轉制背景下軍工科研所人力資源管理模式探析

張艷華 瓜騏銘

〔內容提要〕隨著《關于軍工科研院所轉制為企業的實施意見》的出臺和實施，軍工科研院所的轉制工作正在有序推進。然而，人力資源管理也是軍工科研院所在轉制過程中必須要處理好的一個關鍵問題。本文針對軍工科研院所轉制過程中人力資源管理存在的主要問題進行了分析，并提出了相應的解決對策。

〔關鍵詞〕轉制 軍工科研所 人力資源管理

一、轉制背景下軍工科研所人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理觀念陳舊。受傳統觀念的影響，事業單位體制下的人力資源配置并沒有做到與時俱進，存在較為嚴重的“論資排輩”現象，軍工科研所屬于科研型單位，擁有眾多的高學歷人才，但許多年輕的科研人員并未受到重視，使得一些重要崗位的員工在年齡方面出現較為嚴重的斷層現象，由此可看出崗位補給存在問題。

2.薪酬體系設計不合理。軍工科研所薪酬體系不合理主要體現如下三方面：一是軍工科研所的薪酬激勵方式比較單一，薪酬結構主要以物質薪酬為主，缺乏非物質薪酬模塊，忽視了員工的精神需求，不利于員工歸屬感的提升，無法很好的發揮薪酬激勵效果。二是在軍工科研所的薪酬結構中缺少關于崗位價值的評估，相同崗位的員工，獲得的工資基本相同，與員工的專業技術水平關系不大，而是受員工工齡、資歷的影響，這種靠“熬年限”的方式無法很好地調動年輕員工的積極性，導致豐富經驗、工作積極性高的員工薪酬得不到提升，進而使其產生不公平感與消極情緒，對自己的未來失去信心，更對單位失去了信心，同時還會造成很多青年員工不愿意承擔較大強度的科研一線工作。三是員工福利設置比較單一，與其他事業單位的福利待遇基本相同，未能凸顯出個性化與多樣化。

3.績效考核制度不合理。軍工科研所的績效考核制度不合理主要體現如下三方面：一是績效考核指標設計缺乏科學性，且過于籠統，并未根據員工的工作內容進行績效考核指標的設計，也沒有對各項績效考核指標進行量化，使得各項績效考核指標在內容上顯得非常籠統。另外，績效考核指標的可操作性也較低，大部分軍工科研所的績效考核評價標準只是設置了優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職五個等次，對于評分標準設定的比較主觀，不能很好凸顯出員工的真實工作情況。二是績效考核主體過于單一。當前，軍工科研所員工的績效考核主體為上級領導，雖然這種方式能夠很直觀地反映員工業績，但是卻給“拉關系”提供了溫床，造成績效考核存在不公平現象，影響公平晉升，使得很多有才華的員工因為“站錯隊”而遭到績效低評。三是績效考核結果運用力度不夠。軍工科研所只將績效考核作為評價工作業績、工資增長等在內的多個方面的一項標準，而且影響程度模糊。

二、解決軍工科研所人力資源管理問題的對策

1.樹立正確的人力資源管理觀念。軍工科研所轉制后，人力資源的管理模式必將轉變為企業化的管理模式，最大的轉變是市場化，將競爭機制引入到研究所人力資源管理中，筆者認為競爭機制的引入要把握好尺度，因為軍工科研所的產品、技術具有一定的保密性，人才不易流動過于頻繁。這對科研所的人力資源管理人員提出較高的要求，要做到人盡其才，通過提高管理水平調動員工的積極性及創造性。

