基于戰略地圖的HD醫院全面預算管理體系構建

袁偉

摘 要 從2011年至今，財政部、國家衛健委等部委連續出臺制度明確“醫院要實行全面預算管理”。預算管理顯然成為醫院經濟運營的必備保障。公立醫院是具有公益屬性的特殊事業單位，在新醫改新形勢下，醫療市場的競爭異常激烈，醫院探索現代化醫療管理模式應先從全面預算入手。那么，如何使預算管理具有戰略性、全局性、高效性，能夠貼合醫院戰略目標和愿景。這是亟待醫院管理者研究探討的問題。將戰略地圖引入公立醫院預算管理能夠解決這個問題。因為通過因素分析繪制的戰略地圖確立了4個戰略層面，各個層面的組成因素化解為指標和行動方案，然后預算單位內層層分解落實，無形的戰略轉化為可操作的行動，醫院預算管理能夠有的放矢、行之有效地提高醫院運營效率，實現醫院精細化管理，快速達成醫院的愿景和發展目標。為了建立HD醫院基于戰略地圖的全面預算管理體系，要按照其戰略目標，繪制適應醫院內外環境分析的戰略地圖。再將行動方案特定細化指標分配到預算管理的各個環節，將醫院戰略管理與預算管理有機結合，形成完整的管理體系。希望對同類型公立醫院的全面預算管理方法帶來啟發和參考。

關鍵詞 公立醫院 預算管理 SWOT分析 戰略地圖

一、HD醫院SWOT分析

（一）優勢分析（Strengths）

根據HD醫院近5年來的發展狀況，基于SWOT分析法，進行內部優勢分析。

1.地理優勢。HD醫院地處海淀區中關村腹地，科教處于前沿，人才最為集中，周邊商圈、學校、居民區等林立，人口密集，交通十分便利，對醫療保障的需求非常迫切。

2.口碑優勢。作為海淀區屬最大的綜合醫院，HD醫院擁有一定的知名度和美譽度，擁有相當數量的忠實患者。2003年非典型性肺炎發生時更是作為定點醫院，承擔起海淀區確診病人的救治工作，充分展示了整體醫療實力和對人民群眾高度負責的擔當精神。

3.深度融合優勢。在新醫改精神的指引下，建立緊密型醫聯體已成為趨勢。2013年由BYDS醫院全方位對海淀醫院行政及業務進行托管以來，從醫療收入、醫療指標、職工收入等結果可以明顯看出，5年來各項指標均呈上升態勢，尤其是解決了廣大患者看病難、看病貴，一流專家難掛號等問題，顯著提高了區域醫療水平。

4.財務優勢。近年來，特別是“兩院融合”以后，醫院財務各項指標逐年保持持續增長勢頭，醫院收入預算達標率各年圓滿完成。在財政的重點保障和大力支持下，醫院資金流比較充裕，資產管理規范、經濟效益逐年向好，職工收入穩中有增，整體財務運行良好。

5.文化建設相對完善。醫院把醫療質量視為“生命線”，堅持把“醫德醫風”建設放在首位。“科技海醫、人文服務”已經注入每個員工工作指導思想之中。在“以病人為中心”的深層次探索最佳服務模式過程中，找到“醫患關系”的最佳平衡點，全力打造區域人民最值得信賴的醫院。

（二）劣勢分析（Weakness）

1.醫院面積限制。由于醫院地處海淀中關村腹地，寸土寸金。醫院空間限制給本院職工和就診患者車輛停放帶來了諸多困難和安全隱患。醫院想發展，只能最大限度利用原有的土地面積，這勢必會加重醫院內外部的管理成本。

2.醫護人員職稱結構失衡。醫院整體高級職稱占比不到12%，中級職稱占比28%，這種不均衡會拉低整體醫療技術水準。而護士的職稱則普遍偏低。

3.科研意識不強。科研工作一直不是醫院的強項，兩院融合以后，雖然加速了醫院科研教學的步伐，但由于和市級醫院的差異性，導致主要承擔的科研項目也具有較大的差異。HD醫院的科研項目大多以市級項目為主，缺少學科帶頭人，醫務人員科研積極性不高，缺乏科研熱情。對醫院的人才梯隊建設形成斷層和長遠發展造成瓶頸。

4.高層次人才匱乏。這是醫院多層次原因造成的結果。醫院的綜合實力是吸引和留住人才的資本，相反，高層次人才的引進規模又會促進醫院整體實力的增強。而人才流失現象嚴重亦會產生連鎖反應，導致科室用人荒，患者體驗下降。

5.信息化建設落后。信息化程度某種程度上決定了醫院管理的精細化程度。醫院的財務、信息、薪酬、績效、固定資產管理等系統各自為營，成為“孤島”。

（三）機會分析（Opportunity）

1.居民醫療需求旺盛。醫院處于中關村核心區域，居民追求身體、精神健康等方面的需求尤其迫切，對醫療保健的需求越大，導致醫療消費支出不斷增加。

2.政府的支持與重視。醫院整體規模在全區區屬醫院中處于首位，戰略發展定位關系到區域衛生發展的布局，為此，區委、區政府對醫院各方面的發展高度重視，對資金調配及醫院硬件改善更新給予大力的支持。

