化工銷售企業(yè)對標(biāo)管理研究

王占國 孔祥曦

摘 要：近年來，越來越多的企業(yè)通過開展對標(biāo)管理，不斷挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力、加強管理、科學(xué)決策，有效提升了管理水平和綜合競爭力。結(jié)合化工銷售企業(yè)對標(biāo)管理工作實踐，分析了化工銷售企業(yè)通過構(gòu)建體系、選定指標(biāo)、推進實施和應(yīng)用結(jié)果四個環(huán)節(jié)實施對標(biāo)管理的過程，對實踐中的關(guān)鍵問題進行思考，并提出了解決思路。

關(guān)鍵詞：對標(biāo)管理;化工銷售;實踐

Abstract：In recent years， more and more enterprises constantly excavate the internal potential; strengthen the management and make scientific decisions through having carried out the benchmarking management， to improve their level of management and comprehensive competitiveness. Based on the practicing of benchmarking management in chemical sales enterprises， this paper analyzes the process of implementing benchmarking management in chemical sales enterprises through four links：construction system， selection of indicators， promotion of implementation and application results. Also thinking about the key problems in practicing and putting forward the solutions.

Key words：benchmarking; chemical sales; application

1 對標(biāo)管理背景

1.1 對標(biāo)管理的理論背景

對標(biāo)管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，美國施樂公司開辟了對標(biāo)管理的先河。對標(biāo)管理又稱標(biāo)桿管理，是指企業(yè)（部門、專業(yè)）持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實踐活動與行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實踐活動進行對比分析，通過對比分析查找差距，并采取相應(yīng)的改進措施，不斷向標(biāo)桿先進水平靠攏，并最終達到和超過標(biāo)桿的一種促進實踐的方法。簡單地說，對標(biāo)管理就是樹立榜樣，不斷向榜樣學(xué)習(xí)并提高，然后讓自己成為榜樣。經(jīng)過施樂公司、美孚石油公司等一大批企業(yè)的實踐，對標(biāo)管理得到了企業(yè)管理者和管理學(xué)界的認(rèn)同，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，在大企業(yè)中尤受歡迎。

1.2 化工銷售對標(biāo)管理背景

長期以來，中國石油煉化生產(chǎn)企業(yè)多數(shù)布局在資源地，又有裝置老、規(guī)模小、品種多、運距遠等特點，這也直接導(dǎo)致了化工銷售企業(yè)經(jīng)營周轉(zhuǎn)慢、運輸周期長、產(chǎn)品競爭弱等一些問題。為統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營理念，做好企業(yè)整體評價，真實反映各企業(yè)、各產(chǎn)品的競爭力和盈利能力，全面提升企業(yè)管理水平，中國石油煉化分公司于2007年下半年即著手探討研究企業(yè)的對標(biāo)管理。化工銷售企業(yè)在此過程中也在循序漸進地開展對標(biāo)管理，通過尋找對標(biāo)企業(yè)、選取對標(biāo)產(chǎn)品、進行對標(biāo)分析、利用對標(biāo)結(jié)果，不斷提高營銷質(zhì)量、優(yōu)化渠道管理、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)掘優(yōu)勢產(chǎn)品，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)改善提高。

2 化工銷售企業(yè)對標(biāo)管理實踐

對標(biāo)管理的核心并不復(fù)雜，如果將對標(biāo)管理思想通俗化地描述，就是大家熟知的“比、學(xué)、趕、超”。所以，在實踐過程中，需要重點把握好構(gòu)建體系、選定指標(biāo)、推進實施和應(yīng)用結(jié)果四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體見圖1。

2.1 圍繞戰(zhàn)略，構(gòu)建對標(biāo)體系

通過不斷實踐發(fā)現(xiàn)，一個清晰明確的對標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)該包含以下三個方面。

2.1.1 對標(biāo)管理目標(biāo)

