打造高效執行力的三元驅動模型

余翊宸 余群建

執行力對于企業、組織、團隊意味著什么呢？企業戰略只是個目標，目標只是個方向，如何用最經濟的手段、最短時間成本達到目標，才是最關鍵的，但是每個員工的智力、情商、性格、經驗、偏好、能力都不一樣，難免會存在偏差或難以達到預期，因此就造成了管理者對員工執行力這樣或那樣的埋怨。

有些管理者認為執行力的強弱取決于責任心，還有管理者認為是個人綜合能力的表現。而且，管理者往往會把執行力沒有達到預期的責任，怪罪在員工頭上，很少在自己身上查找原因，總是會說“作為老板，我要的是結果，沒有結果就是執行力差，你永遠無法叫醒一個裝睡的人”。管理者還很喜歡推薦《致加西亞的一封信》這本書：不管難度有多大，有多艱難，堅決完成任務，總結起來就四個字——執行力強！并且得出一句雞湯：“優秀與平庸的區別就是看誰對自己更狠，對目標的完成更有毅力和決心。”

高效執行力的三大主要特征

執行力，顧名思義就是貫徹管理者意圖，去完成組織目標的操作能力，是把企業戰略轉化成為效益、成果的關鍵。具有高效執行力強的員工，往往具備以下三大主要特征：

第一個主要特征是“想到就立馬去做，而且不找任何借口”。費敏曾經在《華為自始至終的戰略就是“執行力取勝戰略”》 這篇文章中問道，“一個企業里是劣幣驅逐良幣？還是良幣抑制劣幣”？華為的“狼性營銷”是強大而且一流的，在人性和狼性之間，能使之自然平衡的是什么？如何打造這個組織？華為的做法是“滿足客戶一切需求，為客戶創造價值作為工作評價的第一標準”。

職場人都懂一個道理，那就是“每天有每天的事，今天的事與昨天的事不同，明天又有明天的事”。執行力強的人，秉承“今天的事應該在今天做完”。因此，成功往往屬于執行力強的人，因為他們充滿自信、充滿熱情、鍥而不舍，對自己給自己的目標、組織給自己的目標，都是全身心地投入，保持著高度的熱忱，從不懶惰和拖延。而且，他們深知，懶惰和拖延的結果只能是平庸！

EDS創始人羅斯·佩羅說過：“我們成功的秘訣就是預備、發射、瞄準。”別人驚訝地問：“難道你們不先瞄準？”羅斯·佩羅回到：“哪有時間先瞄準？我們都是一邊打一邊瞄準......”

第二個主要特征是“追求卓越，不甘平庸”。

卡內基說，“成功毫無技巧可言，我一向只對工作盡力而為而已”，個人只有在自己崗位上追求卓越，才能有激情和熱情去做自己給自己、組織給自己的最強執行力。就如同新兵在第一次參加訓練時都有畏難的思想，班長都會對新兵說：“在戰場上，只有最優秀的士兵，才有活著回來的可能，那些勉強合格的士兵，從走向戰場的第一步開始，他的生命就已經以分鐘為單位倒計時了！”班長就是要新兵永遠追求卓越。

每個組織管理者都懂，只有擁有卓越的優秀士兵，才能有戰無不勝的軍隊；只有擁有卓越的優秀員工，企業發展才能勇立潮頭。所以，執行力強的人，都有追求卓越的本質特征。卓越不是一個標準，而是一種境界；它不是優秀，而是優秀中的最優。卓越是一種追求，它在于將自身的優勢、能力，以及所能使用的資源，發揮到極致的一種狀態。卓越是一種自我超越，追求卓越，注重的是過程。追求卓越的人，使自己的選擇和目標不會受到現實的約束和影響，即使當自己身邊的人都很失敗時，也比他們都好一點，腳步沒有附和那些人停止的腳步，而是一直在追求自己的“初心”。

