服務導向人力資源管理研究回顧與展望

楊洋

摘要：這些年來，經濟在不斷提升，各大產業也在不斷發展。其中，以服務行業為代表的第三產業，也加大了發展力度，并且也開始成為了社會發展的一大主流。相對于以往的服務產業形式來說，如今的消費者，會更加重視消費過程中所獲得的體驗。因此，人力資源管理，也開始趨向于“服務導向”。并且，在現代社會中，積極地加強對這一內容的研究，提高消費者滿足感和員工的歸屬感，也十分重要。在本文中，就針對這部分的內容進行了探討，以供參考。

關鍵詞：服務導向;人力資源管理;服務質量

經濟的不斷發展，不僅提高了人們的生活水平，也提高了他們對于社會各個方面的要求。其中，“服務導向”理念，就是在這樣的情況下被提出的，其最為主要的目的就是為人們提供更好的服務。當然，為了能夠更好地提高服務導向理念的價值，還需要從各個角度來進行。其中，人力資源管理，就十分重要。這些年來，人們也加大了對這一內容的重視程度，并且也在采取有效措施，加強對這一內容的研究和完善。

一、服務導向人力資源管理的影響效果

1.1顧客結果服務導向

人力資源管理帶來的顧客結果包括顧客服務質量感知、顧客滿意和顧客忠誠。以提升服務質量為目的而開展的培訓活動可以幫助員工掌握處理顧客沖突等問題的技巧，從而減少顧客對組織的不滿情緒;以服務表現為基礎的獎勵和認可能促使員工尋求更好的方式去服務于顧客，這些實踐活動都有利于提升顧客對服務的評價和看法。在營銷管理領域，研究者認為諸如培訓、獎勵之類的人力資源管理活動是組織為員工提供的內部服務，這些針對員工的內部服務的質量會直接影響員工對顧客的外部服務質量。

1.2員工結果服務導向

人力資源管理的影響效果上，研究者最先考慮的是對組織內員工的作用。早期研究針對人力資源管理的各項職能活動進行了考察，這些研究證實了某些人力資源管理活動對員工服務產出的積極作用。總體來看，形成了如下結論：第一，并不是每個人都能勝任服務工作，選拔并錄用具有較高服務潛能的員工能夠保證服務人員在提供服務時有積極態度，并為今后培訓活動的開展奠定基礎;第二，服務導向的培訓可以提供給員工服務過程中必要的知識、技術和能力，以此提高服務人員的勝任力;第三，對于有良好服務表現的員工，給予獎勵、反饋和認可能夠激勵他們更加主動并最大限度地發揮自身潛力，提供更優異的服務;第四，給予員工充分的參與權和自主權能提高他們的滿意度，使其留在當前組織中，這也能減少顧客的流失。相比早期這些專注于某項人力資源管理活動的研究，新近的研究開始考察服務導向人力資源管理系統對員工服務績效的作用。服務導向人力資源管理的宗旨就是激發員工的高質量服務表現來滿足顧客需要，因此這類人力資源管理實踐能夠提升員工向顧客提供滿意服務的能力、動機和機會，使他們表現出更多的助人行為、角色內績效和組織公民行為。換句話說，員工對服務導向人力資源管理的真實感受和體驗直接影響著他們的態度，能夠使他們做出符合組織要求的行為，進而影響顧客的服務感知和滿意度等。

1.3財務結果服務導向

人力資源管理的另一結果變量是組織的市場表現。有研究證明，服務導向人力資源管理實踐活動與產品銷量、市場收入和利潤之間均有著十分緊密的聯系。值得注意的是，在這些實證研究中，財務績效大多被作為遠端結果變量。服務導向高績效工作系統會首先提高各分店的整體服務績效，繼而帶來良好的財務績效。更為具體地，服務導向人力資源管理實踐有助于提升員工的服務能力;員工對自身服務能力的感知每提高6%，顧客滿意度就會升高1.3%，相應的銷量就會增加0.5%，即為組織帶來400萬美元的經濟收入。雖然這一結果的外部效度有待考證，但這初步呈現了員工服務、顧客滿意和財務結果之間的關聯性。實際上，這三類結果變量之間呈現出一種遞進的關系。換句話說，服務導向人力資源管理的實施首先對員工的行為和績效產生作用，繼而通過員工提供的高質量服務來影響顧客的看法和態度，最終幫助組織取得經濟收益。

二、關于服務導向人力資源管理的效果

2.1在員工角度獲得的效果

在人力資源管理的過程中，員工是其中的核心。而在企業的利益鏈中，員工又占據十分關鍵的一環。相對于傳統的管理模式來說，基于“服務導向”理念的人力資源管理模式在招聘、培訓以及考核等各個方面都有一定的變化。換句話說，在服務導向模式中，勞資關系發生了一定的變化。不管是在招聘角度、薪酬結構以及考核等方面，服務導向模式都更加會考慮到員工和顧客的實際情況。而且，在這種人力資源管理模式中，企業和員工之間也不再僅僅只是雇傭的關系，而是開始向合作的方向邁進。在這種情況下，不僅能夠減少利益沖突，而且還能夠更好地實現企業內部價值觀的統一，并且促進企業文化的和諧。