對標(biāo)管理的最終目的是提升企業(yè)綜合競爭力，但在實際操作中，要因地制宜，結(jié)合公司實際情況設(shè)置具體的目標(biāo)。

（1）關(guān)聯(lián)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進戰(zhàn)略實現(xiàn)。要通過對優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造卓越績效過程的戰(zhàn)略、方式進行研究、分析和消化、吸收，發(fā)展為適用于本企業(yè)的運營方式，形成企業(yè)自己的競爭優(yōu)勢，提高效率，提升競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）設(shè)立成本控制目標(biāo)，實現(xiàn)降本增效。通過對標(biāo)管理的實施，夯實提升營銷質(zhì)量是銷售公司效益保障的經(jīng)營理念;同時，通過均衡銷售、優(yōu)化物流、費用管控等手段，有效達成企業(yè)控本降費、挖潛增效的目標(biāo)，進而實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理升級。

（3）實施渠道優(yōu)化方案，提升經(jīng)濟效益。作為化工原料銷售企業(yè)，渠道和終端是企業(yè)最重要的兩個銷售目標(biāo)。公司要通過持續(xù)的渠道優(yōu)化，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，清理投機散戶，做大直供終端，助力公司效益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）推行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，發(fā)掘優(yōu)勢產(chǎn)品。在化工產(chǎn)品市場中，競爭最激烈、利潤水平最低的就是通用料。相反，管材、瓶蓋等專用料不但用量穩(wěn)定，而且價格堅挺，受市場影響較小，經(jīng)濟附加值較高。通過對標(biāo)管理，可以從整體出發(fā)，充分考慮市場需求與產(chǎn)品特點，挖掘一批優(yōu)勢產(chǎn)品，打造一批“明星”產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。

2.1.2 對標(biāo)管理原則

（1）全面系統(tǒng)原則。在對標(biāo)范圍上，要堅持“全面對標(biāo)、全程對標(biāo)、全員對標(biāo)”的原則。全面對標(biāo)是指以財務(wù)對標(biāo)推動生產(chǎn)經(jīng)營對標(biāo)，設(shè)立分類指標(biāo)，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營各個方面。全程對標(biāo)是指對標(biāo)從事后數(shù)據(jù)對比向事中控制、事前規(guī)劃方向延伸，從企業(yè)效益、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行全程對標(biāo)。全員對標(biāo)是指公司各層級、各部門每一個人都能參與到對標(biāo)工作中來，形成全員參與的對標(biāo)局面。

（2）先進導(dǎo)向原則。對標(biāo)指標(biāo)不光要堅持真實、準(zhǔn)確，能客觀反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平，還要發(fā)揮出先進導(dǎo)向性，要以國際先進水平、國內(nèi)同行先進企業(yè)、區(qū)域內(nèi)主要競爭對手為參照和目標(biāo)，設(shè)置對標(biāo)指標(biāo)。

（3）量化可比原則。對標(biāo)作為一種管理“工具”，強調(diào)的是數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。對標(biāo)指標(biāo)的建立要堅持科學(xué)合理、縱橫可比的原則，既要保證能夠獲取到對標(biāo)所需的量化數(shù)據(jù)，還要確保對標(biāo)口徑一致，對于不可比因素和非正常因素要給予剔除，確保對標(biāo)結(jié)果客觀、有效。

（4）循序漸進原則。建立先進的企業(yè)非一日之功，建立健全的對標(biāo)體系也不是一蹴而就的事情。建立對標(biāo)體系要堅持循序漸進的原則，要建立定期對標(biāo)制度，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實行動態(tài)管理，不斷改進對標(biāo)體系，完善公司管理和控制，逐步提高管理水平。

2.1.3 對標(biāo)標(biāo)桿選擇

化工原料銷售具有一個典型的行業(yè)特征，就是產(chǎn)品主要由少數(shù)幾個企業(yè)供給。即使在競爭最為激烈的華東區(qū)域，也是由中國石油、中國石化、煤化工和進口產(chǎn)品占據(jù)了絕大部分的市場份額，這些企業(yè)主導(dǎo)著區(qū)域內(nèi)的市場環(huán)境。所以，要結(jié)合企業(yè)自身特點和市場環(huán)境，靈活選取對標(biāo)標(biāo)桿，才能有效開展多維度的對標(biāo)，具體見圖2。

