制造企業成本管理存在的問題及對策探析

董濱

摘 要 中國是世界上化學原料藥主要生產國和出口國之一，在化學原料藥快速發展的同時，產能過剩、利潤下滑等問題使我國原料藥產業必須實現整體結構的轉型升級。作為其配套產業的制藥設備企業來說，面臨著上游降價和下游成本上升的雙重壓力。如何使企業爭取更多的市場占有率，提高企業利潤率，成本管控的管理對此極為重要。本文對上海A制藥設備公司成本管理實踐中存在的問題進行分析，基于價值鏈的視角對上海A制藥設備公司“供應—生產—銷售”等環節之間存在上下游間的作業聯動關系提出改進策略。

關鍵詞 制造企業 案例研究 成本管理

一、成本管理的概念與意義

成本管理是指企業在營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動的總稱。成本在運營管理中通常理解為“成本—效益”，是在一定的消耗下獲得的效益最大，或在既定的效益下，消耗最小。

成本管理是企業內部管理的核心內容，是企業增加利潤的根本途徑。企業是一條由各項作業鏈接而成的作業鏈，其完成每一項作業都要消耗一定的資源，成本就是反映企業生產耗費和生產質量的重要內容。在企業的運營當中，加強成本管控，并對其各作業鏈進行有針對性的糾正和改進，盡量消除企業不增值的作業，有利于增加企業的經濟效益。

二、上海A制藥設備公司簡介

上海A制藥設備公司是一家現代化、專業化的集制藥設備和工藝系統制造與服務為一體的高新技術企業。公司始終秉承推動中國制藥行業進步、推進制藥行業國際化的企業理念，孜孜以求，不斷提高服務水準，逐步發展到今天的集團化企業。公司成立20年來，一直服務于制藥行業，并以專業、務實、精益求精的企業文化與豐富的市場經驗，贏得了客戶的贊譽，已為國內外超過500家的制藥企業提供高效、優質、可靠的產品及服務。

上海A制藥設備公司成本管控流程大致分為4個階段。

第一，投標報價階段。銷售人員根據客戶需求進行初始方案設計，根據設計需求初步進行項目成本核算，即投標報價階段。

第二，項目啟動立項階段，即中標與二次設計預算階段。進入此環節表示項目投標成功，項目開始啟動。方案工程師及項目負責人需根據客戶的需求及初始設計方案進行細化優化。待客戶URS響應后，進行二次項目預算。本階段在整個成本管控中處于事前控制的階段。

第三，項目執行階段。根據二次預算的方案進行“采購-生產-執行”，直至設備交付、現場完成實施驗證并與客戶完成交接驗收，標志著項目執行階段周期結束。這一階段是整個成本管控中最重要的一個環節，本階段在整個成本管控中處于事中控制階段。

第四，項目總結階段。根據客戶的反饋、資金的回流、項目預算成本與實際成本的對比分析，對項目進行總結，同時給予項目獎金考核。本階段在整個成本管控中處于事后分析階段。

三、價值鏈視角下上海A制藥設備公司成本管理分析

傳統的成本管理更多在于成本精度管理的關注，但這些往往不能滿足管理者對成本管理的需求。根據上海A制藥設備公司成本管理的現狀，分別從內外價值鏈兩個角度解析企業成本管控中的問題，從而發現成本管控中的短板。

（一）內部價值鏈的問題

1.事前成本控制環節（項目立項階段）。上海A制藥設備公司所產設備均為專業化訂制設備，對每一個客戶都要個別定制方案。項目進入第二階段（即進入立項啟動階段），這是項目周期中第一個作業環節交接轉換的過程，啟動二次方案設計并據此進行成本的預算及利潤的預算，所以二次方案設計的好壞直接影響著整個項目的利潤情況。首先，二次設計需在一次設計（基本報價）方案上進行優化和細化，所有的設計需以滿足客戶需求為前提。為了加快客戶確認，二次方案人員往往傾向于多層設計保障，使客戶盡早確認方案。二次方案一旦確認，后期執行中成本決策可變動空間甚小，而增加設計中的每一層過度保障都是以增加項目成本為代價的。其次，二次方案人員為企業的技術方面的骨干力量，其關注點也多為產品性能，而往往忽視對成本的影響。

2.事中成本控制環節。制藥設備多為大型機器設備。此產品不同于流水線作業的規模化生產。一方面在效益考核上很難從產品數量上判定生產部門的效率;另一方面，因設備均為專業化定制產品，每個產品的設計方案不同，規格及生產周期差異較大，也很難從時間長短上進行員工績效考核與管控。大型設備的生產工人也需要一定量的熟練技術工人，如在設備焊接方面對技術的依賴度較高，生疏的人工效率低下，且易造成材料的報廢。但由于企業產能分配不均，配置滿產時的人工用量，在產能較小時則會產生嚴重的人力資源浪費，出現人員閑置，從而增加成本，降低整體項目的毛利率。

