勞動經濟學視角下國有企業人力資源管理探究

婁岳

摘要：隨著我國社會經濟的不斷建設與逐步發展，隨之而來的社會勞動力流動率也一致是居高不下。如果根據宏觀層面的具體表現來看，這一現象是對于市場環境的變化影響;但是如果從微觀的角度來分析，企業人力資源管理在國有企業之中依舊還是有著很大的精進余地的。本文將以勞動經濟學的具體視角對國有企業中的人力資源管理工作進行分析與研究，綜合各方角度探尋國有企業人力資源管理中的現狀問題以及具體的問題成因。而對于國有企業而言，也可以通過勞動經濟學的科學引導進行人力資源管理在體系層面的持續完善，已實現一定程度上的勞動力人員流失，繼而促使人力資源管理在整體效率上的提升，實現國有企業可持續發展的重要經營戰略目標。

關鍵詞：勞動經濟學;國有企業;人力資源管理

一、勞動經濟學

在現代經濟學中，勞動經濟學始終都是其中一個重要的分支科學。勞動經濟學主要是對于勞動力市場與具體行為，以及對于社會經濟問題與社會經濟效益的學科探究。相關學科的發展使得勞動經濟學在其自身的研究理論背景日漸豐富，而與之相關的學科也囊括較多，其中包括了具體的信息經濟學;微觀經濟學;計量經濟學以及社會學等等。而勞動經濟學主要的研究內容方向在于勞動力的再生，勞動就業的問題以及對于勞動力的具體調控與管理，在具體的勞動需求與勞動保障方面也都有所研究。而勞動經濟學的最終研究目標則是實現勞動力在其發展過程中以最少勞動力投入，實現企業經濟效益方面的最大化。

二、人力資源管理

在企業的自身發展過程中，結合實際中的自身戰略發展需要，通過科學方法和現代化管理模式與具體理念的實際運用，運用多種形式實現企業內部的高效人力資源運用就是企業中人力資源管理的具體概念。在企業中人力資源管理的實質核心目的在于提高企業中人資經濟效益，同時又促進具體內部員工的個人發展。在企業內部的人力資源管理中也同樣涉及到了很多內容，人力資源的具體需求分析、企業內部人力資源的戰略制定規劃、人力資源在企業內部的需求規劃、企業內部員工的流動性管理都包含其中。由此延展分析可以看出，企業中的人力資源管理主要表現方向都是體現在了“人”這個社會主體層面之上，換而言之，企業中的人力資源管理其實就是對于企業內部“人”的管理。這也就說明了企業中人力資源管理工作的實際方向都是關于“人”的相關事宜，比如說對于企業內部人員的具體計劃、組織指揮或者是管理控制等，將企業中人力資源管理工作展開分析的話，主要包括了員工招聘;員工培訓與拓展開發;員工的專業培訓;員工的身心安全健康管理;員工的薪酬待遇管理;員工的績效獎金管理;員工的關系協調以及員工流失管理等等。

三、問題分析

首先，是國有企業中人力資源的配置問題。在勞動經濟學中有一個具體概念叫做“勞動邊際費用”，“勞動邊際費用”的具體含義主要是指一個單位中由勞動力的投入所獲得的相應勞動工資。在國有企業的自身發展歷程當中對于某一個特定時期而言，在那一時期的投入資本是相較固定的，但是在這樣的實際情況下通過靈活的勞動力具體數量調配實現企業之中的效益最大化，同時還可以減小具體勞動力的投入，繼而使得勞動邊際費用減少。針對于勞動力的投入減少，必定會讓具體的投入成本得到降低，但其中的一個問題在于人力這種資源在具體的企業之中并非是一種源源不斷注入的發展過程力量，企業的發展速度越快具體人員的流動速度也就會隨之變得更頻繁，這樣的現象在國有企業之中顯現的更為明顯。再有就是人員更新后新進人員的專業技能;個人實力以及身心素質等因素都是相較有限的，初入企業崗位對于具體的工作流程也還沒有具體的適應節奏，這時如果工作負荷始終都是持續上升甚至形成負荷堆積狀態，就必定會造成勞動力的大量流失問題。換一個角度再分析，部分國有企業經常會在企業自身業務訂單充足時大規模的招聘員工，但是當訂單完成或者是企業淡季時再將大批員工集體辭退或者是逐批次辭退，這樣的做法與勞動經濟學的理論規律完全就是背道而馳的，同時這樣的做法更是一種非常不合理的企業內部人力資源配置。而背后更嚴重的影響是直接性的企業人資經濟效益降低，讓企業其自身逐漸失去發展驅動力。