（1）選取系統(tǒng)內(nèi)同類企業(yè)作為標(biāo)桿。選取系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)作為標(biāo)桿，多維度分析生產(chǎn)經(jīng)營情況，可以汲取系統(tǒng)內(nèi)的行業(yè)優(yōu)勢，采取措施，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的快速提高。因為企業(yè)所屬區(qū)域的差異性，在選擇標(biāo)桿企業(yè)的時候，要注意挑選市場環(huán)境相似、規(guī)模相近、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相同的可比企業(yè)。系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)之間聯(lián)系相對緊密，可以通過專訪、調(diào)研、交流等各種方式，獲取信息資源。

（2）選取系統(tǒng)外同類企業(yè)作為標(biāo)桿。選取系統(tǒng)外同類企業(yè)，尤其是中國石化同類企業(yè)作為標(biāo)桿，可以做到知己知彼，了解自身優(yōu)劣勢、掌握對方長處，找差距、挖潛力，進一步明確企業(yè)的市場地位和市場影響力，指導(dǎo)經(jīng)營目標(biāo)的確定。系統(tǒng)外企業(yè)可以通過定期交流、專項調(diào)研和數(shù)據(jù)交換等方式，獲取所需對標(biāo)數(shù)據(jù)。

（3）選取區(qū)域內(nèi)主要競爭對手作為標(biāo)桿。化工產(chǎn)品市場近年來新進入者較多，新企業(yè)有一定的后發(fā)優(yōu)勢，為了搶占市場份額，必然會采取降價、優(yōu)惠等一系列措施。選取競爭對手作為標(biāo)桿，可以掌握對手尤其是后進入對手的先進優(yōu)勢，了解其營銷策略，從而采取有效措施，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中搶占一席之地。

（4）選取歷史數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿。在選取標(biāo)桿企業(yè)進行橫向?qū)?biāo)的同時，還需要選取歷史數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿，進行縱向的對標(biāo)。通過同一企業(yè)在縱向進行不同歷史時期各項指標(biāo)的對比分析，包括與歷史最好水平、指標(biāo)完成情況等比較，掌握企業(yè)管理水平的提升情況和存在的問題。通過縱向歷史數(shù)據(jù)的對標(biāo)，也可以動態(tài)掌握與標(biāo)桿企業(yè)的差距變化。

2.2 結(jié)合實際，選定對標(biāo)指標(biāo)

根據(jù)企業(yè)自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，化工銷售企業(yè)在各層面制定四類不同的對標(biāo)指標(biāo)，逐項進行對標(biāo)分析。

2.2.1 銷售運營類指標(biāo)

（1）銷量指標(biāo)。從生產(chǎn)企業(yè)、產(chǎn)品大類、業(yè)務(wù)單元和銷售方式等角度，從量、價等維度進行分析，了解銷售增減變化情況，掌握銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

（2）庫存情況。按照庫存、前沿庫存、企業(yè)庫存和在途庫存等環(huán)節(jié)進行分析，結(jié)合采購價格，通過庫存成本動態(tài)數(shù)據(jù)分析庫存質(zhì)量。

（3）市場占有率。按照產(chǎn)品大類分析所屬區(qū)域市場結(jié)構(gòu)，分析產(chǎn)品市場占有率，掌握公司在市場中所處地位。

（4）營銷策略分析。對比區(qū)域內(nèi)各企業(yè)營銷策略的制定和執(zhí)行，并深入分析銷售政策、價格政策對經(jīng)營數(shù)據(jù)的影響，尤其是批量、返利等價格政策對銷量和利潤的影響。

2.2.2 效益費用類指標(biāo)

（1）毛利潤、凈利潤及噸毛利、噸凈利等指標(biāo)。分品種從本、量、利等角度進行分析，并進行排名，找出高效產(chǎn)品;各分公司之間對相同產(chǎn)品進行效益對比，找出高效區(qū)域市場;分析各銷售流向的效益情況。

