全面預算管理在集團企業中的應用分析

王卉

摘 要：企業實施全面預算管理的主要目標是為了優化和改善企業的業務流程、提升市場競爭力。在大數據時代，現代化管理手段在增強，企業全面預算管理也迎來了全新的發展契機和機遇。基于此，本文將以A集團企業作為研究對象，對該企業在實施全面預算管理中存在的問題進行積極的探討，并結合實際工作經驗對該企業推進落實全面預算管理提供粗淺的建議，旨在為促進該企業的全面發展提供有價值的參考。

關鍵詞：集團企業;應用落實;全面預算管理;存在的問題;對策思考

一、引言

全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，近年來在國內企業得到了普遍推廣應用。它通過業務、資金、信息、人才等多方面的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理的理論研究多年來日臻完善，但是由于復雜多變的經營環境，各行業各企業都是摸石頭過河，一邊實施一邊調整，不斷探尋適合企業的管理模式。因此，本文特以國內A集團企業為例，淺析企業全面預算管理存在的問題及原因，并根據經驗及相關理論和國際先進案例，提出一些改善的措施方案。

二、企業實施全面預算管理中存在的問題——以A集團企業為例

（一）A企業基本情況介紹

A企業是一家具有一定規模的集團化公司，其主要業務包括化工產品（不含危險品）生產、銷售;天然橡膠及橡膠制品銷售;自營和代理各類商品及技術進出口業務;倉儲服務;能源產業投資項目投資等。A企業成立已有5年，經過前期的基礎投入，已進入快速發展階段，自2016年開始啟動全面預算管理，已經搭建了適合企業自身的預算管理組織體系，制定了預算管理制度，采取混合式來編制年度預算，分解預算、下達指標，將預算目標貫穿到公司各職能部門日常經營業務的各個環節中。預算過程中財務及相關部門進行監督，定期分析預算執行差異，建立了相應的績效考核制度，并利用信息系統來提高預算管理效率，集團各單位各部門及員工均樹立了預算的理念并全員參與，經過近幾年的全面預算管理，集團的經營活動得到了改善和調整，為企業發展發揮了相當重要的作用。受各種因素綜合影響，A企業在全面預算管理實施過程中，于預算編制、控制、調整、考核等環節上仍然存在一些問題。

（二）A企業實施全面預算管理的現狀分析

1、全面預算編制存在的問題

A企業由于目前正處于成長期，為了盡快獲得利潤將企業的利潤目標作為預算目標的主要內容是正確的，但是在目標確定時，考慮的因素不夠全面，過于關注經營預算，對現金流預算、投資預算缺乏充分的重視，前期融資預算僅針對經營預算來考慮，缺失了未來投資將需要的配套融資規劃。為了不錯失投資機會，會吸收較高成本的資金，甚至不得不動用經營性流動資金來短貸長投，給企業帶來較大的資金壓力和風險。如果企業經營現金流有一定騰挪空間或所處融資環境寬松時還好，但遇到突發情況資金周轉出現問題，對企業的發展甚至生死存亡都帶來威脅。

2、全面預算控制中存在的問題

A企業在費用成本方面的預算控制方式略顯呆板，例如在管理費用的控制方面，細化到每一個細項，嚴格按照標準執行，一旦超預算就不予支付或做預算外審批。實際工作中，相關的費用項目是此消彼長的關系，比如管理費用中車輛使用費和交通費，有能力爭取派車的部門會比自行安排交通出行的部門市內交通費開支減少，自行解決交通的部門可能出現車輛使用費用不足而市內交通費用超標無法及時報銷的情況，影響到審批效率和員工的積極性，控制成本不經濟;對大額投資的預算控制又剛性不足，有出現審批寬松造成嚴重超標的情況，給企業的資金帶來很大的壓力，甚至影響到日常的經營資金;預算分析局限于對本企業的數據分析，缺少對標，不利于了解企業所處的行業地位，不知曉與行業先進企業間的差距。

