M房地產公司治理問題的相關思考

摘 要：目前我國隨著第三產業的興起，特別是互聯網+運用，比如：互聯網+商業、互聯網+運輸、互聯網+金融、互聯網+房地產等，均是一種生產理念的轉變和擴張，也逐步讓非制造業領域量和質的轉變。運營管理作為公司管理其中一個模塊，其相關問題的突顯和解決，也使得優化過程中所面對一個現實和探討的問題。本文主要通過M房地產公司在治理中存在的問題，比如組織架構缺崗缺責、考核機制和激勵體系、人才資源管理沒有戰略而導致流失，以及薪酬激勵不匹配而使得績效考核形同虛設等問題及其原因，提出幾點問題解決的辦法及相應管理意見。

關鍵詞：房地產開發;績效管理;公司治理;機電管理

引言：

房地產開發企業隨著市場慢慢的飽和，短平快的高效運作，高負債運營的暴利時代已經結束。作為一家以商業運行為主業的南京M房地產開發公司，總的開發體量偏少，經驗不足，內部管理混亂，運行方向不明晰。作為一個企業或公司為了增強自身的生存空間和發展能力采用系統性運營管理，其結果并不令相關管理者滿意，這不得不讓人深思的問題。提高公司運營水平和管理的積極性，對公司的戰略管理目標和戰略管理計劃是一個不可或缺的環節，同時對促進公司的生產管理和員工行為改進，以及公司戰略人事資源管理和團隊高水平激勵制度的實施等具有十分重要的意義。

1 公司基本情況

1.1M房地產公司簡介

2006年SL集團成功收購了黔西南州****綜合開發總公司，該公司是一家專業致力于房地產開發與經營的企業，曾開發了吉*家園、*苑小區、*江新城、翠*花城等知名樓盤，總資產愈20億，存量開發用地600畝。公司新項目——開發面積達80萬平米的板橋項目和10萬平米的翠*二期項目正在全力推進當中。

1.2M房地產公司經營思路

當前，M房地產公司對公司運營以及項目開發能力并不是很強，尤其體現在項目的進度控制、成本控制和質量控制三方面之間不能平衡協調，在單項操盤時間上運作周期均處于4年左右，甚至個別項目超過6年以上，導致公司運作資金周轉率偏低，除去項目本身區塊溢價外，毛利潤率處于10%的偏低水平。公司融資渠道比較狹隘，項目存貨價值不能及時變現，使得公司資金鏈長期處于高負債等狀態。

2 公司治理的總體現狀

2.1公司組織架構

2.2公司運營現狀

近些年來，公司雖然不像一些大型房產公司一樣高負債運營、大規模擴張，但在成本控制上卻是不科學地壓縮。而不合理的成本控制往往會對公司正常管理帶來一定的影響，比如從企業內部來看，為了能在很大程度上減少管理成本，導致人崗匹配度不高，執行力低下，管理有效性不足等等;從外部管理來看，主要體現在項目管理上，為了盡可能的壓縮成本預算，導致在合同管理上找不到合理的供應商或合作單位，而能留下合作意向的都是一些不夠資質的單位等等。還有，公司的戰略管理上也是有缺陷的，比如，思路模糊、計劃不明確、戰略儲備不及時等等。所以不管從優勢角度去分析自己，還是機會帶來的發展趨勢，畢竟還是有劣勢加威脅的存在。所以片面認為自身的發展的空間是不可估量的，而就其運營管理而言，也認為自身公司在市場成熟程度、市場的規范化方面有著多年豐富的經驗，那應該都是不夠全面的。一個公司是否對前景充滿希望，是否對運營管理充滿信心，主要看它是否在合理的時間里做出合理的發展規劃。

3 公司治理中存在的問題

3.1戰略目標不明確

從本質角度分析，企業戰略在企業自身發展過程中充分發揮引導性作用。

在《戰略管理學》一書中，作者高紅巖對企業戰略概念進行相關描述，其主要是指企業為了盡快實現最終發展目標，從內外環境發展狀態角度入手，制定全面性、長遠性發展計劃，逐步滿足企業生存及相關發展需求。可是，M房地產公司在自身的發展過程中沒有比較明確的戰略方向和目標，比如中期目標是什么？遠期目標又什么？而恰恰遠期目標才是一個企業真正意義上的戰略問題，假設中期目標以某某企業為努力對象，要達到一定高度的產銷總值;假設長期目標以上市為參照目標等等。