（2）費用總額、營銷費用、運雜費及噸營銷費用、噸運雜費等指標(biāo)。對主要費用進行逐項分析，如租賃費、維修費、辦公費、差旅費、折舊折耗和財務(wù)費用等;重點分析銷售相關(guān)的營銷費用和運雜費;深挖控本降費的優(yōu)秀做法和措施，實現(xiàn)“一切費用皆可降”。

2.2.3 持續(xù)發(fā)展類指標(biāo)

（1）員工數(shù)量。按照用工類型、所在區(qū)域、銷售人員、管理人員等，對員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)進行對標(biāo)分析。

（2）人工成本。從人工成本總額、人均員工成本、各類員工人均成本等方面對標(biāo)，分析分流減員、工效掛鉤等措施對成本的影響。

（3）人均效益。主要從人均銷量、人均利潤等指標(biāo)對標(biāo)，分析人員勞動效率與效益情況。

2.2.4 營銷質(zhì)量類指標(biāo)

（1）購銷率指標(biāo)。通過購銷率分析，推進均衡銷售，有效控制庫存對資金的占用，確保效益有效實現(xiàn)。

（2）對標(biāo)比價。選定有代表性的若干產(chǎn)品，與標(biāo)桿企業(yè)進行銷售價格、收入等方面的對比，分析價差以及價差變化情況，促進營銷質(zhì)量的提高，如圖3所示。

（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。分析通用料、專用料結(jié)構(gòu)情況，著力增加有較高附加值的高效產(chǎn)品和專用料的銷量和比例，推進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，實現(xiàn)高端化、差異化的品牌效益。

（4）新產(chǎn)品情況。關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)情況，分析新產(chǎn)品品種、銷量和效益情況，以市場和用戶為導(dǎo)向，搶占存量市場份額，拓展新增市場份額。

（5）渠道情況。通過直銷率、直供客戶數(shù)量和銷量、終端用戶數(shù)量和銷量以及大客戶數(shù)量和銷量等數(shù)據(jù)分析，促進銷售渠道優(yōu)化，建立起“紡錘形”的客戶群體，具體見圖4。

2.3 統(tǒng)一部署，推進對標(biāo)實施

推進實施是對標(biāo)管理的關(guān)鍵所在，也是對標(biāo)管理的意義所在，在推進實施的過程中，要將持續(xù)改進、不斷超越的理念融入各項具體管理工作中去。

首先，堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。公司領(lǐng)導(dǎo)層重視是對標(biāo)工作成功開展的前提，應(yīng)該根據(jù)對標(biāo)工作需要成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并組織相關(guān)部門建立工作小組，制定工作機制，分清職責(zé)、分級管理，確保對標(biāo)工作有效落實。

其次，堅持統(tǒng)一認(rèn)識。加強對標(biāo)管理的宣貫工作，確保對標(biāo)工作得到領(lǐng)導(dǎo)重視、中層接受、員工認(rèn)同，要把全體員工思想認(rèn)識從“要我對標(biāo)”轉(zhuǎn)變到“我要對標(biāo)”上來。通過宣傳、調(diào)研、培訓(xùn)等各種方式，讓每位員工知曉對標(biāo)管理的內(nèi)容，了解自己與標(biāo)桿的差距和努力的方向，將公司的壓力轉(zhuǎn)化為員工的動力。

最后，堅持統(tǒng)一組織。組織建立對標(biāo)工作機制，第一，整合信息資源，搭建對標(biāo)數(shù)據(jù)平臺，通過內(nèi)部提供和外部獲取等多種形式收集對標(biāo)數(shù)據(jù);第二，定期召開經(jīng)營分析會議，進行各項指標(biāo)對比分析，查找問題，提出措施;第三，隨時召開專題分析會議，分析過程中出現(xiàn)的重點問題、突發(fā)問題;第四，每年組織全面對標(biāo)分析，總結(jié)成績和經(jīng)驗，挖掘差距和潛力，跟蹤措施落實情況，并提出方向性建議和措施，形成對標(biāo)任務(wù)清單，明確差距、改進方向和目標(biāo)，落實責(zé)任單位和責(zé)任人，次年點評，打造管理閉環(huán)。

