房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

王春梅

摘要：在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中更加強(qiáng)大，就必須提高管理水平，讓有限的資源獲得最高的盈利。而預(yù)算管理對(duì)于運(yùn)營過程有著顯著的調(diào)控作用，可以規(guī)劃管控企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，有助于企業(yè)對(duì)資源進(jìn)行合理配置，減少?zèng)Q策失誤，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)積極開展預(yù)算管理的模式，但是企業(yè)在實(shí)際使用預(yù)算管理時(shí)，多多少少都有一些不夠科學(xué)和完善的方面，因此筆者結(jié)合自己的工作實(shí)踐，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);預(yù)算管理;問題與對(duì)策

一、房地產(chǎn)預(yù)算管理的必要性

（一）現(xiàn)金流是房地產(chǎn)企業(yè)的管理核心

從所周知，房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營中，最關(guān)鍵的是現(xiàn)金流的運(yùn)作。一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，從拿地之初就要考慮資金籌措，前期的各項(xiàng)支出往往比較集中，當(dāng)產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)銷售時(shí)，已經(jīng)產(chǎn)生了很多費(fèi)用，所以保證資金鏈的穩(wěn)定是生存的前提;但僅僅做到這里是不夠的，由于房地產(chǎn)企業(yè)往往是高負(fù)債運(yùn)營，資金成本是開發(fā)過程中比較大的一筆支出，合理籌劃資金運(yùn)作，是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的重要基礎(chǔ)。所以現(xiàn)金流的管理是房地產(chǎn)財(cái)務(wù)工作的核心，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理非常好的一種工具。

（二）企業(yè)經(jīng)營全過程需要提前做好運(yùn)營計(jì)劃

預(yù)算工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工作，是項(xiàng)目管理指導(dǎo)方案，對(duì)內(nèi)來說涉及到整個(gè)各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié);拓展開來，和上下游企業(yè)之間實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系非常緊密;從時(shí)間軸上看，包含各個(gè)時(shí)期和年度計(jì)劃，是一項(xiàng)非常具體繁雜的管理方式。完整的預(yù)算管理體系，從組織、發(fā)起、編制、分析、監(jiān)督、控制、考評(píng)全程覆蓋，通過預(yù)算的方法把整個(gè)經(jīng)營過程用數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)在計(jì)劃書中，有效地將各項(xiàng)工作串聯(lián)起來，結(jié)合長(zhǎng)期、中期和短期的計(jì)劃，部署歸納企業(yè)各種資源。然后通過預(yù)算成果分析比對(duì)目標(biāo)完成情況，及時(shí)調(diào)整，有助于管理者整盤掌握項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程。

（三）預(yù)算是考核的重要工具

有了預(yù)算管理，其實(shí)也是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的分解，考核者可以利用它檢查被考核者的工作目標(biāo)完成情況，并且利用詳細(xì)的預(yù)算分析，簡(jiǎn)單明了的和被考核者溝通優(yōu)劣項(xiàng)，考核雙方事先有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，被考核者目標(biāo)明確，考核者有雙方認(rèn)可的一致標(biāo)準(zhǔn)。且，根據(jù)考核目標(biāo)可以引導(dǎo)與調(diào)整企業(yè)對(duì)員工的工作要求，是一種非常有效的可以普及使用的考核工具。

二、房地產(chǎn)預(yù)算管理存在的問題

（一）市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)預(yù)算的影響巨大

預(yù)算管理是前置性的，所有計(jì)劃與想法都具有職業(yè)判斷，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也是預(yù)估數(shù)，預(yù)算的準(zhǔn)確性越高，與目標(biāo)的偏離度就越低。房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營，受市場(chǎng)環(huán)境和政策影響非常大！限購、限貸、限價(jià)等各種調(diào)控措施對(duì)房地產(chǎn)業(yè)影響巨大，融資環(huán)境、按揭政策的變動(dòng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流影響巨大。融資環(huán)境的變化會(huì)影響籌資成本和融資渠道;按揭政策的變化影響企業(yè)銷售策略和回款計(jì)劃;限購、限貸篩除了一部分潛在客戶，限價(jià)設(shè)置了銷售額上限。房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值高，規(guī)劃與策略一經(jīng)制定，不易改變。這些市場(chǎng)波動(dòng)涉及收入、成本、去化率，輕則影響利潤(rùn)，重則影響運(yùn)轉(zhuǎn)，都對(duì)預(yù)算目標(biāo)有非常重大的影響。

