房地產(chǎn)集團預(yù)算管理探討

管權(quán)

摘 要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)提升內(nèi)部控制水平的重要手段，從宏觀經(jīng)濟市場角度來看預(yù)算管理有助于利用市場調(diào)節(jié)功能實現(xiàn)資源調(diào)配，推動行業(yè)的發(fā)展和社會財富增值;從企業(yè)個體層面來看，預(yù)算管理能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)各項經(jīng)濟活動，發(fā)揮市場預(yù)測和行業(yè)監(jiān)控職能，為企業(yè)的投資決策提供信息依據(jù)，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。近年來房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展的黃金時代，行業(yè)內(nèi)許多公司壯大形成了集團公司，而預(yù)算管理的應(yīng)用正是公司實現(xiàn)集團管理、優(yōu)化資源配置的重要手段，進而對集團公司的發(fā)展起到積極的推動作用。大部分房地產(chǎn)集團公司下屬公司較多，業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域范圍較廣，預(yù)算工作在向全面預(yù)算管理過渡的進程中已開始重視財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算等內(nèi)容，但對在預(yù)算實施初期或經(jīng)驗不足的公司會產(chǎn)生一定的難度，暴露的主要問題有預(yù)算管理認識模糊、總公司與子公司預(yù)算銜接不足、預(yù)算控制行為不科學(xué)等，影響預(yù)算管理工作的落實與推行。本文以房地產(chǎn)集團公司為主體，分析預(yù)算管理實施現(xiàn)狀及造成問題的主要成因，并基于此研究相應(yīng)的改進策略，為行業(yè)相關(guān)人員提供一些可參考經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) ?集團公司 ?預(yù)算管理

在兼顧房地產(chǎn)行業(yè)特征的同時還要涉及到集團公司性質(zhì)，文章預(yù)算目標設(shè)置、預(yù)算內(nèi)容、編制方法、預(yù)算考核指標等都是基于房地產(chǎn)行業(yè)來寫的。集團公司預(yù)算都是從普遍性寫的，主要突出總公司對子公司的管理層面，二者內(nèi)容上差異很大。

一、房地產(chǎn)集團公司預(yù)算管理實施現(xiàn)狀

（一）基層員工對預(yù)算管理認識模糊

預(yù)算管理要在企業(yè)中落地不僅需要管理層的大力支持，也需要基層人員提升預(yù)算意識，遵循預(yù)算執(zhí)行原則。但目前一些規(guī)模化的房地產(chǎn)集團公司在預(yù)算管理實踐中，一方面尚未形成系統(tǒng)化的三級預(yù)算審批機構(gòu)，大部分預(yù)算工作都是在財務(wù)部門的牽頭主導(dǎo)下開展的，對于集團公司內(nèi)信息對流速度慢、其他業(yè)務(wù)職能部門配合度低的情況下很難保證預(yù)算管理工作的有效開展;另一方面，集團公司內(nèi)基層人員規(guī)模較大，管理難度高，對預(yù)算管理缺乏責(zé)任感和角色感，甚至認為預(yù)算管理僅是企業(yè)控制成本消耗的一項工具，在預(yù)算執(zhí)行過程中存在思想抵觸，影響預(yù)算管理工作的順利實施。

（二）集團與子公司預(yù)算銜接困難

大部分房地產(chǎn)集團公司都是多元化經(jīng)營，其下屬公司包括項目開發(fā)公司、物業(yè)經(jīng)營公司、物業(yè)管理公司、經(jīng)紀公司、建筑公司等，且各子公司在業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域、規(guī)模大小、管理模式方面存在一定的差異性。而集團公司在設(shè)定預(yù)算考核指標等內(nèi)容時一般僅選取普遍性的適用指標，沒有對指標進一步細化，因而影響預(yù)算編制的精準性;同時，預(yù)算關(guān)鍵指標無法細化也會影響后續(xù)的預(yù)算績效考核環(huán)節(jié)，企業(yè)無法把控考核標準，不能發(fā)揮預(yù)算考核的引導(dǎo)和反饋職能;此外，在預(yù)算目標層層分解環(huán)節(jié)，下屬公司存在預(yù)算博弈思想，往往以自身利益出發(fā)，爭取對自身有利的預(yù)算目標，造成預(yù)算目標細化費時費力。

