淺析企業績效管理存在的問題及改進措施

【摘要】績效管理是人力資源管理體系的樞紐，是企業人事決策的基礎，它決定著企業的運營效能、員工的主觀能動性、工作積極性和對企業的忠誠度。在現代競爭日益激烈的市場經濟條件下，面對競爭對手的持續沖擊，企業要保持競爭優勢，必須建立健全績效管理體系，以此來提升核心競爭力。本文結合企業績效管理現狀，分析存在的問題，提出改進建議和措施。

【關鍵詞】績效管理 ?現狀 ?改進措施

隨著經濟全球性往來的加深，生產要素包括人力資源、資金等全球性的配置，市場環境和競爭日益復雜，企業要在競爭中生存和發展，就需要有前瞻性的經營戰略和目標，處于市場競爭中最活躍的人力資源特別是最優秀的人才已全球性的配置和流動，故人力資源管理已成為企業經營管理最重要的管理要素之一。績效管理是現代人力資源管理的核心，對企業的發展發揮著非常重要的作用。隨著市場環境的變化和發展，經濟下行壓力的加大，企業面臨的經營壓力越來越大，管理者越來越認識到績效管理的重要性，雖然大部分企業已建立了績效管理體系，也在此項工作中投入了大量的人力和財力，但效果甚微，績效管理已成為企業管理者在經營管理中難以突破的一個瓶頸。如何構建有效的績效管理體系，本文將進行簡要的分析研究。

一、績效管理的內涵及作用

（一）績效管理的內涵

績效管理是通過對員工的工作表現、工作業績、能力等方面進行評估和分析，改善員工的工作行為，優化改革企業的管理方式，從而充分發揮員工的潛能和積極性，促進員工和企業核心競爭力的提升，更好地實現企業的各項目標的過程。一個完整的績效管理過程包含績效計劃制定、績效實施、績效考評、績效反饋、績效改進五個環節。

（二）績效管理的作用

（1）促進企業和員工的共同發展。績效管理能夠持續提升組織、部門和個人的績效，強化員工的責任意識，調動員工主觀能動性，提高員工工作能力和專業素質，通過部門和員工之間的相互協作、相互配合，達成計劃的目標任務，從而推進經營戰略實施和組織變革，實現企業的經營戰略和目標。

（2）層層傳遞壓力。績效管理可以將企業經營戰略和目標進行層層分解，層層傳遞壓力，讓每位員工的行為有目標性和主人翁意識，同時樹立憂患意識，激發員工的活力，充分挖掘員工的潛能。

（3）為人力資源其他模塊提供依據。考核結果既能作為實施獎懲的依據，又能對員工的能力進行綜合評價，針對員工工作中存在的問題和不足，進行績效溝通和輔導，開展有針對性的培訓，提升員工的工作技能。有效的績效管理可以為員工薪酬調整、晉升、崗位調整、人員的選拔和培訓提供數據支撐和依據。

二、企業績效管理現狀及存在的問題

在當前日益激烈的市場競爭環境下，客戶流失嚴重，面對嚴峻的形勢和新的挑戰，只有強化績效管理才能確保各項經營目標的完成。在績效管理體系運行的過程中，主要存在以下問題：

（1）考核指標體系和評分標準設置不合理。考核體系設計。考核指標的設置太多，定義不清晰，評分標準設置不合理：a.考核指標過多且有交叉、重疊，指標的定義不清晰。b.只有少部分考核指標超額完成任務可以加分，這樣的設計不利于調動積極性。c.部門間的協作、制度的執行及團隊建設等方面的考核，沒有明確的評分標準，由相關部門進行主觀性評價。雖然部門經常抱怨工作得不到其他部門的支持，在工作推進過程中花費大量的精力進行協調，但考核時都不愿意得罪對方，不會扣相關部門的分值，致使該指標形同虛設。d.年度考核指標與第四季度考核指標基本上相同，考核重復。

員工考核體系設計：中層干部的考核與部門的考核結果掛鉤，同時由領導對能力、態度指標進行主觀性評價，并根據考核得分進行強制分布。由于領導評分尺度不一致，主觀性占比較大，導致評分結果有差異，但在強制分布時并未考慮此因素，把所有中層干部的得分統一進行排序，這樣就可能會出現偏差，導致結果不公正;員工由各單位自行進行月度考核，年度主要考核“德、能、勤、績、廉”幾方面，考核等次分為“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”，年度考核結果、年終獎勵分配與月度考核、、全年的工作表現和業績掛鉤的關聯度不強。

（2）錯把績效考核當作績效管理，績效反饋流于形式，員工僅僅知道考核得分，根本不清楚自己到底哪些方面做得不到位。整個績效管理過程中缺乏必要的溝通，也未實施績效輔導。事實上，得到考評結果并不意味著績效管理工作的結束，更重要的是把考評結果反饋給員工，幫助員工查找不足、分析原因，制定改進計劃，從而提高員工和企業的績效。

（3）只關注績效考核的結果，忽略過程的管控。實際上，績效管理是一個不斷改進和完善的過程，過程管理和監控是至關重要的，有效的跟蹤、監控可以及時發現存在的問題，及時改正和糾偏，如果只在考核周期結束時才來關注績效，就錯失了改進機會，造成的損失已無法補救。

