“精益生產”及在中國推廣現狀研究

摘 要 精益生產，源自日本豐田汽車生產方式（TPS），是產生于日本汽車工業在戰后面臨資源稀缺，“多品種? 小批量”的市場制約等歷史背景下，經過一代代豐田人的不斷努力、改善，直到在20世紀60年代才逐步完善形成的生產管理模式。之后經過美國麻省理工學院組織國際專家、學者，以汽車工業的大量生產以及精益生產模式為例，經過多年的論證以及理論化最終形成了我們今天所說的“精益生產管理模式”。

關鍵詞 精益生產 推廣 現狀

精益生產管理模式的基本思想就是豐田的準時化生產（Just In Time），也就是“在必要的時間，按照必要的數量納入必要的場所”，其核心內容包括追求產品零庫存、追求快速應對市場變化、追求企業內外部和諧統一和追求人本主義。這也就決定了其在推廣過程中要遵循以下原則：

第一，消除企業生產活動中的浪費。包括過量生產浪費，等待時間浪費，運輸搬運浪費，庫存浪費，過程（工序）浪費，動作浪費，不良、手修浪費等。

第二，改進流程，提高總體效益。為提高企業總體效益，可以犧牲部分部門效益。

第三，降低庫存。降低庫存是在提高生產效率、改善品質的前提下，通過降低庫存達到減少企業流動資金的目的。

第四，訂單生產。準時化生產所要求，按照客戶需求（銷售狀況）確定生產計劃，保持物流的平衡。

第五，標準化作業。標準化不是一成不變的，需要持續不斷地創新和改善，其目的在于將最合理的作業方法固定下來，無論誰都能按照作業標準生產出優良的產品。

第六，團隊協作。在企業的生產活動中，鼓勵建立靈活的“橫斷組織”，以最高的質量、最低的成本、最快的速度達到某一目的，這時需要從不同的團隊抽調不同的專業人員進行協同作業。

第七，供應商協同改善。供應商是企業長期運營最重要的環節之一，和企業屬于一榮俱榮、一損俱損的關系。改善本企業的同時，也要協助供應商進行改善。

第八，自我反省，持續改進。發現問題時，進行自我改進，更重要的是要發現流程和標準中存在的漏洞，針對性地加以改善。

第九，“現地現物現實”。每個人都要深入現場，用自己的眼睛去看實際的、真正的現象，基于事實進行管理。

如今，精益生產管理模式從過去專注于生產現場的改善（KAIZEN）轉變為庫存管理、生產計劃管理、流程管理、成本管理、品質管理、供應鏈優化管理、員工素養養成、設備資源和人力資源管理、產品生命周期管理、市場開發及銷售管理等諸多層面。精益生產管理模式主要是研究時間和效率，注重提升生產經營系統的穩定性，通過研究成功案例可以得知，精益生產管理模式可以讓時間減少90%、庫存減少90%、生產效率提升60%、廢品率降低50%、生產安全指數提升50%等，其優越性為企業降低成本、提高利潤、發展擴大提供源源不斷的動力，成為當今世界工業界備受推崇的生產管理方式之一。

精益生產管理模式在20世紀70年代末80年代初，隨著長春第一汽車制造廠的引入正式進入中國。特別是20世紀90年代以后，隨著中國市場經濟體制的建立健全，競爭的日益加劇，精益生產管理模式的優越性更是被中國企業認可，繼一汽、寶鋼之后，三一重工、奇瑞、上海大眾、青島四方機車等大中型企業也紛紛開始效仿，并取得了一定的效果。進入21世紀，互聯網的迅猛發展對中國經濟格局的變化起到了重要的作用，互聯網經濟隨之出現。互聯網經濟的出現，對于中國企業來說，既是機會，亦是挑戰。特別是對中國傳統型企業的沖擊最大，競爭出現了白熱化的局面。企業如何生存和發展，是傳統型企業，特別是制造企業的重要課題。

為了生存和發展，保證一定的利潤或者說盡可能實現利益最大化，創造價值是企業的最終目的。如何實現，無非兩種途徑，降低生產經營成本和擴大銷售，也就是我們通常所說的“開源、節流”。精益生產管理模式恰恰能夠解決“開源、節流”的問題，越來越多的企業重視并開始導入精益生產管理模式，從全國3000多家咨詢機構開始關于精益生產管理模式的咨詢服務的業務可見市場需求之大，中國企業對精益生產管理模式的渴求之迫切。

筆者所從事的行業是汽車制造行業，在這十幾年的工作中，接觸到的大大小小的汽車零部件生產企業有幾百家之多，其中有將近60%的企業導入了精益生產管理模式，但能取得預期效果的企業少之又少，半途而廢的企業大有所在，對此不得其解。為什么如此先進的生產管理方式在中國企業中的推廣如此不盡如人意人意？是這種生產管理模式本身對中國市場“水土不服”，還是中國企業在學習、接受這種模式時“不得其所”？

