養（示例）

面對項目總在公司級別很高、自選參與培訓的狀況，我們是可以在課程本身做一些文章從而產生一些精品、爆品課程的。筆者以某企業實踐為案例（見圖1），聊聊如何從深度、寬度、高度三個角度加強項目總的精品課程體系打造。

在圖1這個案例模型里，筆者把項目總的課程按照深度、寬度、高度分為三類，尤其適合級別比較高的項目總培訓。

所謂深度，就是加強項目總對公司整體業務模式的了解，包括前臺的戰略、運營、公關等，也包括后臺的人力、財務、風控等，從整體上加深項目總對整個公司業態操盤的理解。級別較高的項目總，他們的下一步往往是公司副總裁或同類級別高管，會逐漸走到公司綜合管理的道路上，而他們原先管理的項目比較單一，管控類型也比較窄，需要為了未來的成長做好全盤鋪墊。像這樣的業務特性課程，雖然講的是業務，但加強了深度，會直接請各個條線的一把手親自授課，確保課程質量，比他們剛剛入職時接觸到的入門級課程要深入得多，每門課程都會展開，詳述來龍去脈，從老板的視角充分剖析，堪稱企業內部的“EMBA”。

所謂寬度，是從公司未來面對外部環境的多元化、市場化、互聯網+的沖擊等角度來思考的。作為高管級別的項目總，他們日常主要負責的是自己管轄的項目，但整個公司除了內部治理之外，都在面臨外部環境的新變化、新沖擊，因此學習這類內容，讓自己拓寬視野，從而帶來運營項目、生意模式的新思考是非常有必要的。這部分課程可以結合本業務生態，如零售、地產、金融、制造等進行橫向拓展，比如《互聯網大數據》《業務創新》《新興業務戰略管理》等相關課程，能使得項目總在管控本業務體系的同時充分結合互聯網思維、跨行業視野來思考生意模式、業務打法。

所謂高度，主要是從外部專家、創業者提供的課程角度思考。可以分為兩個維度：著名院校專家、三類實戰大咖（創業者、天使投資人、行業研究者）。像中歐商學院、長江商學院的教授，雖然長期從事研究工作，但其具有一定的專業高度，掌握很多行業研究的案例，他們的課程可以較好地提升項目總的視野高度。如果主題契合，還可以啟發更多思考。而三類實戰大咖是從商業實踐的角度來思考，比如類似摩拜、ofo公司的創業者，他們來給項目總授課，可以分享他們是如何發現機會、如何判斷市場的。商業的本質是一樣的，一個外部創業者的快速成長和一個內部新項目、新區域、新產品線的成長有異曲同工之妙，都要面對外部的市場、客戶、競爭對手，所以具有良好的借鑒意義，這也是一種“向外看”。而天使投資人，類似熊曉鴿、李開復、毛大慶，他們可以從為什么要投一個項目開始，與高管級別的項目總分享自身投資、產品定位的經驗，這與運營一個利潤單元非常相似。至于行業研究者，比如金錯刀、吳曉波，可以從自身對行業多年的市場化研究分享對不同行業觀察的思路，相當于大型的案例課程。這些研究者不僅善于思考，而且他們渠道眾多，必要時還能幫助公司高管在生意聯動上牽線搭橋。

高度、寬度、深度共同推動一個項目總業務視野的提升，對于提升高級別項目管理者的學習熱情，打造內部精品、爆品課程有著極強的實踐意義。

以關鍵業務能力為中心的“聚焦”要素

這種驅動方式非常適合以營銷、生產等業務為主打的公司，強調前臺、營銷為王，在設計方案時一切圍繞項目運營關鍵能力入手，以實戰為主，混編學習模式，要求設計者與業務單元詳細溝通，調配有效資源，否則將很難完成課程的設計。以下給大家舉一個企業實踐樣例，也是分為兩個階段，首先由培訓管理者到一線調研，根據研討結論分析、設計出“項目總運營六力”；然后根據六力的要求，和包括總裁在內的管理團隊討論、調配公司內部資源，設計并支撐起整個以業務能力為主打的項目總培養混編項目（見表3、表4）。

表5 “總部+區域”雙階段培養項目總（樣例）

圖2 一、二級人才池打造（樣例）

同樣，上述樣例主要凸顯設計內容框架的過程，具體執行的細節還有很多分工和交付項。比如業務能力聚焦式的驅動方法，對培訓管理者密聯業務的要求很高，需要深入理解業務，同時還需要各業務部門的配合，因此必須密聯“管理者承諾”，才能取得預期的效果。

項目總培養需協同作戰

關于項目總的培養，筆者認為在兩種情況下需要總部與區域間的協同。第一，是將一個完整的項目總培養切分為總部階段+區域階段，這就需要兩點之間的人員、資源協同；第二，是在某些大型公司里，項目總暫時還未被列入集團高管，只能算是一線管理人員，比如公司有300多個項目，如果項目總全部到總部培訓，那對業務的驚擾之大，以及總部精力的捉襟見肘是顯而易見的，這時就需要總部與區域之間的協同。

對于第一種情況，筆者建議總部重點培養項目總的“團隊管理+標準化管控+公司戰略”三部分能力，因為團隊管理屬于領導力范疇，可以通過打通業務而存在，標準化管理屬于總部對全集團的要求，也可以由總部來實施；區域則重點培養項目總的“業務管理+區域戰略”兩部分能力，這樣就可以各取所長，通過“總部+區域”兩段，完成對項目總的培養過程（見表5）。

對于第二種協同情況，筆者建議做好一、二級人才池。對于區域的二級人才池，由區域自定選拔及培養標準，將優秀人員推薦到總部，進入一級人才池，納入總裁關注的視野，這樣就聯動形成一、二級人才池機制（見圖2）。

如果項目總數量眾多，建議采用一、二級人才池機制，由區域先對轄區內所有項目總進行常規培訓，然后通過評審、績效考核等，選出優秀的項目總進入總部人才池、雙線儲備總，這樣就在一家大型的集團公司完成了管理干部的雙線培養機制并且互為補充，也為管理干部的成長帶來更多的發展激勵。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長