（三）預(yù)算剛性與彈性沒有很好協(xié)調(diào)

預(yù)算剛性過強是指預(yù)算外審批程序過于復(fù)雜，影響預(yù)算執(zhí)行效率。企業(yè)在合理范圍的預(yù)算外事項支出審批流程，有時需財務(wù)部門先將該事項上報給財務(wù)經(jīng)理審核，之后可能經(jīng)過子集團財務(wù)部門、總經(jīng)理、集團財務(wù)部、總裁等太多層級的審批核定才能支取。預(yù)算審批鏈條過長、審批環(huán)節(jié)過于繁瑣定會影響企業(yè)正常工作的開展，尤其是預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)突發(fā)事件需要調(diào)整預(yù)算目標時，大多企業(yè)缺乏相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整管理機制，一味追求預(yù)算執(zhí)行的剛性，忽略了組織柔性化發(fā)展。預(yù)算彈性不足是指企業(yè)預(yù)算編制僵硬，造成預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標偏差較大。房地產(chǎn)行業(yè)極易受外部政策環(huán)境及市場變化等客觀因素的影響，銷售預(yù)算編制應(yīng)發(fā)揮行業(yè)前景預(yù)測功能，否則無法保證銷售預(yù)算與外部環(huán)境相適應(yīng)，剛性過強和彈性不足都會造成預(yù)算管理流于形式。

（四）預(yù)算過程控制松弛

一方面，在年末針對子公司進行績效考核時沒有發(fā)揮績效考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的利益聯(lián)動作用，一般僅以收入、利潤等目標作為考核主要內(nèi)容及預(yù)算資金分配依據(jù)，使一些單位或部門為了在下一年度爭取更多資金可能采取操縱利潤或集中花錢的辦法，例如，一些部門爭取的人力資源預(yù)算費用為30人，但實際人員僅15人，如果企業(yè)年終考核只關(guān)注總數(shù)，那么多余的預(yù)算費用可能被抵消別的項目費用，不僅造成資金浪費，也削弱了預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)管作用;另一方面，企業(yè)為了簡化預(yù)算執(zhí)行程序，其預(yù)算分析職能往往在年底清算時才能發(fā)揮作用，預(yù)算分析反饋周期過長，無法及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的不規(guī)范行為，也是造成預(yù)算松弛的主要原因。

二、房地產(chǎn)集團公司預(yù)算管理問題成因分析

（一）預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)化的控制工具，需要有獨立、健全的組織機構(gòu)來主導(dǎo)，使之能實現(xiàn)目標設(shè)置細化、預(yù)算編制完整、預(yù)算考核科學(xué)，并有預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算反饋等必要職能。由于房地產(chǎn)集團公司從管理層到執(zhí)行層對預(yù)算管理存在認識片面、意識淡薄等不足，企業(yè)內(nèi)部也缺乏較為完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)。通常情況下，財務(wù)部門主導(dǎo)預(yù)算任務(wù)下達工作，其他各職能部門或子公司相關(guān)負責(zé)人完善預(yù)算編制工作，基層人員參與較少，造成預(yù)算可操作性不強;同時預(yù)算審批、監(jiān)督等權(quán)力過于集中，無法保證預(yù)算管理的客觀公正性。

（二）預(yù)算目標制定與分解缺乏科學(xué)依據(jù)

預(yù)算目標設(shè)置必須考慮企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與未來發(fā)展方向，但部分房地產(chǎn)集團公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)往往以短期發(fā)展計劃作為參考依據(jù)，結(jié)合歷史預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行率編制預(yù)算，缺乏對戰(zhàn)略目標的支持;同時，一些房地產(chǎn)企業(yè)盲目追求經(jīng)濟效益與收入增長，預(yù)算目標設(shè)置與戰(zhàn)略計劃存在不適應(yīng)性，僅著重于短期盈利的實現(xiàn)。此外，預(yù)算編制過程中必須保證參考的外部市場訊息及內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)真實準確。對存在異地子公司的集團公司來說，管理層一般無法直接了解它們所處的市場環(huán)境、政策環(huán)境等信息，在預(yù)算目標設(shè)置過程中往往采用“一刀切”的方式，簡單以近兩年的歷史數(shù)據(jù)為主要參考因素，提出硬性的收入指標，反而影響預(yù)算目標的可執(zhí)行性。