2.4 不斷創(chuàng)新，應(yīng)用對標(biāo)結(jié)果

第一，對標(biāo)管理與績效考核相融合。將對標(biāo)管理與績效考核有機融合起來，納入績效考核體系，對指標(biāo)改善明顯、對標(biāo)工作突出的給予表彰，對指標(biāo)異常的進行懲處，促使各部門主動開展對標(biāo)管理，分析落后原因，增加解決問題的動力。對標(biāo)管理與績效考核相融合，一方面可以使對標(biāo)目標(biāo)的實現(xiàn)有了機制保障，另一方面也對公司考核績效的完成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到強有力的推動作用。

第二，對標(biāo)管理與員工培訓(xùn)相融合。結(jié)合對標(biāo)管理，組織相應(yīng)的專題培訓(xùn)，強化對標(biāo)管理理念的灌輸，使全體員工都能認(rèn)識到對標(biāo)管理的優(yōu)勢，形成強大合力。通過“請進來、走出去”的方式，加強與標(biāo)桿企業(yè)的溝通與聯(lián)系，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)和同行業(yè)的先進管理方法和經(jīng)驗，發(fā)揮典型的示范作用。

第三，對標(biāo)管理與動態(tài)調(diào)整相融合。對標(biāo)管理是一個循序漸進的工作，所以不能夠靜態(tài)地對待，而應(yīng)該與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合，建立起一個“立標(biāo)、達標(biāo)、再立標(biāo)、再達標(biāo)”的螺旋上升式的工作模式。要定期對各項指標(biāo)進行分析，對于不適用或者不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的指標(biāo)要及時予以剔除或者調(diào)整，對于過程中發(fā)現(xiàn)的新的好的指標(biāo)要予以補充，通過不斷探索、總結(jié)和調(diào)整，形成一套精準(zhǔn)、有效、可行的指標(biāo)體系。

3 化工銷售企業(yè)對標(biāo)管理成績

通過多年的企業(yè)對標(biāo)管理實踐，化工銷售企業(yè)取得了一定的成績，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，經(jīng)營數(shù)據(jù)全面提升。以2016年和2019年數(shù)據(jù)為例，可以看出通過對標(biāo)，公司近3年基本實現(xiàn)銷量增長、費用下降、人員分流、質(zhì)量提升等預(yù)期目標(biāo)。

第二，對標(biāo)比價進步明顯。化工銷售企業(yè)共選取了10大類17個牌號的產(chǎn)品與標(biāo)桿企業(yè)進行比價，從對標(biāo)初期的全面落后，通過不斷追趕，目前已經(jīng)全面縮小差距，甚至出現(xiàn)反超。以2018—2019年數(shù)據(jù)為例，可以看到，10大類產(chǎn)品價差都在縮小，4大類產(chǎn)品已經(jīng)領(lǐng)先（見表2），17個牌號14個價差縮小、7個反超，僅3個價差擴大（見表3）。

第三，客戶渠道更趨合理。通過不斷地核理渠道、治理客戶結(jié)構(gòu)，以及對直銷率等指標(biāo)的重點發(fā)力，近年來，清理了數(shù)千家僵尸客戶，淘汰了數(shù)百家小微客戶，發(fā)展了十多家戰(zhàn)略客戶，鞏固了幾十家核心客戶，產(chǎn)品資源不斷向大型優(yōu)質(zhì)終端客戶集中。美的、小天鵝、中財、偉星、萬馬、娃哈哈等一大批行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)成為公司的主要客戶。2019年末，直銷率與標(biāo)桿企業(yè)相比，差距已經(jīng)縮小至2%以內(nèi)。十大客戶銷量占總銷量的比例達25%，較2016年提高了5個百分點。

