基于戰略聯盟重構視角探析企業并購管理

楊萬強

摘要：基于價值鏈管理角度進行分析可以發現，企業并購活動本質上屬于戰略聯盟的重構，由此可見戰略聯盟與企業并購存在的緊密聯系。基于此，本文將簡單分析企業并購與戰略聯盟，并深入探討企業并購與戰略聯盟選擇、戰略聯盟重構路徑，希望研究內容能夠為相關業內人士帶來一定啟發。

關鍵詞：戰略聯盟;并購;重構

隨著中國企業開始不斷開拓海外市場，“并購或戰略聯盟”的選擇逐漸成為業界關注的焦點，筆者所在的四川綿筑新材料有限公司也在該領域投入了較高關注。而結合企業并購的實質，為更深入了解企業并購管理，正是本文基于戰略聯盟重構視角開展具體研究的原因所在。

一、企業并購與戰略聯盟分析

（一）企業并購分析

作為增強企業競爭力的方式，價值鏈管理與戰略聯盟雖然能夠較好服務于企業發展，但并非實現目標的唯一路徑。在戰略聯盟支持下，企業必須經歷一段時間的適應期，包括獨立性保持、戰略協同探索、整合管理等，如適應期內戰略聯盟發展狀態喜人，表現優秀的適應期即可逐步推動企業集團建設，企業間協調也能夠由此實現長足推進。對于企業的長期可持續發展實現來說，企業與環境的適應性屬于其中的關鍵因素，因此企業戰略聯盟所處的聯盟環境直接影響戰略聯盟的演變動力。所謂戰略聯盟環境，主要包括聯盟組織環境、所處行業環境、社會技術環境。聯盟組織環境本質上屬于戰略聯盟中的企業特質，主要包括競爭地位、資源組合、聲譽、市場共通性;所處行業環境指的是戰略目標對應的行業特質;社會技術環境指的是戰略聯盟所處的宏觀環境[1]。

（二）戰略聯盟分析

結合本文研究需要，本節將深入分析戰略聯盟變動的主要原因，包括區域內市場競爭、區域內市場空間、競爭結構、產業發展。圍繞區域內市場競爭與市場空間進行分析可以發現，戰略聯盟會分割所處行業市場，市場內部會由此形成由戰略聯盟企業組成的共同戰線，戰略聯盟企業會由此做到一致對外，短期內企業的市場競爭壓力將大幅降低。但由于我國很多企業財務外延擴張模式，不斷成長的各戰略聯盟企業與不斷擴大的市場，將導致各個區域出現戰略聯盟內企業競爭，這將導致企業戰略聯盟在競爭影響下不斷轉變為集團企業;圍繞競爭結構進行分析可以發現，現階段我國各行業競爭不單單屬于企業間的競爭，更多表現為戰略聯盟之間、集團企業之間的競爭，行業發展中企業并購趨勢的影響力也隨之不斷提升。對于戰略聯盟發展和擴展來說，企業競爭環境在其中發揮著原動力作用;圍繞產業發展進行分析可以發現，縱向一體化模式為大型企業的主要經營模式，為做大做強，企業必須設法打破自身所在市場中存在的行業分割，這一過程需追求一體化的資源控制權，由此可見企業向集團演變受到的環境因素影響。

值得注意的是，戰略聯盟與企業并購雙方并非矛盾的兩面，二者本質上存在較為密切的聯系。結合國內外相關研究可以發現，一般情況下企業戰略聯盟擁有七年的平均壽命，在長期的聯盟過程中，企業聯盟的成員隨著時間推移不可避免的會在多個方面出現嚴重沖突，不均的股權分配便屬于其中典型。如戰略聯盟中出現不均的股權分配，同時產生的沖突將最終催生并購，導致企業所有權轉移，因此本文認為戰略聯盟和企業并購雙方的聯系較為緊密[2]。

二、企業并購與戰略聯盟選擇及戰略聯盟重構

（一）企業并購與戰略聯盟選擇

之所以企業會選擇加入戰略聯盟，可以用“戰略缺口”一詞解釋，所謂“戰略缺口”，指的是企業自身努力達到目標與戰略目標之間的距離，企業無法完全基于自身努力突破“戰略缺口”，為實現展開目標，企業必須加入戰略聯盟。對于現代企業來說，“戰略缺口”越大，其加入戰略聯盟的動力便越強。加入戰略聯盟僅需企業投入少量資金，便能夠取得較大收獲，這也是近年來我國戰略聯盟數量不斷增加，且大量國有企業加入戰略聯盟的原因，戰略聯盟正逐漸成為企業發展的主要戰略。戰略聯盟能夠為不同國家和地區的企業提供資源共享、風險共擔服務，還能夠創造新的市場，為企業發展提供新的動力。基于世界500強企業的相關探索進行分析可以發現，其中很多企業建立了相關行業的戰略聯盟，對比戰略聯盟與企業內部擴張可以發現，雖然后者在從基礎積攢實力方面的表現較為出色，但在綜合實力和發展速度方面存在不足，戰略聯盟具備的優勢可見一斑;而圍繞企業并購進行分析可以發現，在數次全球化浪潮中，企業成長實現外部發展的首要選擇均為并購，全球化的快速發展也使得基礎并購的應用日漸廣泛，同業并購實現的強強聯手在多方面均取得了令人矚目的成果，保險業、電信業、金融業的全球并購便屬于其中代表，互聯網企業的全球并購也具備較高借鑒價值。