3、全面預算調整中存在的問題

A企業非常重視業務預算和成本預算的控制，對現金流預算未予以足夠的關注，當產生對現金流有重要影響的事項發生前不能做到及時預警并調整預算，預算管理制度中對于預算調整的規定不夠完善，未能根據銷售收入、應收賬款、對外投資及外部環境的變化及時調整現金流的預算。A企業目前業務增長比較快，回款也正常，經營性現金流比較充裕，這些優勢掩蓋到企業對現金流預算缺乏重視所潛在的巨大風險。

4、全面預算考核中存在的問題

A企業全面預算管理的考核缺乏總體優化的目標引導。各責任主體為了自身利益最大化而與整個企業利益發生沖突，例如銷售部門重點放在銷售收入上，忽視了回款和營業利潤;生產部門的重點是放在生產數量、質量和產成品成本上，忽視了客戶需求;投資部門只關注投資的完成而忽視長期投資的籌資及投后管理等。這些現象都不利于企業預算管理總目標的實現。

三、優化和改進企業實施全面預算管理的方案

（一）改進全面預算管理的編制

A企業在原有的基礎上，加強全面預算目標確定時的系統性。預算目標之間要形成相互協調銜接，能層層分解到各預算責任單位。對預算期內的重大事項要有充分的考慮，在資源儲備上留有余量。在具體的預算編制方式上應采取上下結合的混合式方法，由各個層級管理者及在特定領域有所專長的職工作為預算參與者，集團決策管理層與預算參與者對戰略目標進行雙向溝通，加強預算參與者對戰略目標的理解認同，也有利于決策管理層對各組織層級實際情況的掌握，使年度預算編制更具合理性、科學性、規范性，真正發揮預算目標的戰略導向作用。

（二）改進和完善全面預算管理控制方式

A企業應根據企業特點和管理需要，設計貼合實際情況有利于整體預算目標達成的預算控制方式。例如對預算責任部門采取總額控制與單項重點項目額度結合的控制方式，突出重點管理，避免在非重要項目上花費太多精力，而忽視了對重點項目的關注控制。根據相關性進行絕對數與相對數結合控制 ，例如對企業研發支出的預算控制。采取業務與財務一體化控制的方式，通過對各種預算執行單據的的審批實施控制。應實施對標管理，選取國內外行業內的標桿企業作為標準，通過對比分析，找出差距，制定相應的措施來不斷改進企業的經營效益。

（三）完善全面預算調整的規則

年度預算一經批準下達，原則上不再作調整，但是當有重大事項發生或經營環境發生重大變化時，如果符合公司的戰略發展、經營情況和現實狀況需要，應對執行中出現的關鍵性差異及時進行預算調整。應在制度中嚴格明確調整的條件、權限和程序等。同時在執行中，要避免過于強調預算指標的剛性無視重大情況的變化或隨意調整預算讓預算指標缺乏權威性的兩個極端。

（四）完善全面預算管理考核

預算考核是整個全面預算管理中的重要環節，通過考核和評價為企業的激勵獎懲提供依據，更是明確戰略導向、提升管理水平、提高企業業績的重要工具。根據上述A企業存在的問題，應依據總體優化的原則修正完善對各責任主體的考核指標，例如對銷售管理部門增加應收賬款周轉率、銷售利潤率的考核;對生產部門增加了銷量增長、存貨周轉效率的考核;投資部門增加投資成本、投資收益率、投資現金流入等指標的考核等。通過全面預算考核的優化，推動企業總體目標實現達到價值最大化。

四、結語

綜上所述，全面預算管理是一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。企業應堅持戰略導向、過程控制、融合性、平衡管理及權變性的原則，不斷完善管理水平，使全面預算管理得以有效發揮其重要的功能。在現代企業預算管理的實踐中，全面預算管理是一個持續改進的過程，需要不斷嘗試不斷總結，最終形成合適企業自身特點的管理系統。

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