第四，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日益優(yōu)化。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上聚焦專用料研發(fā)，專用料實現(xiàn)了從無到有、從有到優(yōu)、從優(yōu)到多的不斷進步，對標(biāo)初期沒有專用料，現(xiàn)在已經(jīng)形成了瓶蓋料、電纜料、管材料等一大批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并且銷售占比不斷擴大;加大新產(chǎn)品開發(fā)，每年產(chǎn)、銷、研協(xié)同作業(yè)，開發(fā)數(shù)十個新產(chǎn)品，開發(fā)一批、成熟一批、推廣一批，不斷增加產(chǎn)品銷量。專用料和新產(chǎn)品與通用產(chǎn)品存在幾百元不等的價差，目前銷量占比已經(jīng)達到25%，既可以搶占同類產(chǎn)品的市場份額，又可以為公司創(chuàng)造超額利潤。

4 化工銷售企業(yè)對標(biāo)管理思考

必須看到，化工銷售企業(yè)通過對標(biāo)管理實踐取得成績的同時，也還存在一些不足，對于不足有以下幾點些思考：

第一，對于對標(biāo)指標(biāo)。對標(biāo)管理不僅與公司戰(zhàn)略有關(guān)，而且非常關(guān)注戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用;同時，對標(biāo)管理對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也有促進作用。所以，在對標(biāo)指標(biāo)的選定過程中，不光要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面，還應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略層面。然而在實踐過程中，與公司戰(zhàn)略相關(guān)的往往是非量化指標(biāo)，不利于橫向、縱向的對比分析，這就需要將非量化的戰(zhàn)略指標(biāo)逐層分解，最終轉(zhuǎn)化成可比較的量化指標(biāo)。

第二，對于業(yè)財融合。實踐過程中，絕大部分的企業(yè)通常不會常設(shè)一個機構(gòu)或部門，專門從事對標(biāo)管理工作，而是由財務(wù)部門牽頭組織工作小組來完成。這就要求財務(wù)人員必須與業(yè)務(wù)融合，掌握生產(chǎn)經(jīng)營知識，拓展業(yè)務(wù)面，逐步向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸，發(fā)揮財務(wù)的決策支持作用和運行管控的指導(dǎo)監(jiān)督作用。同時，也要求財務(wù)對標(biāo)必須與業(yè)務(wù)對標(biāo)同步，通過財務(wù)對標(biāo)進行業(yè)務(wù)對標(biāo)，將財務(wù)數(shù)據(jù)背后的深層次業(yè)務(wù)內(nèi)容挖掘出來。

第三，對于對標(biāo)結(jié)果。對標(biāo)是一種管理手段，根本目的是企業(yè)的持續(xù)改進提高，所以必須建立起相配套的考核激勵體系，否則對標(biāo)管理只能淪為一種數(shù)據(jù)收集和發(fā)布的方式，不能調(diào)動各級人員參與對標(biāo)工作的積極性，也發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。此外，還要客觀理性地看待對標(biāo)結(jié)果。因為，選擇的對標(biāo)標(biāo)桿就像是“別人家的孩子”，往往都是比較先進優(yōu)秀的，如果不理性地看待對標(biāo)差距，會產(chǎn)生“對標(biāo)不幸福”的感受，也會影響對標(biāo)實施的積極性。

第四，對于對標(biāo)手段。開展對標(biāo)管理，需要進行大量的數(shù)據(jù)收集、處理、對比和挖掘，條件允許的情況下，應(yīng)該加大對標(biāo)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。對標(biāo)管理信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)對標(biāo)數(shù)據(jù)的歸集、分析和查詢等功能，實現(xiàn)高效的對標(biāo)數(shù)據(jù)采集、考核提報，以及數(shù)據(jù)發(fā)布等功能。通過系統(tǒng)，諸如趨勢分析、差異性分析、關(guān)聯(lián)性分析等一些簡單的數(shù)據(jù)分析可以自動完成，可以幫助找出問題，再由相關(guān)人員對問題進行深入分析，挖掘數(shù)據(jù)背后的“故事”。

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