芻議集團單位全面預算管理

呂慧瑩

摘要：新時代集團單位實現高質量發展的訴求更為迫切。全面預算管理作為一項綜合性的管理控制工具，在集團單位中被廣泛應用。本文淺析集團單位全面預算管理的現狀和可能存在的問題，針對性地提出引入非財務指標、加強管理手段間協調、建立預警聯動機制、依托共享中心提升信息化水平等建議。

關鍵詞：全面預算;集團單位;非財務指標;預警聯動;信息化

一、引言

全面預算是指在實現戰略目標的過程中，對未來一定期間的經營活動、投融資活動、財務活動等作出的充分和必要的預測和籌劃。全面預算是一種兼顧計劃、協調、控制、發展、激勵和評價等諸多功能的綜合性管理工具，通過融合關鍵問題，整合并優化企業資源，提升經營效率。財政部專門制定和實行了《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，旨在引導和規范企業加強全面預算管理各環節的風險管控，促進全面預算管理在推動企業實現發展戰略過程中發揮積極作用。

集團單位在外部制度要求和自身管理需要的雙驅動下，較多已建立自身的全面預算管理體系，但在推行和實施過程中存在一定的不足。本文淺析集團單位全面預算管理現狀和不足，對進一步完善全面預算管理進行探討。

二、集團單位全面預算管理現狀及問題分析

集團單位多為大型集團化公司，產業供應鏈較長，組織結構復雜，總部下設多級子企業，子企業業務相關但差異較為明顯，地域分布較為廣泛。國資委管轄下的集團單位已普遍開展全面預算管理，形成了較為完整的制度體系和流程，一定程度上發揮了優化集團資源配置、加強預算控制的作用，但在實施和執行過程中尚存在一些不足。

（一）全面預算管理的組織和內容常局限在財務領域

全面預算按業務活動領域可分為經營預算（如開發預算、銷售預算、采購預算、生產預算、管理活動等）、專項預算（如投資預算、融資預算等）和財務預算（如資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等），涉及日常經營活動的全方位、全過程，是一項貫穿各部門的日常管理抓手。

但目前一方面集團單位多將財務部門設置為全面預算管理的歸口部門，未充分發揮預算管理委員會的職能和作用;另一方面，全面預算涉及的內容多為財務數據或以財務數據為最終體現，主要通過財務部門進行編制，相關各部門之間的配合較少，導致全面預算的編制層級不夠、全員參與性不強，管理通道較為狹窄，預算執行的推動力不足。

（二）全面預算管理與其他管理手段間缺乏協調配合

管理學從工廠管理伊始，已出現眾多學派、管理方法和管理體系，其應用的領域和適用界面各有不同、管理目標各有側重。國資委也曾依次下發過《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》和《關于加強中央企業內部控制體系建設與監督工作的實施意見》。

集團單位一般內部機構較為完整，制度體系比較健全，各部門因出發點不同常會使用不同的管理手段（如全面預算管理、內部控制、ISO質量管理等），在開展相關管理工作時，常因牽頭部門不同或負責人不同，使得管理活動之間缺乏配合，開展一項工作需要按照多個制度或管理體系準備材料、填寫表單，或同一類數據在不同體系中需多次重復填報，加大日常工作負荷的同時增加了數據出錯的風險，減低了管理效率。

（三）全面預算管理體系中缺少預警機制

全面預算管理是一種控制機制，預算常被人稱為“標尺”，讓預算執行者知道自己的目標是什么、現狀與目標之間的差距，以便尋找縮小差距可能的途徑，從而起到自我約束和自我激勵的作用。

但在實施過程中，全面預算未充分發揮引導和調節作用：一方面，預算執行反饋頻率較低，周期較長，多數常以季度為區間對預算執行情況進行統計和反饋，使得執行者常了解目標是什么，但不清楚其與現狀間的差距有多大，憑著感覺向前推進;另一方面，不同產業板塊指標間建立的業務邏輯關聯較少，在產業供應鏈較長的集團中，上游子企業關鍵指標出現較大偏差很可能對下游子企業后續經營帶來重大影響，缺乏控制的預算偏差將會被傳導，甚至被放大。

（四）全面預算管理信息化水平有待提高

全面預算管理信息化建設不足或不均衡是大多數集團單位的疼點。部分信息化程度較高的部門或子企業已一定意義上實現了業財融合，全面預算管理系統嵌入ERP或與ERP間可數據實時傳遞;部分信息化程度較低的部門或子企業仍基本靠EXCEL完成全面預算的編制、下達、控制、調整等工作。數據傳輸、存儲、整理、分類、匯總、分析的信息鏈條是否暢通，直接影響集團單位全面預算管理效果，以及優化和完善的步伐。