其次，是國有企業中人力資源自身發展方向的問題。“在企業的具體資源之中，員工本身就是其中的一個組成部分。”這是出自于勞動經濟學當中的具體理論觀點闡述。勞動力作為重要的生產要素，其員工個體與企業這個整體在經營成本方面有著不可分割的密切聯系，員工個體對于企業整體最大的價值就是其個體帶給整體的收益價值性。而對于國有企業的人力資源管理方面而言，勞動力的具體投入與其員工個體所產出的具體價值收益無疑是最大的兩點核心內容。通過這樣的分析可以發現，對于國有企業中的人力資源管理工作以及具體策略方向而言，勞動經濟學視角下的分析與研究絕對是具有極大參考意義的。根據勞動經濟學的具體理論方向指導可以清晰一個方向，作為國有企業既要保證企業內部個體員工勞動力產出的整體提升，通過勞動收益的整體提升以促進國有企業在自身生產規模上的不斷壯大。在國有企業實際的人力資源管理過程中，很多國有企業更傾向于通過升高招聘選拔標準來確保能夠招到人才為自己所有，通過更專業的人才來實現企業對于最終發展過程中的價值追求確實是一個相對條件下的好辦法。但有一個問題是人力資源本身作為一種具體資源，其本質與具體表現上并不是始終固定不變的，員工自身的專業技能與工作狀態是會隨著其自身的具體年齡而逐年下降的，也就是說如果只通過外部的“引流”很難保證企業人才的持續。所以對于內部員工的不斷規劃，以及專業在崗培訓才是作為國有企業內部人才實現增長的實際有效方法，而且國有企業中的內部在崗人員在一定程度上而比較，對于企業內部的工作流程以及工作環境是更為熟悉的。只要有針對性的培養，很快就能夠成為企業在發展方向以及具體產出中所需要的復合型技術人才。從人力資源自身的發展角度進行國有企業在具體人員勞動力上的分析研究也證明了對于國有企業而言，人才的來源內在培養在實現目標的方面要比外界“引流”更符合勞動邊際效益的具體擴大需求。

最后，是國有企業在人力資源置換方面的問題。在國有企業的經營管理過程之中，具體的資金投入以及勞動力數量投入都是可以控制的因素屬性。生產力的提升靠購買更多的設備和建設更大的做工廠房;產能的提升依靠更多勞動力的不斷雇傭，這樣的方式基本上就是國有企業對于勞動力與資本關系之間的人力資源相互替代過程。這樣的具體方式是一個兩者相對之間的變化過程，隨著勞動力在薪酬福利方面的上浮，設備的增加就可以用來代替更多的人工成本;相反，隨著勞動力薪資福利的下降，則馬上將更多的人工規模投入到提升生產效率的進程之中。因此可見，降低企業的經營成本方面人力資源用于資本資源之間的二者置換確實是最實際且最快見程度的重要手段方法。但有一個實際性的問題，就目前而言很多的國有企業在這方面的意識都不是特別的明確，在具體的人力資源與資本資源的互相置換過程中也總是會不隨人愿，致使最后走向企業自身發展過程中的困境之中想要解決卻也是舉步維艱。就比如說一些國有企業在具體的裁員環節與擴招環節，為保證企業資金運營風險得以降低就進而大量裁員;而企業發展再至上升階段時又開始了對于人力資源的二次儲備。從實際作用的角度上來說，這樣的做法是在不斷削弱人力資源的自身優勢與作用，看似是實現了人力資源與資本資源的“相互置換”，但是也只是表面上的形式實質上是十分影響企業自身的可持續發展性的。

四、管理實踐

根據人力資源的管理概念角度進行具體分析，企業的更多經濟效益與社會效益都必須要通過人這一層面的具體資源得以實現，也就是說在企業的經營管理的過程中，人是其中的核心資源并且持續性的貫徹始終。因此，勞動經濟學視角下的國有企業人力資源管理分析與研究更有助于國有企業實現更加科學合理的人力資源分配，進而實現企業內部人的價值體現。

