淺析零售企業的財務管理

王天真

摘 要 在當今社會，互聯網的快速發展使傳統零售業面臨重大轉折，如何在競爭激烈的市場環境中生存下來并實現發展，是無數企業家共同的課題。本文從財務管理的重要性入手，分析目前零售企業在從業人員財務思想意識及素質、財務制度、信息化等方面存在的問題，從實踐出發，探尋解決制約財務管理發展問題的方法，提升財務管理思想水平。本文旨在警醒還處于財務管理沙漠狀態的企業，希望對渴望做百年企業的管理者有所幫助。

關鍵詞 零售企業 財務管理 預算管理

一、零售企業財務管理的重要作用

（一）財務管理可以從全局輔助企業科學決策

科學的決策源于決策者對整體局面的認知，而全面的認知來源之一就是完整、有效的財務數據，其又源于有效的財務管理。財務管理從3個角度幫助決策者完成決策：時間價值、投入與產出比、風險管控。

零售企業的特點是服務對象地理分散、銷售時間分散、金額小、頻率高、情況復雜。就像人體，各個環節需要合理協調、無縫對接，整體才能正常運轉。而其中財務管理就像一支指揮棒，發揮著重要作用。其重要職能是財務控制，面對復雜的局面，可以幫助決策者抓住主要矛盾，在企業面對機遇的時候能夠抓住機會，遇到危機時可以把控風險。

（二）財務管理可以幫助企業加快現金流的流入

一方面，企業現金流主要來源于業務收入，財務管理可以幫助企業找到收入增長點，并把控好資金流入渠道，使收入的資金可以完整、及時地流入企業賬戶。另一方面，零售企業也會面臨應收賬款的回收問題，賒賬銷售可以激發客戶購買欲望，有效提升銷售收入，但如何找到優質客戶？如何減少壞賬的發生？如何加快應收賬款的回收？對此，財務管理都能提供適宜的方法。

（三）財務管理可以幫助企業有效實施成本管理

企業經營的開端是資源的消耗，成本管理是財務管理的重要組成部分。首先，成本管理可以幫助管理者在事前進行規劃，尋找成本控制點，減少不必要的浪費。例如雙匯火腿腸的錫扣封口粗細程度的微小差別可以為企業帶來幾千萬的成本變化。其次，成本管理可以優化資源配置，充分利用資源。例如零售企業的低值易耗品的總和價值相對較高，做好整體評估，制定統一的管理制度，每年會為企業節約不可小覷的成本費用。

（四）財務管理可以幫助企業優化融資結構

現代企業的發展已經不再只滿足于內部成長，而是合理利用杠桿、用“別人的錢”來賺錢。按照資本結構理論，企業的融資結構影響著企業的市場價值，在稅收不為零的情況下，由于債券有“稅盾”作用，所以企業通過債券融資可以增加企業的價值。一般來講，企業理性的融資順序應為內源融資—債權融資—股權融資。但是每種融資方式都是有成本的，企業是否需要并且有能力進行外部融資？如何合理確定每種融資方式的融資量？融資后續事項如何管理？這些是財務管理者要回答的問題。

二、零售企業財務管理存在的問題

（一）企業管理層財務管理意識薄弱

由于需求量大，所以零售市場準入門檻低，很多企業的管理者要么缺乏財務知識，要么一味降低成本，甚至沒有內部財務管理。而屈指可數的財務工作者又不能脫離被領導的地位，沒有能力實施有效的財務管理。內部控制常常淪為管理者“一言堂”。企業管理停留在東西能賣出去就皆大歡喜，財務制度有沒有都行。

企業一般從成本角度出發配備財務工作者，而忽略了零售管理本身的需求。一人多崗，僅僅滿足報稅需求的配備使得企業的財務管理無從談起。例如A企業在全國20個二線城市都設有1家或幾家面積約100平方米的零售店，每個城市都單獨成立獨立核算的子公司、委派1名銷售總監負責日常銷售管理，每100平方米銷售面積雇傭2名銷售人員，全國統一訂貨、進貨、退貨。然而為節約成本，每個店面僅設1名銷售人員兼顧收銀，子公司僅僅有2名財務工作者，其中1名出納、1名會計（全面負責記賬、報稅、報表、監盤）。這樣的安排，如果1個城市的店面只有一兩家，則基本能滿足需求，但如果店面有2家以上，財務工作者就會出現忙不過來的情況，每天只能忙于應付日常工作。甚至在銷售旺季，財務工作者要充當店面收銀員或銷售人員，支持一線工作，在這種情況下何談財務管理。