三、集團公司全面預算管理改進建議

（一）提高意識站位，引入非財務內容

提高對全面預算的意識站位。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，由其下設辦公室負責日常全面預算事務的處理。辦公室成員可由財務、經營計劃、人事、科研等各部門負責人或預算對接人專職或兼任，負責相關領域的全面預算的編制匯總、執行控制、分析預測、考評反饋等主要環節，提高業務覆蓋度和全員參與意識，增強各層級、各部門間行為利益的協調和內部資源的協調配置。

分業務領域引入關鍵非財務內容。將KPI思想和XBRL三段模式引入全面預算管理，分業務領域提煉各部門或下屬板塊實現戰略目標的關鍵指標，梳理其中的非財務部分（如生產職能的生產安全事故率和產品工藝改進周期、銷售職能的客戶流失率和滿意度、科研職能的人才隊伍建設和成果轉化率），與共性財務指標組合起來形成分類模板進行下發，各部門或板塊在做好基礎指標標簽的基礎上由粗到細、由大到小進行逐層分解和反向匯總。

（二）發揮整合功能，加強協調配合

發揮全面預算的整合功能。制度是集團單位內部管理體系的重要支撐，是從上至下的行為重塑和目標指引，編制全面預算管理制度和相關流程時要充分考慮與集團發展戰略緊密結合，要切實分析現行相關制度內容和推進情況，要適當兼顧執行層面的現實條件，保證之間的協調性和一致性。

加強多項管理手段協調配合，扎實梳理相關數據的報送和執行監控流程。以全面預算、國有資本經營預算、部門預算為例，分析此三種預算的填報目的、報送時點、標準數據項間關聯等情況，兼顧管理理念和服務主業意識，提高數據復用率和準確率;同時將內部控制的管理理念融入相關流程，控制節點設置科學有序，數據標準化程度高，盡量做到一表多用，增強管理實效的同時，降低執行層面工作量和推廣難度。

（三）加強指引功能，建立預警機制

開展周/月/季度全面預算執行分析、預測和預警工作，建立集團內部全面預算管理的預警機制。部門或子企業可推行“N+2+2+X”分析預警和聯動機制（如表1所示）：

1.根據業務屬性選擇N個關鍵指標 （建議2-5個），例如：銷售類部門或企業可選擇營業總收入、營業利潤率等作為關鍵指標。

2.依照管理層風險偏好設置2個參數：預警周期（周/月/季）和預警值（大于或小于某個數值或比例），越重要或越需精細控制的指標所對應的預警周期將越短、預警值與預算值偏差越小。

3.如果預警周期期末關鍵指標執行數處于預警區域，將觸發2項預警輸出：當期差異情況和預計年度差異情況，其中：當期差異情況主要體現當期執行數與預算值之間的差異，預計年度差異情況主要體現以指標執行數歷史變化趨勢和當期實際執行情況為基礎的年度預測值與年度指標之間的差異。

4.輸出預警后，將判斷此關鍵指標是否與某個部門或子企業關鍵指標（X）有強相關性;若為“是”，與此指標有關的預警輸出（全部或可分享部分）將發送至相關單位，從而打通部門間和子企業間的數據鏈條，形成關鍵指標預警聯動。（見表1）

（四）依托共享中心，推動信息化水平提升

近些年，建設財務共享服務中心是集團單位提升財務管理水平的重要舉措之一。全面預算管理信息化建設可與財務共享服務中心建設相融合：首先，以財務共享服務中心整合的業務為基礎，將全面預算管理理念融入流程再造，打通全面預算編制、調整的上下協同渠道;其次，關鍵指標執行情況可及時抓取，按需監控預算進度，合理降低經營風險;再次，財務共享服務中心數據標準化程度較高，受各部門或子公司主觀影響較小，更易于開展考核和評價工作。

四、結語

全面預算管理作為一項系統性強、柔性大、易推廣的管理工具，已得到廣泛認可和使用，但要在集團化運作中充分發揮其資源配置、管理協調、戰略支持等功能還有一段較長的路要走。平穩有效推進全面預算管理，使其扎根全員、扎根全業務領域，將為集團單位做強做優做大提供強大助力。

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