這個問題引起了筆者濃厚的興趣，因此開始了走訪、調查。

通過在工廠現場調研、與相關人員（經營者、執行者和現在作業人員）訪談，了解到各個公司的推廣狀態，也發現了一些共同點，筆者概括為以下幾個方面。

第一，關于經營者。經營者對精益生產管理模式的理解不足，認為通過外部咨詢管理機構向員工講解精益生產的做法就能夠起到立竿見影或者短時間之內就能大有成效，這顯然與精益生產管理模式“持續漸進”的核心要求不同。一旦在一定時間內沒有出現明顯的效果，再考慮在一系列改善活動中所花費的時間、金錢時，往往經營者就很容易受到外力的影響，導入精益生產的心就開始出現動搖，甚至半途而廢，放棄導入、推廣。

第二，關于中層干部（執行者）。中層干部在一個公司運營中起著承上啟下的作用，是企業能否保持穩定發展的關鍵群體。他們對公司的戰略、方針的理解是否正確直接影響公司的發展。在推行精益生產管理模式過程中，有部分中層干部安于現狀，認為公司的經營狀況是經營者的責任，只要自己安全地完成生產任務就可以了。但是精益生產管理模式的推行，為了追求低成本高效率，就會對現行組織部門進行改革，打破已經習慣的工作方式，影響了績效考評，往往受到中層干部的抵觸，所以在推行過程中動作遲緩，甚至出現部門之間相互扯皮、互不協作的現象。

第三，關于現場作業人員（被執行者）。現場作業人員是推行精益生產管理模式的主體，這一人群的執行狀態直接決定推行是否能夠順利，是否能夠達到預期的目的。雖說他們只是按照上層的指示作業，但精益生產管理模式的原則以及核心內容勢必與現行的作業方式有所區別，或者說這種作業區別直接影響作業人員單體的績效。大多數作業人員的收入構成是由基本工資、績效以及特殊補助或者獎金構成，一旦新的生產模式的推行會影響到作業人員的收入時，勢必會一定程度地被抵觸、被“軟執行”。舉個例子，精益生產中要求“降低庫存”，其核心內容是降低企業流動資金，減少由于庫存的擠壓而造成的占用資金過大從而產生過多的利息，達到提高利潤的目的。但在生產制造過程中，降低庫存需要所有制造工序的作業達到標準化，制定合理的生產節拍，從而限制過多生產。這需要各個工序協同改善，但這與現有的作業方法以及作業實績是相抵觸的，對現場作業員宣講精益生產的真正目的，得到他們的理解，改變薪酬體系或者獎金制度，使得現場作業員的利益不受影響，顯得極為重要。

在以上闡述的共同點中，我們不難發現“思維方式”或者說“意識”才是阻礙精益生產管理方式不能順利推行的主要障礙之一。

日本經營大師稻盛和夫先生曾經提出一個公式，即“工作成果=思維方式×熱情×能力”。決定工作成果的3個因素中，熱情、能力都可以在0～100之間評分，因為是乘法，比起自認為自己能力強而不努力工作的人，那種認為自己能力有限，因此比任何人都努力工作的人往往能夠出巨大的成就。這個結果再乘上思維方式。思維方式是意識，是態度，所以它是在-100～+100之間評分的，因此思維方式是可以讓工作的結果發生180°轉變的。因此，經營者、員工的思維方式決定了工作是否有成果，有多大成果，是比什么都重要的。

針對精益生產管理推廣中體現出來的上述因素，結合稻盛和夫先生的“工作成果”這一理論公式不難看出：如果經營者充分認識到精益生產管理的真正目的以及系統性、持續性的特征，就不會半途而廢甚至放棄;如果中層干部（執行者）有強烈的危機意識，并且認為精益生產管理方式能夠給企業帶來利益，即使有再多的“不和諧”“不適應”，也會堅定不移地執行下去;如果現場作業人員（被執行者）能夠認識到精益生產管理方式能夠使企業有更強的競爭優勢，自己的收入不但不會受到影響（或者說影響只是短時間內），反而會提高，即使有再多的“不情愿”，他們也會嚴格執行公司的決定。因此，可以說“思維方式”“意識”在整個生產中起著至關重要的作用。

但是，對于“思維方式”“意識”等字眼，我們都會覺得很抽象，涉及人的感官，就更覺得無從改變。但我們換個角度思考的話，也就沒有那么困難。從下面這個例子我們可以得到些啟示。

在制造企業中，現場作業員大多數都在推廣標準作業，也就是說完成你所在工位上的工作，你就要按照第一步做什么、第二步做什么……直到完成你的作業內容，將產品交給下一道工序。這里我們所制定的作業標準，就是為保證作業內容的帶保質保量完成，“限制（改變）”作業員自己的“作業習慣（意識）”而存在的。

但不是所有的作業標準都能夠完全限制作業員的作業習慣或者是潛意識中的習慣的，這時我們就需要其他手段來保證，如為了作業員作業安全，在沖壓工序中改造設備啟動方法，由單手啟動改為雙手同時啟動;又如為了防止作業員裝箱時漏裝，我們設置掃描檢查等等，這就是在制造企業中經常提到的“防呆”手段。