（二）難以真正做到全面預(yù)算

作為一種管理工具，全面預(yù)算更能體現(xiàn)出預(yù)算的作用。但是在編制預(yù)算時(shí)，很多企業(yè)只是把它當(dāng)成一個(gè)計(jì)算成本和監(jiān)控資金流動(dòng)的簡(jiǎn)要方案，歸屬于財(cái)務(wù)工作范疇，甚至片面的理解預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的工作，其它預(yù)算責(zé)任部門包括一些企業(yè)高管在思想上對(duì)于預(yù)算工作沒有足夠的認(rèn)識(shí)。導(dǎo)致編制數(shù)據(jù)時(shí)很少結(jié)合企業(yè)中期計(jì)劃和年度目標(biāo)分析，編制過程簡(jiǎn)單缺乏精準(zhǔn)性，其提交的數(shù)據(jù)并不能真實(shí)地反映工作計(jì)劃，表現(xiàn)為：1）直接從財(cái)務(wù)部門調(diào)取數(shù)據(jù);2）將往期數(shù)據(jù)略作加工重復(fù)使用;3）大概估計(jì)個(gè)差不多的數(shù)據(jù);4）只考慮年度總目標(biāo)，不作合理分解。各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門不僅對(duì)預(yù)算管理責(zé)任理解不到位，更有甚者，把全面預(yù)算理解為費(fèi)用預(yù)算，其編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)變成如何將新一年度的費(fèi)用支出合理的列支，往往都為本部門過多的預(yù)留空間，使預(yù)算流于形式。筆者所理解的預(yù)算管理，是全面預(yù)算！是企業(yè)經(jīng)營意識(shí)、管理意識(shí)和成本意識(shí)的綜合表現(xiàn)！若只單單是測(cè)算收入或者控制費(fèi)用，管理效果將大打折扣，與預(yù)算管理的目的大相徑庭。

（三）財(cái)務(wù)的保守與業(yè)務(wù)的激進(jìn)

預(yù)算是對(duì)未來的預(yù)判，不同的角度與崗位對(duì)未來的預(yù)期也是不同的，差異比較明顯的是財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門往往更謹(jǐn)慎，資金鏈要保證健康、收入不能過于樂觀、留出一定的回旋空間等等。而業(yè)務(wù)部門對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期相對(duì)會(huì)更樂觀，要規(guī)模、要產(chǎn)品、要空間、要激勵(lì)。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)開發(fā)周期長(zhǎng)，資金密集性強(qiáng)的企業(yè)，財(cái)務(wù)的保守還體現(xiàn)于對(duì)成本的估量更多，對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的準(zhǔn)備更多;激進(jìn)的業(yè)務(wù)人員為了完成當(dāng)年度的經(jīng)營指標(biāo)，更重視短期的效益。所以財(cái)務(wù)的預(yù)判和業(yè)務(wù)的估計(jì)很難實(shí)現(xiàn)真正的統(tǒng)一，若是多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)，這種矛盾更加明顯，雙方協(xié)同性較差，極易造成資源浪費(fèi)，給企業(yè)發(fā)展帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而如何平衡兩者的職業(yè)判斷，是發(fā)揮全面預(yù)算管理作用的難題。

（四）考核與被考核的博弈

與預(yù)算相輔相成的考核，也是預(yù)算管理中一個(gè)核心問題。如果說預(yù)算其實(shí)是對(duì)工作計(jì)劃的分解，那么考核就是對(duì)工作完成情況的檢查與評(píng)估，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就是考核者與被考核者之間博弈的關(guān)鍵點(diǎn)，被考核者總希望考核標(biāo)準(zhǔn)低些，容易實(shí)現(xiàn);而考核者希望考核標(biāo)準(zhǔn)高一點(diǎn)點(diǎn)，大家很努力可以交一份出色的答卷。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的過高，對(duì)被考核者沒有激勵(lì)作用，預(yù)算就沒有意義;標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的過低，不能拉動(dòng)被考核者的攀升動(dòng)力，預(yù)算就形同虛設(shè)。雙方在這個(gè)環(huán)節(jié)形成一種討價(jià)還價(jià)的情景，為了降低考核指標(biāo)的壓力，被考核者隱藏與效益關(guān)聯(lián)的資源，甚至存在套取指標(biāo)的行為，使自身獲得更多的激勵(lì)。而考核者則要花費(fèi)大量的時(shí)間、精力，進(jìn)行一場(chǎng)場(chǎng)摸底、談判，最終形成的預(yù)算指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)可能還不盡如人意。