第三個主要特征是“成為驅動者，擅長協作”。

“追求卓越”是個體執行力的優秀元素，“成為驅動者”則是人際組織中執行力的終極體現。這世界上只有兩類人，第一種是創造角色的人，第二種是扮演角色的人，無論你身在職場，還是步入創業，想達到執行力的最高境界，你必須成為一個驅動者。因為驅動者擁有一項特殊的才能，即不仰仗權力也能使他人相信并跟隨。個體的執行力再強，在組織中也就是“執行”概念，如果你能帶領成百上千聚萬的人同進退，把執行力由“量變”上升到“質變”，個體執行上升到組織執行，這樣才是有真正意義或者是有價值的執行力。“五馬拉車”的故事已經告訴了我們這個道理，個體的力量是單薄的，你必須掌握撬動的力量，并且成為那個撬動的支點。

我們應該避免一個誤區，那就是以為“執行力強就是埋頭苦干”，因此，那種不擅長協作的人絕對不能稱之為執行力強的人。縱觀歷史，一個優秀的團隊領導人是非常善于與人合作的，于是乎，善于合作的人成為團隊的領袖，而只注重競爭的人成為團隊中的一員。劉邦曾經說過：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

所謂“尺有所短，寸有所長”，執行力強的人，善于發揮協作能力，互補互助，以達到組織和個人最大工作效率。我們的手指如果都是一樣長，哪還有現在這樣的靈活度？哪還能形成強有力的拳頭？

打造高效執行力的三元驅動模型

在執行力上面，管理者往往也很困惑，員工為什么總是“知道做不到”？員工為什么喜歡拖延？員工為什么績效總是達不到要求或者不付出努力？

到底是什么在阻礙員工的執行力？從生理層面來看，是因為大腦隨著人類的進化，是分層的：最里面是烏龜大腦，負責應激反應，是人的本能反應；第二層是獅子大腦，負責生產情緒，是人的興奮、恐懼反應等等；最外層是前腦額葉，負責思考，人類文明就建立于此。這就解釋了，為什么遇到危險時或者怒急攻心時，你感覺大腦一片空白。

因為人的心理結構發揮的作用，遠大于生理結構的影響，人的思維、語言、行為，70%-90%都是“潛意識”驅動的。“意識”，也就是所謂的“意志力”，在“潛意識”面前才真正像一個嬰兒。潛意識由無數個“條件反射”組成，而“條件反射”又具有自動化反應、迅速激活、無需思考的特點。

如何擁有超強執行力？這就很需要條件反射！比如你一摸到燙的東西就縮手。自動反應、瞬間激活、無需思考、無需消耗意志力，是直覺，是生命的動力之源。

如何建立條件反射？第一，較強的刺激。如一朝被蛇咬，十年怕井繩；第二，較長時間的刺激。有個小孩子很喜歡吃KFC ，他爸爸連續買了3個月的巨無霸，從此這個小孩再也不想吃KFC了！第三，較高頻率的刺激。如巴甫洛夫的喂狗實驗。為了打造高效執行力，筆者編制了一個“三元驅動模型圖”：

打造高效執行力的第一元是“意愿”。意就是心意、心的方向；愿就是愿望、愿動力，是想要達到某個特定的目標和方向，然后用盡自己的能力去達成那個目標和方向。意愿在工作或完成任務中是起指引作用的，當員工接受了任務或工作時，會對此產生看法或想法，并因此而產生個人主觀性思維。就是員工對這件事情或這個崗位的工作是否愿意干？是主動意愿還是被動意愿？

因此，管理者應積極引導員工思考，在工作中是否存在阻礙自己效率提升的問題，管理者應及時獎勵員工解決問題的改善行動。這不僅提升了作業效率，更重要的是員工樹立了信心，擁有積極向上的態度，并在解決問題的意識和能力方面獲得提升，只有當員工能夠在工作過程中收獲個人成長，即獲得成就感，員工積極性才能得以保持。