（三）預(yù)算分析和反饋不足

房地產(chǎn)集團公司在預(yù)算分析環(huán)節(jié)更多局限于財務(wù)數(shù)據(jù)的分析對比工作，預(yù)算分析也是依據(jù)預(yù)算目標對比預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析。由于財務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在著專業(yè)壁壘，大部分預(yù)算分析工作可能就會演變成機械化的數(shù)據(jù)對比，財務(wù)管理人員也僅將基礎(chǔ)的項目施工進度、銷售業(yè)績數(shù)據(jù)等與資金存量進行聯(lián)系和分析，忽略了預(yù)算執(zhí)行中非數(shù)據(jù)指標的差異及相關(guān)影響，沒有很好的深入追究到預(yù)算差異產(chǎn)生的根本源頭，必然會造成預(yù)算分析結(jié)果不準確;另一方面，大部分房地產(chǎn)集團公司反饋機制缺乏或機制不健全，沒有通過實時監(jiān)督匯報、定期編制報告以及預(yù)算調(diào)度會議等方式做好預(yù)算反饋工作，沒能很好的引導(dǎo)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理。

（四）預(yù)算績效考核指標設(shè)置不合理

通常來說，房地產(chǎn)集團公司的預(yù)算績效考核內(nèi)容主要包括預(yù)算目標完成進度、預(yù)算體系運行情況等，而預(yù)算績效考核指標是衡量企業(yè)考核結(jié)果的標準，直接影響預(yù)算績效考核工作的公平性及全面性。但目前不少企業(yè)缺乏健全的預(yù)算績效考核指標體系，預(yù)算編制內(nèi)容往往以現(xiàn)金和利潤為起點，預(yù)算考核衡量指標設(shè)置過于重視財務(wù)性指標，如收入、利潤以及成本費用等，缺乏對施工質(zhì)量、人員素質(zhì)、業(yè)主滿意度、社會聲譽等非財務(wù)性指標的考核。另外，僅采用領(lǐng)導(dǎo)打分評價的方法也易造成預(yù)算績效的考核存在主觀隨意性。同時，一些房地產(chǎn)集團公司在對下屬公司考核時簡單實行一票否決制，過于關(guān)注預(yù)算的完成情況，考核結(jié)果較為粗糙，無法發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)運行過程中潛在的缺陷和問題。

三、房地產(chǎn)集團公司預(yù)算管理改進策略探討

（一）完善預(yù)算管理組織機構(gòu)

以健全的預(yù)算管理體系作為導(dǎo)向和基礎(chǔ)，在全員參與、全方位、全過程控制的基本原則下開展預(yù)算管理工作。首先，房地產(chǎn)集團公司管理層應(yīng)轉(zhuǎn)變管理理念，重視對基層人員的管理工作，通過組織內(nèi)部人員培訓(xùn)、下發(fā)剛性文件等方式大力宣傳預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用，為預(yù)算管理營造良好的實施氛圍。其次，集團公司在搭建預(yù)算管理組織機構(gòu)的過程中應(yīng)從集團和子公司這兩個層面入手。集團層面可以集團總部作為企業(yè)最高決策機構(gòu)，下設(shè)預(yù)算管理委員會作為預(yù)算審批機構(gòu)，一般由企業(yè)高層管理人員以及集團總部各部門的負責(zé)人組成，主要承擔(dān)預(yù)算制度設(shè)置、預(yù)算目標審議、預(yù)算方案設(shè)計等，并協(xié)調(diào)總公司與子公司之間的預(yù)算分歧;在財務(wù)部下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理的監(jiān)管機構(gòu)，預(yù)算管理辦公室直接對預(yù)算管理委員會負責(zé)，其職能包括預(yù)算指標細化、分解子公司預(yù)算目標、牽頭各職能部門、匯總預(yù)算分析報告、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程等;預(yù)算管理辦公室下就是以權(quán)責(zé)范圍細化的各個責(zé)任中心，也就是預(yù)算執(zhí)行單位。企業(yè)可以將集團本部作為費用中心、將下屬項目公司或物業(yè)公司等設(shè)置為利潤中心，形成責(zé)任預(yù)算體系。子公司層面也應(yīng)建立預(yù)算三級審批機構(gòu)，包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室以及預(yù)算責(zé)任中心，其中預(yù)算辦公室可以由指定財務(wù)部門人員專職，減少企業(yè)管理成本。同時，依據(jù)各部門的特征細化成本中心、費用中心、利潤中心等，形成完善的管理機制。最后，企業(yè)還要將預(yù)算管理目標細化到部門乃至各個崗位層面，落實崗位責(zé)任制，增強基層人員的使命感和責(zé)任感，為預(yù)算管理的順利推進奠定基礎(chǔ)。