綜合分析可以發現，對于存在競爭壓力和成長需求的企業來說，可選擇并購方式滿足自身發展需要，而對于選擇戰略聯盟方式的企業來說，其競爭與成長問題同樣能夠得以解決。不論選擇戰略聯盟還是企業并購，企業最終的發展成果均會直觀揭示選擇的正確性。

（二）戰略聯盟重構

結合上述分析可以發現，戰略聯盟與企業并購均有著自身特點，但一般情況下戰略聯盟的不穩定會導致企業并購的發生，而在完成企業并購后，為更好應對面臨的競爭環境，企業往往會重新建設戰略聯盟，戰略聯盟與企業并購間存在的循環性關系可見一斑，企業的競爭優勢長期維持也能夠獲得有力支持。為順利實現戰略聯盟重構，本文建議結合價值鏈思想，由此深入分析企業價值創造過程，并對相關系列活動的聯系進行深入探討。結合價值鏈各環節存在的不同特點，企業即可通過重構收獲并購所無法獲得的優勢。但值得注意的是，雖然企業并購能夠為企業生存與發展帶來一系列優勢，但這種優勢主要體現在企業的核心能力上，這類核心能力天然具備相對比較優勢，因此企業合并無法保證所有環節的比較優勢實現，因此企業必須通過戰略聯盟與其他企業開展深入合作，戰略聯盟的最大化整體利益可由此實現，企業的比較優勢持續發展也能夠得到較好保障[3]。

深入分析企業并購可以發現，企業所處的環境會受到并購帶來的不同程度影響，隨著控制權的轉移，企業并購過程中的經營決策也會隨之發生變化，企業間的利益博弈也會受到控制權轉移的直接影響，戰略聯盟在這種情況下將難以繼續維持。因此，企業并購由此即可開展戰略聯盟的重構，新一輪企業并購則需要針對性選擇戰略聯盟，更好滿足自身生存與發展需要，因此需要針對性選擇合作伙伴、重構的戰略聯盟，戰略聯盟中價值鏈的溝通也需要得到較好保障。在針對性選擇合作伙伴的過程中，良好的互補性、協調性、兼容性屬于其中關鍵，以此選擇能夠取長補短、優勢互補的合伙企業，選擇能夠建立合作關系的合伙企業，選擇彼此間企業文化可較好相互接受和容納的合伙企業，由此即可共同向目標合力奮斗，戰略聯盟即可更好服務于相關企業的長期可持續發展實現;重構的戰略聯盟選擇需基于具體問題開展具體分析，相較于原有戰略聯盟，新建立的戰略聯盟必須具備新的特點，企業也需要結合自身實際，選擇最為合適的模式。同時在組織結構上，戰略聯盟需具備一定彈性，以此適應聯盟環境的不斷變化，通過針對性調整，在市場環境與合作關系發生變化時，戰略聯盟的優勢即可得以更好發揮;戰略聯盟中價值鏈的溝通需結合企業不斷擴大的產業鏈，日趨復雜的價值鏈所形成的價值網絡也需要得到重點關注，為避免某環節出現問題影響價值網絡的正常運行，必須加強整體溝通與協作，保證價值鏈更好服務于戰略聯盟的效用發揮。

三、結論

綜上所述，基于戰略聯盟重構視角探析企業并購管理具備較高現實意義。在此基礎上，本文涉及的企業并購分析、戰略聯盟分析、企業并購與戰略聯盟選擇、戰略聯盟重構等內容，則指明了新時期企業的發展道路。為更好發揮戰略聯盟與企業并購的優勢，三分法分析框架、企業優勢比較的引入和應用同樣需要得到重視。

參考文獻：

[1]査貴勇.華為與飛利浦跨國戰略聯盟效益與風險分析[J].產業創新研究，2019 （01）：5-7.

[2]季政勛.中國汽車企業選擇跨國并購還是戰略聯盟的影響因素研究[D].華南理工大學，2018.

[3]韓賀洋，周全.科技企業并購方式、創新路徑與并購后整合研究[J].科學管理研究，2018，36 （01）：65-68.