中國漢字中“企”字的構成為“人”加“止”，就是說沒了人，一切都沒有可能，也就是說企業不是由事來構成，而是由不同思想、不同性格的人來構成。人的精神動力，表現為人做事的欲望、積極性、意志力，而這種精神動力，從根本上說是從物質利益產生的，但也可以因精神的刺激而產生。無論是物質利益的驅使，還是精神的刺激，都會表現為對人做事“積極性”的調動。

打造高效執行力的第二元是“能力”。在解決了員工的意愿后，要想充分得到員工績效水平，還要員工有能力去做才行，就是我們俗語講的“沒有金剛鉆，不要攬瓷器活兒”。因為能力是直接影響活動的效率、作業順利完成的最重要內在因素。個人的績效完成情況因個人的能力不同而不同，績效改進的前提包括：（1）渴望學習并提高自身的能力，希望受到激勵和挑戰，得到組織的認可，從而實現自己的價值；（2）員工自愿改變，在工作中需要做自我調整和改變，以達到組織要求；（3）自我領悟，當認識到自身的態度、言行、動機等不符合組織的規定或要求，員工能夠做適當的調整去改變自己的行為。

劉備托孤白帝之時，特意對諸葛亮說道：“馬謖言過其實，不堪大用，君其察之。”但諸葛亮不以為然，不但沒有對馬謖的能力產生懷疑，還在街亭之戰的時候，給馬謖安排了一個抵御魏將張郃的任務。結果街亭失守，諸葛亮揮淚斬馬謖，第一次北伐被迫結束，蜀漢也失去了入主中原的希望。

按理說，諸葛亮應該非常信服劉備的說法才對，那么他為什么不聽劉備的勸告，非要重用沒有任何經驗的馬謖。諸葛亮可能被馬謖的“能力”所蒙蔽。馬謖熟讀兵書，胸藏韜略，出謀劃策是他的強項，其觀點大多數時候都與諸葛亮相似或相同，他們“每引見談論，自晝達夜”。諸葛亮出兵南中，馬謖又有“攻心為上，攻城為下”的言論，諸葛亮采納之后，將混亂的南中治理得井井有條。還有一點是，此時蜀漢無人可用，其一，劉備入川之后，他和諸葛亮先是大力打壓益州派，放棄了一部分人才；其二，關羽失荊州，使蜀漢丟失了一部分人才來源；其三，劉備稱帝之后，率兵伐吳，卻被陸遜敗于夷陵，又折了馬良等大才；其四，人才培養“青黃不接”，文官中雖有蔣琬、董允、費祎，但是均不能擔任諸葛亮接班人的重任，武將之中趙云已經年邁，馬忠、張嶷、王平、廖化等人尚差火候，姜維還沒有歸降。馬謖丟失街亭，既有馬謖的個人能力和個性自負的問題，更大程度上是諸葛亮團隊人才的能力問題。

打造高效執行力的第三元是“機制”。這個怎么理解呢？在哲學方面，借入佛學角度來看，種什么因，結什么果，如果企業利潤是果，那么機制就是種下的因。從道家角度講，就是講萬事萬物的規律，機制就是解決與員工道和的問題，因為每個員工的夢想、志向是不一樣的，但是員工需要通過一個路徑來解決共同的受益。比如，《西游記》四人的志向是不一樣的，唐僧志向取得真經，立地成佛，普度眾生；悟空是刷存在感，斬妖除魔；八戒是別煩我，趕緊陪你取真經，我回高老莊，讓我過上幸福生活；沙僧是找個鐵飯碗，將來有人管。雖然四人的志向不一樣，但是一個取真經的機制全部都解決了他們的志向，這就是“機制”的力量。

運用好三元驅動模型，可以有效地幫助管理者提升員工的工作效能，并能在實踐中逐步提升自身的管理能力。

作者1 浙江旅游職業學院工商管理系 2 高級人力資源管理師