（二）推進預(yù)算目標與戰(zhàn)略落地

房地產(chǎn)集團公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃前要充分考慮行業(yè)發(fā)展前景、市場動向以及政策變化等客觀因素，基于企業(yè)實際發(fā)展需求和內(nèi)在經(jīng)營情況可以五年為期制定戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一過程中企業(yè)要以資產(chǎn)、銷售和利潤作為導(dǎo)向，將預(yù)算核心指標設(shè)置為主營業(yè)務(wù)收入、年度投資總額、開復(fù)工面積、土地儲備、凈利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流及銷售回款率等，并以開發(fā)項目生命周期作為財務(wù)預(yù)算的起止點，進一步確定年度經(jīng)營目標，指導(dǎo)年度預(yù)算目標設(shè)置，再根據(jù)實際情況編制月度預(yù)算目標。同時，為了保證戰(zhàn)略目標與預(yù)算管理的匹配性，企業(yè)還應(yīng)編制三年精細化預(yù)算目標與七年長期預(yù)算目標，由業(yè)務(wù)預(yù)算推進財務(wù)預(yù)算，保證預(yù)算計劃全面覆蓋項目開發(fā)、利潤、成本、稅金、費用等內(nèi)容，支持戰(zhàn)略目標落地。此外，為了實現(xiàn)集團與子公司的預(yù)算銜接，企業(yè)可以針對不同管理層級和執(zhí)行層級設(shè)置分解指標，銜接指標內(nèi)容，推動戰(zhàn)略體系落地。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制模式與流程

房地產(chǎn)集團公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)挿海A(yù)算編制內(nèi)容涉及經(jīng)營預(yù)算、銷售預(yù)算、工程進度預(yù)算、物業(yè)收費率預(yù)算、物業(yè)出租率預(yù)算等。為了兼顧業(yè)務(wù)差別，可由集團下屬各公司依據(jù)業(yè)務(wù)特點自行設(shè)計成本預(yù)算表、利潤預(yù)算表、銷售預(yù)算表、資金收付預(yù)算表等，按照相關(guān)要求規(guī)范填制表單內(nèi)容。其次，應(yīng)設(shè)置完善的預(yù)算編制流程，實行“上下結(jié)合、分級編制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的預(yù)算編制程序，編制方式可以采用混合式，既能體現(xiàn)企業(yè)管理層的剛性要求，又能反映各預(yù)算執(zhí)行單位的實際需求，在編制過程中能發(fā)揮員工的預(yù)算主體性作用，提升預(yù)算執(zhí)行的積極性。再次，在總公司控制引導(dǎo)子公司的管理模式下，依據(jù)不同的業(yè)務(wù)差別編制預(yù)算，在項目預(yù)算編制過程中由總公司考量和匯總項目費用支出、銷售收入、工程支出、日常稅金支出、項目清算稅金支出等內(nèi)容，測算項目的投資額、凈收益、回收期以及項目利潤率等指標，最終確定利潤指標，下達至各項目開發(fā)子公司;各子公司依據(jù)總公司下達的目標將編制完成的資金預(yù)算、利潤計劃等反饋給總公司進行審批。最后，企業(yè)要選擇合理、多元化的預(yù)算編制方法，針對不同的業(yè)務(wù)采取固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法進行編制。以銷售預(yù)算為起點，依據(jù)銷售數(shù)量確定年度經(jīng)營目標;辦公管理費用、房屋折舊費用等內(nèi)容所涉及的成本總額相對穩(wěn)定，且與業(yè)務(wù)量增減沒有直接聯(lián)系，可以采用固定預(yù)算法編制;房地產(chǎn)開發(fā)項目周期較長，在過程中易受客觀因素影響，可以采用滾動預(yù)算法編制中長期預(yù)算，有利于企業(yè)及時結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整經(jīng)營方針。此外，企業(yè)還要將預(yù)算指標落實到相關(guān)歸口部門，以簽訂預(yù)算責(zé)任書的方式確保各子公司、執(zhí)行部門能夠在嚴格遵循預(yù)算編制方案的前提下開展各項經(jīng)營活動。