2.重建崗位體系。軍工科研所轉為企業后，要對現有崗位體系進行重建，以便更好地實現人力資源配置。崗位體系的重建圍繞三個方面展開：一是崗位設置。根據轉制過程中人力資源的現狀，結合各部門的工作職責重新進行崗位設置。二是崗位層級設計。在綜合考慮現有人力資源配置情況的基礎上，針對各個崗位的工作性質、工作內容、職責等方面因素進行崗位層級設計。三是崗位發展通道設計。為了給員工提供更充分的發展空間，促進人才培養渠道的暢通，需要進行崗位發展通道設置。軍工科研所的崗位發展通道可以設計為縱向晉升、橫向晉升和跨通道晉升。其中，縱向晉升通道是指在員工滿足基本晉升要求后，可通過內容競爭的方式晉升到高一層級，或是承擔更具有挑戰性的工作，實現員工的縱向晉升；橫向晉升通道是指為了更好地發揮員工的專長，將有能力的員工安置到更合適的崗位上，可以設置橫向晉升通道，在同一層級中可進行崗位輪換，讓員工得到更多的崗位鍛煉；跨通道晉升通道是指打破員工專業的束縛，為員工提供跨通道晉升渠道，進一步挖掘員工的潛能，如技術研發專業的工程師具備管理才能，可以向研究所提出從事管理工作的申請，具有技術研發背景，進一步從事職能管理工作更有利于科研管理工作的展開。

3.重塑薪酬體系。在重塑薪酬體系時要以正向激勵為主，多種激勵相結合的方式，薪酬體系重塑主要涉及三個方面：一是薪酬結構設計。薪酬結構包括工資、獎金、津貼等構成，其中工資包括學歷工資、崗位工資和績效工資組成，而獎金可以由年終獎金和專項獎勵構成，在月度績效工資方面，按照多勞多得的分配方式，根據不同的工作崗位制定合理的績效考核標準，并確定其月度績效工資標準，制定的月度績效工資按照月度績效工資標準×部門績效考核系數×團隊績效考核系數×個人績效考核系數的方式發放。年終獎是按照崗位價值、對研究所做出的貢獻及公司年盈利情況為所有員工發放激勵性年終獎。年終獎要與個人年度績效考核結果、團隊年度績效考核結果、部門年度績效考核結果掛鉤，體現獎勤罰懶、獎優罰劣的原則，并且要拉開獎金發放差距，從而提高員工對績效考核的重視。二是在薪酬結構中設置專項獎金。專項獎金包括：項目獎金，對于完成國家課題和省、部級課題的員工將予以獎勵；知識產權專項獎金，鼓勵員工進行發明專利申報，對于獲得發明和實用新型專利的員工可分別按次發放一定數額的獎金；資格證書獎金。鼓勵員工進行資格證書的報考，取得助理工程師、工程師、高級工程師的員工按照不同級別設置500～1000元不等的獎勵；項目獲獎獎金，鼓勵員工高質量地進行項目的研究工作，并積極參與各類獎項的申報，對于獲得國家級、省部級獎項的項目一次性發放一定數額的獎金。三是設置專項津貼。軍工科研所作為創新型技術企業，科技創新能力是其生存發展的基礎，可以通過設置專項津貼調動軍工科研所核心員工的積極性。首先，設置科技骨干津貼，按照軍工科研所員工所從事的研發項目的重要程度，分為重大、重要、一般三個層次，并按照層次對員工進行津貼發放，使其獲得的薪酬高于普通員工和市場同崗位員工的薪酬，從而提高骨干員工對科研所的忠誠度。其次，設置引進人才津貼，軍工科研所的發展離不開更多更專業的人才，因此需要大力引進更多高學歷、高能力的人才，對于引進的高學歷人才給予2000～3000元/月的薪酬專項激勵。

4.加強績效考核。一是重新確定績效考核指標。轉制后，要按企業的標準對績效考核指標進行修訂，依據現有績效考核指標以及主營業務，根據平衡計分卡進行KPI的提取，以財務、顧客、內部流程、學習成長四個維度確定考核指標。二是建立多方考核的機制。其中多方是指員工、同事、領導、部門等主體，實現評價主體的多元化。在評價考核時，將不同主體的看法和觀點進行綜合，以保障評價結果的公正性和有效性。

（作者單位：沈陽理工大學）