改變人的思維方式、意識，我們通常會進行思想教育和理論培訓，這些固然重要，但有時采用一些“手段”也不失為一種行之有效的方法。針對精益生產管理模式推廣中所遇到的“意識”問題，我們可以采用哪些“手段”呢？

首先，公司的經營需要公開、透明。這里我們所說的公司經營，包括定量和定性兩個方面。定量是指整個公司的收益狀況，這個月我們應收了多少錢，我們成本支付了多少錢，我們有沒有異常的損益，我們有沒有投資的匯報等等。定性是指公司的發展戰略的制定或者改定。大部分企業的經營狀況僅僅在經營層公開，針對經營中的問題，普通員工只是按照經營層的決定行事，但普通員工是最接近市場、客戶，最了解市場變動以及客戶需求的，也是最了解實際現場工作開展狀況的，如果不能充分利用這方面的資源，充分聽取這個群體的意見或者建議，僅僅憑經營層少數人是很難作出正確決定的。

角色決定意識，意識指導行為。作為公司的一員，如果員工沒有主人翁意識，就很容易形成自我保護、“上有政策，下有對策”的工作氣氛，對整個公司的運營產生負面影響。所以，公司經營的公開、透明，將員工帶入企業的生產經營活動中，了解公司的經營狀況，明確企業面臨的問題以及需要共同努力的方向，能夠為堅定推行精益生產管理方式奠定條件。

其次，在經營狀況公開、透明的前提下，培養員工的經營者意識，實現全員參與經營。所謂的經營者是自負盈虧的主體，承擔經營風險，享受經營成果。在職能制或者部門制管理模式下，員工的收益往往會受到公司業績好壞的影響，但員工并不對經營結果負責，如何將員工的利益與公司利益綁定起來，培養員工的經營者意識就很有必要。

從機制上作出改革，將傳統的雇傭關系轉變為合作關系，將企業轉變為平臺，將雇用的員工轉變為平臺的經營者。在現代企業中，雖然具體的操作方法不同，但為員工提供平臺的中心思想不變，如海爾內部的創客模式、韓都衣舍的小組模式等等。這種機制上的轉變為員工培養經營者意識創造了條件，自己的收益與企業的收益完全捆綁在一起，形成一榮俱榮、一損俱損的意識，并且與精益生產管理模式的目的一致，認識到這一點，員工就不會有抵觸情緒，反而會從心理上認為精益生產管理模式能夠使公司變得更好，自己的收益會得到進一步保障。

利用“數字”手段，培養全員的經營意識，實現全員參與經營。上文中我們提到了經營狀況的公開化、透明化，但現實是財務報表（利潤表、資產負債表、現金流量表等）不是每個員工都能讀懂的，這就為了解公司的經營狀況設置了障礙。因此財務報表改革就成了至關重要的前提。

定量的數字目標的設定，有助于培養員工的成本、利潤意識。絕大多數企業都會設定目標，但目標的設定，是否有明確數字表示就各不相同了。試想一下，我們將有數字的目標和沒有數字的目標相比較，不難得出有數字的目標更能發揮出作用。許多大企業一般都會要求員工設立明確的定量目標并按計劃推進，但中小企業就沒有充分利用定量的數字目標，導致員工的經營意識欠缺、赤字買賣、浪費多發、同樣錯誤重復發生等現象被掩飾了。所以，在增強員工的經營意識上，有效利用定量數字目標是一個十分有效的手段。

當我們設定明確的定量目標后，員工會根據現實的運營狀況努力尋找保證目標實現的一切手段。“如果公司的經費使用率從90%改善到80%的話，那利潤就能提高10%”“如果將庫存1個月改善為3周的話，就能節省使用資金的利息，利潤就會提高，我的績效工資就能得到相應的提高”“這個月受市場影響，銷售下降了，所以為了達到目標，我必須節省哪項費用”，諸如此類的心理活動會在員工的腦海中呈現出來，這就是我們所說的“經營意識”，并且這種思維方式會驅動員工積極主動地投入保證目標達成的行動中去。

“精益生產管理方式”的最終目的是使企業提高效率、節約成本，提高產品、服務的競爭力，從而使企業實現穩定發展，是當今企業，特別是制造型企業十分推崇的一種管理方式。運用得當，企業會欣欣向榮;運用不當，會浪費企業資源，阻礙企業發展。對于企業，特別是沒有實施精益生產管理方式的企業，這種生產管理方式本身就是一種新的事物。既然是新事物，必然會與現狀產生沖突。如何正確合理地推廣和導入這種管理方式，取決于企業經營者以及全體員工能否充分理解精益生產管理模式的核心，能否改變固有的思維方式，摸索出適合精益生產管理方式的做法。筆者認為，在精益生產管理方式的推廣、導入過程中，思維方式、意識是最重要的一個因素。如何改變意識，本文的分析只是筆者個人的觀點，當然，企業的性質、狀況、規模等很多因素決定著它不一定適應所有的企業，但從業人員思維方式的轉變、經營意識的增強肯定會適合精益生產管理方式的推廣、導入，這一點筆者深信不疑。

（作者單位為豐田通商<天津>有限公司）

[作者簡介：劉軍（1982—），天津人，本科，研究方向：企業管理。]

參考文獻

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