（四）建立全方位的預(yù)算控制分析體系

房地產(chǎn)集團公司可以采用儀表盤、排名、分布圖等多種可視化的方法，對預(yù)算執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督。例如企業(yè)從利潤指標入手，采用分析比較法對比預(yù)算執(zhí)行進度與預(yù)期目標之間的差異，形成綜合分析表。為了深入調(diào)查預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生差異的原因，可以對各項指標內(nèi)容進行細化。對銷售收入指標差異進行分析時可以細化到物業(yè)類型、房型、數(shù)量和價格等因素層面;對財務(wù)費用指標差異進行分析時可以細化到管理費用、稅金支出、借款利率等影響因素層面，并將差異落實到各自的成本驅(qū)動因子，監(jiān)督相關(guān)歸口部門進行整改，形成預(yù)算分析報告，反饋到上級預(yù)算部門。另一方面，預(yù)算目標一經(jīng)落實原則上不允許調(diào)整，但如果在項目開發(fā)過程中，企業(yè)經(jīng)營受市場環(huán)境、政策法規(guī)以及戰(zhàn)略目標變動等重大因素的影響，則需要企業(yè)對預(yù)算指標和項目安排進行合理調(diào)整，逐級申報審批，經(jīng)預(yù)算管理委員會核定后才能落實到調(diào)整工作中。在剛性與彈性的結(jié)合下，保證預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標的一致性。

（五）有效開展年度預(yù)算考評工作

房地產(chǎn)集團公司開展預(yù)算績效考評工作應(yīng)著重發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，保證考核評價工作的公正性和科學(xué)性。在績效考核指標體系設(shè)計方面，盡量保證長期指標與短期指標結(jié)合、財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合等基本原則。從集團總部考核層面來說，其核心指標內(nèi)容包括主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、管理費用、銷售費用、凈利潤、客戶滿意度、危機公關(guān)、制度建設(shè)、市場拓展、員工滿意度等;約束性指標包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流動負債比率等;補充指標包括投資報酬率、EVA等。從子公司層面來說，其考核指標包括主營業(yè)務(wù)收入、銷售回款率、投資總額、利潤率、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、開復(fù)工面積、新增土地儲備、季度預(yù)算達成率、預(yù)算準確率、市場份額、項目開發(fā)時間、項目質(zhì)量等。在完善的評價指標下聯(lián)動企業(yè)部門及員工的經(jīng)濟利益，加強人員約束，并以各責(zé)任中心的職能差別，落實考核重點，形成完整的預(yù)算績效考核報告，反饋到下一年度的預(yù)算編制工作中，對部門工作及預(yù)算體系進行全方位整改。

四、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)集團公司要想更好地適應(yīng)外部環(huán)境、加強內(nèi)部管理水平必須構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，從組織機構(gòu)建設(shè)、預(yù)算目標落地、預(yù)算流程優(yōu)化、預(yù)算過程控制以及預(yù)算成果考核等多個層面入手，實現(xiàn)全面預(yù)算閉環(huán)管理，為企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營管理工作提供環(huán)境保障。

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