3.事中成本控制環節。制藥設備的生產與傳統產品生產的概念不同，設備的完成交付需要由廠內生產階段和廠外安裝調試構成。從成本管控的難度上，廠外控制難度較大。第一，客戶區域不同，產生費用標準差異較大。第二，在客戶現場若遇突發問題，為了盡快解決問題及交期上的要求，會臨時采購、臨時在當地聘用專業人員，從而導致成本的增加，影響整體項目的毛利率。第三，現場人員素質參差不齊，成本管控意識淡薄，誤工、現場機物料消耗浪費較大。項目超預算會受到合同交期及違約條款的約束，使企業被動必須接受增加預算方案，從而完成客戶驗收。

（二）外部價值鏈的問題

1.事中成本控制環節。設備成本由材料成本、人工成本、費用成本3個要素構成。其中，材料成本占設備類成本的60%～75%，所以控制好材料成本就控制了項目的大體成本。一般情況下，企業為了減少資金壓力，從精益管理的角度往往提倡企業對于非標件實施零存的期望目標。非標件有其特殊屬性，采購周期較長，但企業所有的方案都要基于滿足客戶交期為前提，所以有時要以犧牲成本為代價，會高價實行臨時采購方案，從而造成企業成本上升，影響項目的毛利率。

2.事前成本控制環節。企業的生存、效益的高低完全取決于一個公司銷售的帶動。而簽單額、簽單量的大小往往作為銷售人員績效考核的主要指標。項目的中標依賴于企業的品牌、產品的質量及價格的優勢等綜合因素的影響。在相同產品性能報價方面相差無幾的情況下，期望項目順利中標，增加其報價中的附加贈送條件則是銷售中較為常見的手段，而此種附件贈送的條件在績效簽單初期往往被企業忽視。實際業務中，銷售人員在滿足國家標準及行業標準的情況下，經常采取延長質保或額外贈送備品備件的方式贏得更多的中標機會，而此種方式會造成企業成本上升，從而影響項目的毛利率，降低企業的效益。

四、改善企業成本管控問題的舉措

（一）樹立正確的預算管理意識

企業在運營管理過程中，應當把成本管控當作企業生存的一項重要工作來抓。首先，企業領導者須把目光放長遠，重視預算管理，自上而下推動成本管理，自下而上實施成本管理。其次，在企業范圍內改善整個企業的預算管理氛圍，讓每個工作人員都能樹立相關預算管理的意識，這樣才能方便相關工作的開展。最后，成本管控覆蓋多個環節，前期包括資金籌集、技術研發，后期包括生產執行、宣傳營銷等一系列工作。

（二）形成有效的管理制度并使制度落地，實現人力資源有效整合

針對項目“過度”設計導致項目預算成本上升、企業利潤下降的情況，實行項目設計方案團隊“初案競標”的方式，采取內部競爭優化。從精益管理的角度看，“過度設計”與“過度保障”其實也是一種浪費。

針對制造節拍考核難度大、單位人工產值與人員配置適當的問題，首先對整個設備的生產實行模塊的作業分配，實行“模塊同類化”可比，其次建立技術培訓加獎制度，最后實行人力外包政策，加強績效考核。

針對現場執行成本的管控問題整合部門設置。實行加一減一的部門架構。增加項目預算成本辦公室，對所有方案進行細致的二次預算，并根據預算結果簽署制定《項目執行毛利率確認函》，保障項目按計劃實施。減少初始方案設計部，實施二次預算方案與初始方案部門合并，統一領導、統一調配，減少項目交底偏差與二次設計時間，充分利用作業鏈上企業的各項資源，避免人員機構臃腫浪費。

（三）完善供應商的管理體系

庫存管控固然重要，而滿足客戶交期出現的臨時采購也必須給予足夠的重視。首先，需要選擇優秀的供應商作為合作伙伴。對于所有供應商均采用ISO9001采購供方評審體系，給予相應的供應體系評級，對于符合條件的企業才可納入供應體系，這也是對原材料質量把控的關鍵一環。其次，對于主要部件的供應至少選擇2～3家供應商，避免出現獨家供貨而被動接受的采購局面。最后，采購合同按年度進行采購計劃簽署，分批按次需求單進行供貨的方式。一方面，保證供應商全年的銷售業績，讓供應商全面認識企業的實力;另一方面，企業可以因年度批量訂購量而取得價格方面的優勢。

（四）有效運用信息化管理手段管控成本

在開展成本管理的過程當中，管理的范圍逐步擴大，成本數據信息也在隨之快速增長。公司利用成熟的ERP軟件及IT團隊的拓展開發，不斷優化企業的信息網絡系統，保證公司內各部門信息溝通暢通無阻。提倡“多走網路少走彎路”的信息化理念。通過信息化手段從縱向和橫向多維度進行成本管理數據分析，及時發現和避免企業在成本管理過程當中出現浪費，建立實施過程中的各種作業模型，為企業決策者對公司未來運營決策提供有價值的信息。

五、結語

成本管控是一項長效機制，要貫穿于企業整個生命周期，在常抓不懈的同時，需在歷史前進過程中不斷創新與改變。公司要想獲得更多的經濟利潤，必須做好成本管理工作，采取行之有效的舉措，優化企業的成本管控，實現企業管理和戰略的有效結合，有效控制成本，最終實現經濟利益的最大化。

（作者單位為上海奧星制藥技術裝備有限公司）

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