（二）財務工作者素質有待提高

好的管理需要有高素質的人，管理者的素質決定管理的成效。我國目前零售企業的財務工作者具有以下特點：

一是人員專業水平低，財務知識缺乏，無法從財務管理的角度管控企業。企業不愿投入財務管理成本，組建的財務隊伍缺乏經驗和管理知識，在復雜的業務面前只能被動充當記賬先生，甚至連記賬先生都不能勝任。

二是財務工作者不了解業務，思維固化，紙上談兵的情況頻頻發生。由于零售的復雜性，很多財務工作者都不愿意深入一線了解業務流程、銷售特點，僅從個人認知從發，制定不適應實際情況的財務制度，導致制度流于形式。例如A企業的人事制度規定，子公司出納月人工成本為每人3000～5000元，會計月人工成本為每人6000～10000元。在中國經濟水平較高的二線城市，這個工資水平能聘到的人員，無論是學歷還是經驗都不足，即使天天面對一線，其對業務的理解程度和對復雜實務的應對能力都很難到位，加上忙于日常財務工作，很多人員不愿或排斥對業務的深入了解。筆者所在企業曾經有一名會計在監盤時，因為不熟悉貨品，為省時省力，讓本店銷售人員盤點并喊數，自己則只負責在電腦中錄入數量，沒有起到核查的作用，導致誤報、錯報情況發生。

（三）企業財務制度不完善

零售企業的財務管理制度只是泛泛的規定，沒有根據具體情況規定具體執行細節。人為干預頻頻出現，一線當事人只能根據自身經驗做事情，導致結果不一致，使得企業各環節步伐不一致，企業資源無效消耗增加，無效運行成本不斷提升。更可怕的是，有些無效成本的增加是隱性的、不易察覺的，久而久之會造成巨大不良影響。例如A企業雖然有統一的報銷制度規定，子公司可以報銷的費用項目有開辦費、辦公費用、業務費用、通信費、辦公用品費、業務招待費、福利費等。而各個費用如何確定、報銷的范圍是什么、報銷的時間如何界定、報銷流程是什么都沒有具體規定，各個子公司的財務工作者只能根據自身的經驗和各公司的情況自行制定具體規定，這樣的后果就是各公司數據口徑不統一，合并報表數據不真實，而且還為不守規矩的人提供了隨意報銷的機會。

（四）企業信息化建設落后

零售業務是一個整體，產品從進貨到銷售等各個環節的協調需要數據的支撐。在信息化社會，數據的重要性不言而喻。而銷售活動本身是分散的，數據僅僅依賴人工來傳遞，結果就是數據的缺失、不真和滯后。信息化建設的落后，導致一線銷售數據不能有效地傳達給所需者，最終導致各環節人員行動不一致、重復勞動、勞動生產率下降甚至銷售項目失敗。

（五）缺乏適宜的財務管理模型

“巧婦難為無米之炊”，沒有適宜的財務管理模型，企業的財務管理就形同虛設。筆者曾經就職的一家企業，由于是初建，在頭一年企業的項目合同數量還比較少，每個合同的期限也比較短（基本是一年內），此時企業制定項目預算管理制度是非常適宜的，因為此時數量少，任務不會太重，而且無論是業務工作者還是財務工作者都有精力相互溝通、不斷完善細節，為今后的各項財務管理工作打下基礎。但可惜的是，公司管理者只關注收了多少錢、付了多少錢，不關心合同整體的財務規劃。在后來的年份里，隨著合同量的增加，企業的合同管理形同虛設，不但多交了很多稅費，還使得業務工作者與財務工作者之間經常因為數據不一致而矛盾重重。

三、零售連鎖企業改進財務管理的策略

（一）企業掌舵人增強財務管理意識

1.樹立財務獨立的意識。財務作為企業業務的監督部門，獨立是其“靈魂”。企業的發展需要一個“旁人”進行監控，企業主管業務的領導應尊重財務的獨立性，不凌駕于財務之上，不該插手的不插手，使財務有良好的工作環境。

2.轉變思想，從財務的角度審視問題。在經營管理中，業務上，領導要學習從財務的角度審視業務，做會“防守”的領導，而不是只會“進攻”不會“護城”;人事上，要從財務的角度安排工作，做到重要崗位專人負責，重點監督，互斥崗位不可一人多崗。