勞動經濟學視角下的國有企業人力資源管理首先的管理實踐，在于人力資源管理思想與具體管理理念的真正轉變。這樣的思想觀念轉變才是人力資源管理實踐的開始，因為現在很多的國有企業之中都有專門的人力資源管理部門與專門負責人，但是其管理方式與本質方面還是傳統的人事管理。很多國有企業的具體問題也恰巧在這里表現的做多，很多國有企業都人物人事管理和人力資源管理其實是一樣的，只是具體的叫法不同而已，“人資”和“人事”的具體工作應該也是大相徑庭的。但是實際意義上，傳統的人事管理與真正的人力資源管理在具體的理念意義上有著很大的區別性。傳統的人事管理是將具體的人力視為企業中的一種相對成本，而人力資源管理則完全不同，在人力資源中是將人力視為是企業中的一種資源。成本和資源的不同就在于，成本相較之下是處于一種非常被動的整體狀態，但是資源卻是能夠對其進行不斷利用和再開發的。由此分析可見，傳統中的人事管理更多是停留在了執行層面上，而相較之下人力資源管理則是更注重資源在起眼經營決策過程中的整體參與性。通過這樣的對比也就明確了一點，國有企業必須對于人力資源管理擁有足夠的思想觀念轉變，而不是只做表面工作。具體實踐過程中要保證“雙管齊下”，一手抓人力資源管理中的企業內部人員專業培訓，實現專業水平的“內求”，樹立正確的“以人為本”觀念;另一只手抓人力資源管理制度在企業中持續完善，在保證一切以機制制度為核心標準的基礎上，對企業內部人員做到“人盡其才，物盡其用”。根據內部員工的實際情況，制定責任化管理機制，對實際中的責任目標進行分級管理，以科學合理的獎勵機制來激發員工自身的工作熱情;在員工中試行逐級考核制度，做到人不離崗且時刻清晰自我的崗位職責。通過不斷的考核難度增強促進企業內部員工的綜合性發展，不斷強化自身在企業中的良性競爭實力爆發自身的職業內在潛能。實現內部員工與企業整體的一體化發展。

在國有企業的人力資源管理過程中，人力資源上的置換往往是最容易被忽視的實踐環節。對于人力資源成本的科學調控要以勞動經濟學為基礎同時注意企業內部對于薪資方面的管理;還有就是實際招聘中對于企業人力資源現狀的具體分析;最后是企業人力資源的外包策略。合理的薪資獎勵機制有助于人次在企業內部的快速生成;考慮企業內部實際的人力資源現狀進行招聘是對于員工勞動成本的具體權衡;最后企業人力資源的外包策略是為了實現更符合勞動經濟學的管理手段。

發揮勞動力邊際效益最重要的一個實現途徑，就是對于企業內部人力資源的在崗培訓。市場的競爭環境永遠風云莫測，所以國有企業在其中的經營戰略規劃也不可能一成不變，根據市場的變化性進行具體的調整是國有企業在自身發展中的一個重要保障。而國有企業的內部人員專業水平是促進企業市場競爭力增長的必然途徑，讓企業中的內部員工通過對于專業技能知識的學習逐漸轉化出自身的綜合性生產力。因此對于內部員工的專業在崗培訓不僅是提高員工的知識理論水平，同時也是為企業實現自身發展過程中的能力加強。

結論

結合全文綜述，具體的產品市場情勢與融資市場需要決定了國有企業中人力資源管理的戰略性目標。但是有一點需要注意的是，國有企業對于人力資源的管理目標必須要滿足勞動力市場的基礎需求，由此也可以再次證明勞動經濟學在國有企業人力資源管理中的重要支持作用。勞動經濟學視角下的國有企業人力資源管理必須要嚴格堅持具體的勞動經濟學理論以及實際方法進行，充分發揮出管理中的經濟學作用。在管理實踐過程中，轉變傳統的人事管理思想觀念，結合勞動經濟學視角對企業內部的人力資源管理進行整體上的規劃，在人力資源的成本調控上做到科學合理，持續增強對于人力資源管理的內部員工培訓力度，實現企業的利潤最大化。

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