3.老年化社會的來臨。醫院作為區域醫療中心，是老年化社會的中堅力量，老年患者都有長期醫療的需求，而對老年人健康的保障必將給醫院拓展更廣闊的領域，政府鼓勵的“醫養結合”新理念也會給醫院帶來資金支持。

4.二孩政策的影響。我國已經全面放開二孩政策。近幾年，醫院婦產科變得“一床難求”，將來相關的醫療服務需求可能達到峰值。而對于兒科這種投入產出相對失衡的科室，如何變弱項為強項、變困境為機遇都是值得醫院應該深入思考的問題。

（四）威脅分析（Threat）

1.新醫改政策的逐步實施。醫療改革的步伐從未停止，新政策、新制度、新形勢都需要審時度勢，隨時修改戰略目標，以適應當前復雜的內外部環境。醫院對急危重癥和疑難雜癥的診療服務顯然不能與國家級、市級重點醫院相抗衡，醫療定位必須準確。隨著基層的醫療資源傾斜，患者在選擇醫療機構時會更加靈活。醫院在失去一部分患者的同時還要面臨取消藥品加成和耗材加成等問題，將極大地影響總體收入的穩定。

2.患者維權意識增強。高質量醫療服務早已成為患者需求和期望。在逐漸高端化、多樣化醫療服務的激烈角逐中，醫院如果不能提升自身的醫療服務質量，患者就醫體驗不佳，就很容易失去患者的信任，造成客戶資源流失。醫患糾紛甚至暴力傷醫事件的頻頻發生應該引起我們足夠的重視。

3.醫療市場化加深。醫療改革讓醫療模式靈活多樣，各種體制的醫院都想在有限的醫療資源中占位。在不久的將來，醫療保障的主要力量也許不只是公立醫院，競爭程度也就可想而知。只有先生存，才能談發展。

二、繪制HD醫院戰略地圖

通過對HD醫院SWOT關鍵因素矩陣的分析，可以確定醫院的發展愿景，由此因地制宜地繪制戰略地圖。

（一）財務層面

醫院實現經濟效益和社會效益最大化的最佳途徑就是調整收入成本規模和結構，涉及優化收入結構和成本管控兩個方面。

（二）客戶層面

公立醫院的客戶主要是患者及協作方，以這兩個維度為基準。通過醫院戰略分析定位，患者滿意度和就醫體驗指標直接影響建設區域醫療中心戰略目標，這一目標又對財務層面收入結構起關鍵作用;加強協作方相應渠道建設，構建共贏協作關系會直接作用于財務層面的控本降費的戰略目標。

（三）內部流程層面

內部流程層面起著承上啟下的重要角色。它決定著如何把學習成長轉化為生產力，即對醫院極其重要的客戶層面的保障。醫院要實現全面精細化管理，需要在這個層面做精做細。首先，醫院運營質量和效率是測試其能否健康發展的“試金石”，應著重從優化資源配置和在效率上設定指標。其次，構建醫療質量安全管理體系是醫院的生命線，必須設立全面質量管理體系和全面安全體系兩個指標。再次，提高科研和診療技術水平，從加強科研和技術創新以及學科建設入手。最后，建立臨床醫學院和國家培訓基地都是提升教學水平的有效途徑。而這4個指標都會提升患者的滿意度，從而實現向總目標邁進。

（四）學習與成長層面

學習與成長層面是為了給內部流程層面順利實施注入能量。要想提升醫院的組織能力，必須先提高組織執行力，包括科學的組織架構和職責劃分。其次，應建立職業化培訓體系，優化人力資源配置來實現員工整體能力的提升，壯大醫療技術人才隊伍規模，高度重視醫療團隊和科室梯隊建設。再次，建立健全信息系統。實現醫院系統功能相互連通、數據對接共享，建立起醫院一體化信息平臺。

三、基于戰略地圖的全面預算編制

基于戰略地圖的全面預算管理模式就是要根據整體戰略行動計劃，分配細化到歸口科室，各科室再根據科室小環境分析，細化制定適應本科室發展的戰略目標及其實施方法。最后將各科室戰略逐級匯總，和醫院整體發展戰略對應比較、調整差異，最終達到步調一致。

整體戰略的4個層面所確定的關鍵指標將作為科室預算編制的依據，歸口科室對此項考核指標全權負責，為此指標的第一責任人。建立部門級平衡記分卡時進行相應的設計，支持指標目標值的實現，并最后確定預算金額。科室指標字典需要列示指標名稱、指標號、指標級別、責任人等。

（一）財務層面

財務層面選取資產運營能力、成本管控和發展能力三方面作為戰略目標。資產運營能力的關鍵指標為總資產周轉率、固定資產和流動資產周轉率、業務收入增長率和百元醫療設備收入;成本管控關鍵指標為藥占比、耗占比、醫療收入成本率、管理費用率和百元醫療收入成本。發展潛力關鍵指標包括總資產增長率、凈資產增長率和科研收入增長率。關鍵指標目標值逐一確定后，歸口部門根據往年情況確立實施方案和預算金額。