三、優(yōu)化房地產(chǎn)預(yù)算管理的建議

（一）結(jié)合整體預(yù)算和年度預(yù)算，減小市場(chǎng)波動(dòng)的影響

市場(chǎng)波動(dòng)的影響具有周期性，獨(dú)立的開發(fā)項(xiàng)目一般在3年以上，中大型房地產(chǎn)企業(yè)在同一時(shí)期可能需要面對(duì)不同開發(fā)項(xiàng)目的不同開發(fā)期。因此，可以結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)寬度，項(xiàng)目階段制定全面預(yù)算，小至項(xiàng)目大至集團(tuán)都遵循整體預(yù)算加年度預(yù)算疊加編制的原則。首先依托戰(zhàn)略指導(dǎo)思想建立考核體系，確定長(zhǎng)期、中期、短期目標(biāo)的范圍與內(nèi)容，用整體預(yù)算框出中期詳細(xì)目標(biāo);其次將中期目標(biāo)分解至各年，明確各年度工作重點(diǎn);再非常有效地規(guī)劃每年度的工作，用年度預(yù)算制定詳細(xì)的工作計(jì)劃。需要注意，整體預(yù)算和年度預(yù)算的結(jié)合，并不是固定了目標(biāo)不作調(diào)整，而是需要根據(jù)各部門各責(zé)任中心對(duì)短期目標(biāo)（可以是年度預(yù)算）的執(zhí)行情況進(jìn)行分析、總結(jié)，進(jìn)而在整體預(yù)算的框架內(nèi)，逐步調(diào)整年度預(yù)算，以保證最終的目標(biāo)不偏離。中和了市場(chǎng)波動(dòng)最強(qiáng)烈的短期影響，并可以從長(zhǎng)期的角度調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）建立全面預(yù)算管理機(jī)制，提高全員預(yù)算管理意識(shí)

科學(xué)的預(yù)算管理是一套完善的運(yùn)作機(jī)制。首先要有一個(gè)充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理意義的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)資源與戰(zhàn)略很清晰，對(duì)各階段的安排考慮細(xì)致，能夠通過數(shù)據(jù)化的表現(xiàn)形式，分解企業(yè)的工作計(jì)劃，落實(shí)到具體工作中。其次應(yīng)該構(gòu)建全面的預(yù)算管理模式，有效地將經(jīng)營過程中各項(xiàng)工作串聯(lián)起來，綜合考慮部門與部門之間工作的交叉、配合，資金的流進(jìn)與流出，計(jì)算出成本與收入，測(cè)算稅費(fèi)和利潤(rùn)以數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)出來，，企業(yè)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)和經(jīng)營成果。第三，通過預(yù)算分解讓所有人員了解自己應(yīng)該在什么時(shí)間、什么時(shí)點(diǎn)完成哪些工作，建立警戒線，隨時(shí)可以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的影響，保證預(yù)算與實(shí)際工作緊密結(jié)合。分工合理，要求明確，使預(yù)算管理工作具有很高的操作性，一方面有利于執(zhí)行，另一方面也有利于提高全員的預(yù)算意識(shí)。

（三）利用交叉指標(biāo)平衡不同部門的目標(biāo)

不同部門之間在一份預(yù)算中所起的作用不同，本位主義的考慮越少，協(xié)作能力就越強(qiáng)。而預(yù)算本身并不是一成不變的，在總體控制的要求下，除了收入、回款、資金支出這些常用的關(guān)鍵目標(biāo)，每個(gè)階段的重點(diǎn)事項(xiàng)并不相同，因此可以在預(yù)算的常規(guī)考核事項(xiàng)外，增加重點(diǎn)事項(xiàng)的考核，引導(dǎo)員工在不同階段、不同崗位上有不同的重點(diǎn)工作事項(xiàng)。而這些事項(xiàng)在一個(gè)年度內(nèi)，交叉考核協(xié)助部門，例如，回款指標(biāo)同時(shí)考核營銷與財(cái)務(wù)，收入指標(biāo)作為非業(yè)務(wù)部門補(bǔ)充考核項(xiàng)，通過增加考核緯度，豐富考核指標(biāo)體系，減少企業(yè)內(nèi)部消耗，科學(xué)地使用預(yù)算管理工具。

（四）用利潤(rùn)指標(biāo)將考核者與被考核者目標(biāo)調(diào)整一致

全面預(yù)算跨年度、跨部門，涉及到多項(xiàng)指標(biāo)，那么什么是企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的核心呢？企業(yè)運(yùn)營最終要考量的是利潤(rùn)！投資者最關(guān)心的是投資回報(bào)！也許，從規(guī)模效應(yīng)總體考慮時(shí)，不是每一個(gè)預(yù)算責(zé)任中心在每一個(gè)年度都以利潤(rùn)為考核目標(biāo)，但是從總體來考慮時(shí)，最終還是要落到利潤(rùn)上。所以，以此為出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算考核的激勵(lì)也應(yīng)該以利潤(rùn)為核心，考核者與被考核者有一個(gè)客觀公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，減少雙方制定指標(biāo)時(shí)的博弈，將員工的利益與企業(yè)的效益用利潤(rùn)為紐帶，結(jié)合起來。考核具有引導(dǎo)性，如果單純考核收入、回款、成本、施工進(jìn)度等指標(biāo)，既容易讓員工為了利益階段性沖刺單項(xiàng)指標(biāo)，忽略了預(yù)算總體的平衡與要求，也容易引發(fā)考核標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)議，增加管理成本。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)成熟的管理工具，也是目標(biāo)考核的有利工具，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營有很好的促進(jìn)與推動(dòng)作用，但在實(shí)際使用過程中尚存諸多不足，究其原因并采取針對(duì)性的措施，從而讓預(yù)算管理更好的服務(wù)于企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

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（作者單位：信地置業(yè)（合肥）有限公司）