3.2績效管理不到位

作為一家有著近36年發展歷史的公司，M房地產公司應該擁有一套適合自身的管理制度和管理體系，比如組織體系、流程審批制度、人力資源管理制度、財務成本管理體系、項目開發采招體系和相關制度。公司在運營管理中，就好比一臺工作中的汽車，績效好比汽車中的動力，而動力需要不斷的加油，所以說，績效管理就是公司有效管理的一種體系，缺了一個環節，可能就會使公司運作困難。而M公司內部運營管理中，制度與實際操作脫鉤現象嚴重，也就是所謂說一套做一套，甚至相關績效制度朝令夕改，嚴重打擊員工的積極性和安全感。基本上就是一輛缺了油的汽車。

3.3團隊建設不科學

團隊應該是一個人以上人與人之間組成的一種競爭和協調的群體，合理地利用每個成員固有的知識和經驗，科學地發揮其相應的潛能，取長補短，為計劃目標的實現做努力。作為一個高素質管理團隊，應不同于傳統的組織模式，它的有效運作對人力資源管理提出了完全不同的要求，能有效支持團隊運作的人力資源管理應具備以下特征：（1）以團隊為對象的自主、動態的工作設計;（2）充分的授權、有效溝通;（3）個人責任和共同責任集合的薪酬、考評制度;（4）把團隊作為一種有效的培訓工具。

實踐證明，高效的團隊能夠更好的適應市場的變化，實現組織目標，而實現團隊高效運作的關鍵在于其人力資源管理的有效性。適應團隊管理模式，建立和完善組織的人力資源管理體系是團隊管理成功的基礎。但是，恰恰M房地產公司缺乏團隊建設的基本因素，比如，授權不夠充分，經常性的缺少有效溝通，薪酬制度的隨機性等，導致團隊建設缺乏科學基礎。

4 解決問題的辦法和建議

4.1制定可行的戰略規劃

作為一個合理的、科學的戰略規劃，首先得有一定的可行性和有效性。所以需要借助相關工具和相關管理理論來對公司相關數據進行分析，比如PEST、SWOT、波特五力等工具。通過分析將公司的戰略以相應的形式體現。比如：

可以利用以上相關工具，制定有針對性的公司戰略，能夠使M房地產公司完成戰略部署和戰略管理。

4.2建立健全的公司管理制度

制定健全的管理制度，建立完善的考核制度與監管制度，自然導致了其審慎的經營管理理念，再在相應的整體管理方面表現為設人、設崗以及內部管理制度以及給予足夠的重視。

首先，在組織架構上設置合理，要理清相關部門的職責，做到管理責任明確、部門間與不同崗位之間協同運作。其次，要專崗配專人，有針對性地負責維護和流程管理。然后，制定管理細則，明確操作流程與規范以及相關管理責任的認定。最后，做好管理機制的有效補充，比如應急事件以及應急處置方案和相關紀錄等，盡量做到智者管人，能者管事的創新理念。

4.3提高公司員工的整體素質

作為一個公司的運營管理，離不開人與人之間的有效溝通，高效的管理團隊，除了其過硬的執行力，也需要讓其自身發展和創新的團隊魅力。不同行業、不同管理水平和素質，隨著市場和環境的變化，也需要有其適應性。所以，M房地產公司需要培養一支高素質的管理團隊，才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。

4.4完善公司的激勵制度

要摒棄以往“重罰輕管”的錯誤認知，切實端正以“智者管人、能者管事”的創新管理理念的認識，讓崗位和責任相互匹配并落到實處，有效提升管理水平和管理機制。同時我們要認識到人性化管理是需要有效激勵等重要性。要形成激勵管理與公司發展相互促進的良性互動。對于一些容易被“事后管控”的情況，要及時根據管理過程實際需要做到相應前置，比如要求制定相關激勵計劃，從事后管理演變成事前管理、事中管理和事后管理有序開展。

5 總結

M房地產公司和很多中小型房地產企業一樣還處在一邊發展一邊摸索的過程中，雖然有著自身的優勢，但也有自身的劣勢，機會與威脅依然共存。規范公司以及項目整體運作和管理水平，明確戰略目標，制定戰略規劃，利用大數據來提高信息化管理，引入行業自律自治等立足之本，不斷優化對管理的動態量化評分和風險模型的構建、做好全方位多維度戰略分析是驅動之源。希望M房地產公司在全國房地產市場運用科學運營管理體系的路上越走越好，為深化健康的房地產市場發揮更重大的影響。

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作者簡介：

洪昌極（1976-），男，浙江臺州人，畢業于華東理工大學，2019年獲得浙江工業大學研究生學歷和碩士學位，現就職于黔西南州奧德佳電梯有限公司，研究方向：工程管理、房地產開發。

（黔西南州奧德佳電梯有限公司，貴州 黔西南 562400）