（二）客戶層面

客戶層面設定患者滿意度、患者就診比例和協作方渠道建設戰略目標。患者滿意度主要指標為患者滿意度和醫療糾紛密度;患者就診比例主要指標為門診住院人次和區域居民就診率;協作方渠道建設主要考察渠道建設是否完善優化，是否建立了良好的共贏關系。

（三）內部流程層面

內部流程層面從7個方面制定戰略目標及關鍵指標。第一，為提高臨床效率設立平均住院日、病床使用率及周轉次數、醫療感染患病率、門診醫生準時開診率和醫技檢查預約按時完成率等。第二，為提高資產運營效率設立大型設備功能利用率指標。第三，為保障生產安全設立每年安全生產事故數指標。第四，為優化內部控制設立制度流程修訂率和管理信息化指標。第五，為降低運營風險設立資產負債率和流動比率指標。第六，為衡量財政保障水平設立財政補助收入占比和財政基本支出補助占比指標。第七，為提高醫院運行效率設立百元醫療收入占用人員費用比、百元醫療收入占用衛生材料比、醫療設備收益率和在職職工人均業務收入水平。

（四）學習與成長層面

設定指標：提高專業技術水平可以采用繼續教育達標率、市級以上重點學科數、國家級課題成果數、SCI論文數量、新技術新項目開展情況等指標;加強科室梯隊建設采用學科帶頭人數量、規培生人數等指標;加強醫院文化建設可以根據醫院文化宣傳范圍力度、職工認可度滿意度和榮譽感、職代會提案通過率等指標;完善信息系統建設采用信息系統上線新增數量和改造完成率指標。

四、基于戰略地圖的全面預算執行與控制

經院長辦公會議決議通過，預算正式下達科室執行。預算是按照醫院的綜合戰略目標編制而成的，各個科室已經明確全面預算指標細化分解過程，各科室的每位職工每個崗位都已經明確自己應完成的績效，將年度預算落實到季度和月度，甚至落實到每天的工作目標。

預算執行控制應該遵循以下原則：第一，無預算的項目不報銷、不采買、不支出，超預算項目調整預算后再支出。執行控制應該以剛性執行為主，體現預算的嚴肅性。第二，進一步完善和升級全面預算信息系統，特別是合同管理模塊的嵌入，可以極大地解決支出預算管理控制的難題。第三，成本核算應由各科室歸口管理，并在全面預算中加入實時監測環節，在整個環節中隨時對其進行控制管理。

五、基于戰略地圖的全面預算分析

全面預算分析應采用院級總體分析和科室自我分析兩個層面。配套建立起事前調研分析、事中動態分析、事后跟蹤分析的工作模式，以各科室制定的平衡計分卡為參照，利用預算信息系統進行數據統計，從目標、行動方案、產出、預算、下一步計劃5個維度看差異、找原因、糾正偏差。預算分析不一定要定期，也可以設定專門事項的預算分析，特別是一些大型項目和特殊項目。預算管理部門要定期向預算管理委員會匯報全面預算執行情況，確保全面預算管理的各項工作緊緊圍繞醫院戰略有序進行。

六、基于戰略地圖的全面預算調整

在保證預算的剛性執行的基礎上，如果發生政策性等調整，那么醫院的整體戰略也要隨之調整。針對修改后的戰略目標，重新下達科室并遵照執行。預算調整必須嚴格按照預算調整流程進行。預算調整流程如圖1所示。

七、基于戰略地圖的全面預算考核體系

作為預算管理體系的最后一個環節，預算考核體系完全可以反映出醫院根據醫院戰略而制定的戰略地圖是否科學、是否高效、是否真正和醫院發展無縫對接，考評指標設計得合不合理，很大程度上需要預算考評體系來檢驗。綜上，醫院應重點對預算執行率進行考核，預算執行率可以直接反映醫院年度預算執行的質量，要求收入預算考核到科室，支出預算考核到歸口管理部門。預算管理主要考核預算編制、預算調整占比、預算執行率、預算培訓4個方面。

考核采取日常監督和重點專項監督相結合的方式，按季度考核和年度綜合考評的方式展開。按照預算管理的全過程，對預算指標考核情況進行打分，年終匯總考評。考核小組根據預算執行情況及預算目標對各部門進行綜合評價。

八、結語

從基于戰略地圖的HD醫院全面預算管理體系構建可以看出，醫院根據自身發展戰略進行預算管理，可以消除盲目、主觀、隨意的弊端，準確高效地實現戰略目標。戰略的4個層面完美展現出因果關系鏈條，行動方案的細化指標嵌入預算管理流程中，促使醫院戰略管理與預算管理的有機結合，得以全方位落地。這種以戰略為核心的預算管理模式的推廣和使用，會極大地提高醫院經濟運行效率，進而實現醫院的精細化管理。

（作者單位為北京市海淀醫院）

參考文獻

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