3.確立企業財務目標，積極建立企業財務管理體系。現代化企業已經不是家庭作坊，一把手說了算的時代已經過去，建立科學的財務管理體系能為企業的發展保駕護航，而一把手的財務思想格局是財務管理體系建立的關鍵。優秀的企業家會把財務管理體系的建立當成是一個能實現長遠盈利的項目來做，自身堅定信念，推動企業全員樹立財務管理理念。

（二）提升人員素質

提升素質不單單指財務工作者，而是企業全員培訓。零售企業從業人員普遍受教育層次較低，增強他們的學習意識，要從提升個人價值出發，提升他們的積極性。比如，提拔業務干部的條件不僅有銷售做得好，還要懂一些財務知識，從而使員工樹立“我要學”的思想。

專業的人做專業的事，不能僅僅為了節約成本而忽視財務隊伍的建設，優秀的人才能為企業帶來更多的效益。財務不同于業務，只有熟悉自己企業的人才，才能設計出適合自己企業的制度。只有企業自己培養的優秀人才，才能為企業帶來更多的效益。聰明的企業肯花錢、肯培養，在培養中挖掘自己的“種子選手”。

企業應當建立良好的溝通機制，使財務工作者有機會、有意愿走入基層，通過與各部門人員溝通，了解業務流程、業務特點，從業務的角度出發思考財務、設計財務，做到財務適應業務，杜絕“拍腦袋”決策的情況。

（三）標準化制度管理

無論是業務還是財務，都要規范人員行為。將每個環節細化分解，確定各項目的標準操作，從而提高規模效益。如產品的進貨，在統一的系統中設置進貨需求點、數量點，需要進貨時由專人負責，按統一的規則輸入進貨需求;在財務核算各環節，原始憑證的獲取要求、憑證摘要的編輯格式等都要有統一的規定，并形成企業制度。對重點事務應集中管理，如貨款存入制度，規定何時、何人、應該以何種方式將貨款統一存入何地等。零售企業中，模式化、標準化的管理制度可以減少人為理解差異，減少不確定性風險，從而提升效率。

（四）加強信息化建設

首先，建立銷售網絡，各個銷售點用同一規則、同一個系統、統一進貨、統一銷售、統一錄入系統，保證一線數據的準確、及時。

其次，打通銷售系統與財務系統的聯系、財務系統內核算系統與報表系統的聯系，努力實現財務數據系統自動生成，并利用報表系統生成不同維度的內部報表，從而實現銷售數據到管理數據的快速、準確流轉。

最后，實現網絡全覆蓋，建立單個商品進、銷、存檔案，使企業各部門在一個系統里就能夠追溯到單個商品的銷售情況。同時，財務工作者可以通過系統全面了解業務銷售情況數據，幫助進行銷售分析。

（五）推進預算管理

預算管理在財務管理中有重要地位，可以說，有了預算管理，才能做好收入支出管理、做好稅務籌劃、做好財務風險控制。預算是對業務事先進行評估，建立成本模型、利潤模型，從而為管理提供分析數據的活動。事前，針對一個門店或某一個產品投入在某一個時間范圍內，核算出投入與產出的預估數據，根據預估數據制定銷售、財務目標，幫助管理層進行戰略部署;事中，財務根據實際執行情況，對差異進行排查，隨時調整偏離，幫助銷售人員完成銷售目標;事后、根據最終執行情況，判斷項目價值，分析項目的后續需求。

在實際操作中，管理者會遇到計劃趕不上變化的情況。即使事前將預算做得非常完美，但執行中由于各種因素的變化，往往結果與規劃會相差很大，這就導致很多企業僅僅將預算視為輔助工具或者干脆放棄。

每種工具都有其優勢和劣勢，雖然在執行中的確有實際偏離預算的情況發生，但是不能因此而否定預算的重要性。可以通過以下方法把偏差控制在可接受的范圍內：一是重視事前的調查統計，分析評估收集到的數據;二是找出可變因素，建立不同情況下的數據模型，并設定偏差上限;三是根據不同模型，制定多套執行計劃。當我們把盡可能多的變化納入計劃后，偏差的影響也就微乎其微了。

四、結語

財務管理是一個系統的工程，是自上而下、追求長遠效益的工程，是一個企業立于不敗之地的基石。在當今零售業快速發展的時代，能夠存活下來的企業都離不開良好財務的支持，相反，如果企業只追求短期效益而忽視財務隊伍建設，最終就會得不償失。

（作者單位為北京人才發展戰略研究院）

參考文獻

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