（4）目標值設置不合理，壓力未層層傳遞。目標值設置缺乏科學的依據。一般是依據上一年的經營狀況浮動一定比例設定目標值，且上浮的比例一致，沒結合企業的實際情況，也沒對客觀情況和市場環境進行分析，導致有些經營單元的目標值過高，無論采取什么辦法都無法達成目標，挫傷了員工的積極性，這樣設定目標值脫離實際，最終效果適得其反。

企業將目標分解至下屬經營單元，而有些單位并未按企業下達的目標進行分解，部門和員工績效指標脫節，甚至可能出現每個員工的考核結果都不錯，但部門的任務沒完成的情況。企業的目標不進行逐級分解、層層落實，就無法實現既定的目標。為此，各單位應該用好績效管理這一工具，將企業經營戰略和目標層層分解，層層傳遞壓力，讓每個員工肩上都有目標，實現企業、部門和員工績效目標的一致性和統一性。

（5）部分管理者不重視，忽視結果運用。部分管理者不夠重視，參與度不高，未能將績效管理融入日常管理過程中，片面地認為績效管理是人力資源部的事情，甚至覺得進行績效管理是給他們增加工作量。由于對績效管理缺乏科學的認識，在績效管理過程中，出于省事考慮，員工的考核得分基本相同，或者出現輪流坐莊的現象，干多干少一個樣，未達到“獎優罰劣”的作用，導致績效管理流于形式。

考核結果僅僅作為薪酬調整的依據，與人力資源的其他模塊脫節，更不用說服務于企業經營戰略和經營目標。

三、改進措施

（一）優化考核指標，科學合理設定目標值

（1）考核指標基于企業經營戰略和目標，由經營戰略和目標通過層層分解而來。企業應精簡考核指標，基于SMART原則設計各個層級的關鍵績效指標，加大關鍵指標的考核力度，對其進行重點考核。同時在指標設計時避免出現交叉、重疊的情況，各項指標具有合理性，做到松弛有度、獎懲結合，才能有效激勵員工。

（2）對考評者進行培訓，避免出現暈輪效應、偏緊或偏松傾向，減少考評者的主觀性，盡量做到定性指標的評分結果的統一，這樣考評結果才有可比性。

（3）目標值的設定要順應外部環境的發展趨勢，富有前瞻性和挑戰性，同時要結合企業的實際情況，過高或過低都不利于企業的發展，目標設置過高，不能完成，將會使員工喪失信心，或者為了達到現在的目標而犧牲長遠的利益，目標設定太低讓員工完成工作毫無壓力，無挑戰性，也不利于員工潛質的發掘和能力的提高，不利于企業和員工的發展。

（二）建立有效銜接的績效管理體系

績效管理體系中的績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進是一個有機整體，只有將其各個過程進行有效銜接，才能更有效的完成各項績效指標，服務于企業經營戰略和目標，任何一個環節缺失都可能導致管理出現問題，均會影響目標的實現。為此，不僅要關注績效計劃的制定、績效考評的實施，還應進行持續的溝通和指導，強化績效面談，對階段性目標的達成情況進行分析，查找原因，制定對策和改進計劃，促進企業和員工提升核心競爭力。

（三）以企業戰略為指導，強化過程控制

認真分析面臨的內外部環境，按照戰略引導、目標一致的原則，確定年度生產經營目標及工作重點，并逐級落實、分解目標，實現部門、員工的目標任務與企業戰略的高度相關性。同時，在關注績效結果的同時，強化過程管理控制，只有對績效管理的各個環節進行全方位進行監督和不斷改進和完善，才能根據企業內外部環境的變化動態調整目標，以適應市場變化，滿足客戶的需要，從而獲取競爭優勢，促使企業戰略目標的達成。

（四）營造績效導向的企業文化，提升績效管理意識

企業要強化各級人員對績效管理的認識，通過培訓、宣講等方式闡述績效管理的重要性，對中層干部開展非人力資源經理的人力資源管理培訓，使其掌握相關的管理技巧，轉變觀念，提升績效管理意識。績效管理不僅僅是人力資源部的事情，也是所有管理人員不可推卸的責任。只有全體人員共同參與績效管理，營造良好的績效管理氛圍，建立以績效為導向的企業文化，企業的績效管理才能有效實施。

（五）強化結果應用

將績效考核的結果作為人員調配、培訓與開發、薪酬分配與調整、職位變動、評優評先等的依據。只有嚴格兌現考核結果，強化正向激勵，做到有獎有懲，獎罰分明，實現考核結果與員工的待遇及個人發展的有機融合，才能激發員工的工作主觀能動性，強化員工凝聚力，積極促進企業、員工的共同發展進步。

四、結語

隨著經濟全球化的發展，市場環境和競爭的加劇，要在日益激烈的競爭環境中保持企業經營效益并完成經營目標，就需要對生產要素特別是人力資源進行管理，而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，充分認識和了解現有績效管理的不足，建立高效的績效管理體系，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，才能充分挖掘員工的潛力，提升核心競爭力，更好的完成企業的經營戰略目標，更有效的實現績效管理的最終目的——員工和企業發展的“雙贏”。

作者簡介：余君（1977-），女，經濟師，2002年畢業于貴州工業大學，現工作于重慶有線電視網絡股份有限公司，從事人力資源管理。