2.2在顧客角度獲得的效果

對于企業而言，顧客，始終是占于絕對主導地位的，在企業利益鏈中也是十分重要的構成要素。而且，從實質上來說，對于企業而言，顧客，不僅僅是經濟來源，而且也是決定未來發展的重要力量。在激烈的市場競爭中，如何留住顧客、提高顧客的忠誠度，也是各大企業都十分關注的問題。而要想提高顧客的忠誠度，最為重要的就是要提高顧客的滿意度。而服務導向模式，則能夠為顧客提供更好的消費體驗，讓他們能夠對產品有更加深刻的認知。而這，也能夠提高他們的忠誠度。

2.3在企業角度獲得的效果

從實質上來說，服務導向，雖然是為了給顧客提供更好的服務，是為了留住顧客和吸引顧客而實施的。但是，這樣做的最根本目的，還是為了提高企業的收益。根據相關的調查研究可以知道，在實現服務導向模式之后，企業所獲得的顧客忠誠度會更高，顧客消費的頻率也會更高。這樣一來，企業也會獲得更多的收入。另外，在這種模式下，員工企業之間的關系會更加親密，變成了合作關系。這種模式，不僅可以減少雙方之間的矛盾，而且也可以調動員工的積極性，提高管理效率。而這，也能夠為企業減少成本，提高收益。

三、未來研究方向

3.1服務導向人力資源管理系統多層次化

人力資源管理系統是一個多層次構念。組織層面的人力資源管理是為了實現整個組織目標而實施的，它能被用于組織內的所有團隊或分支機構;團隊層面的人力資源管理則是針對在同一個團隊或分支機構內工作的員工展開的，其目的是為了實現某個團隊的目標;個體層面的人力資源管理則是指員工個體實際感知到的人力資源管理實踐?；诖?，我們有理由認為服務導向人力資源管理系統也應該是一個包括組織層、團隊層和個體層的多層次概念。這意味著，在對服務導向人力資源管理進行測量時，首先要明確在哪一層面進行。當研究需要測量組織層面的服務導向人力資源管理時，應收集組織管理者的報告或將組織成員的報告進行聚合;在對團隊或分支機構等的服務導向人力資源管理進行測量時，則應收集團隊管理者的報告，或將團隊成員的報告進行聚合;在考察員工感知的服務導向人力資源管理時，則應集中于員工個人的看法。

3.2服務導向人力資源管理實踐的作用機制

當前的研究主要從資源、動機和氛圍視角考察服務導向人力資源管理的作用效果。盡管每個視角都具有解釋力，但缺乏有機的整合，因而難以系統地解釋服務導向人力資源管理為何會產生影響。本研究認為，AMO模型是一個很好的整合框架。根據此模型，人力資源實踐主要從三個方面影響組織產出，即能力、動機和機會。能力是指員工為了完成工作所應具有的知識和技能;動機主要涉及員工在工作中的態度、情感和積極性;機會則是指員工的哪些能力和貢獻能夠真正作用于最終結果。雖然有研究從能力和動機角度考察了服務導向人力資源管理的作用機制，但未有研究同時從這三個方面進行考察。事實上，能力、動機和機會這三條路徑均可以解釋服務導向人力資源管理對團隊和個體產出的影響，且它們在這一過程中扮演不同的角色。在單元層次，服務導向的甄選和培訓活動可以直接提高組織或團隊整體的服務知識和技能，從而提高整體服務績效，還可以使整個組織和團隊以顧客為導向，激勵員工為顧客提供高質量的服務。同時，服務導向人力資源管理對服務的重視有助于形成良好的整體服務氛圍，提供更多的內在和外在服務機會，使員工更傾向于為顧客提供高質量的服務。在個體層次，服務導向人力資源管理系統可以通過對員工的甄選和培訓來提高員工個體的服務知識和能力，以此得到良好的個人服務產出。基于服務績效的薪酬、獎勵和晉升活動則能夠激勵員工將自己掌握的知識和技能應用到服務于顧客的過程中，提高他們的服務意愿。服務過程中的員工參與和信息共享也能使員工在提供服務時有更多發揮自身主動性和潛力的機會。未來可使用AMO框架，同時考察三種內在機制，并比較這些機制傳遞效應的強弱。

3.3人力資源戰略的實施

從研究情況來看，在內部作用機制方面，其實還存在著很多可以深入挖掘的地方，從本質上來說，服務導向人力資源管理的開展，最開始是對員工的服務行為產生影響。等到員工為顧客提供了高質量的服務之后，顧客的忠誠度和滿意度都會提高，從而提高企業的獲利能力。在這種新型管理模式中，人力資源管理，處于第三方，不會直接參與到員工和顧客的行為之間，但是卻會調控和配置整條利益鏈。但是，從另外一個角度來看，在這一過程中，人力資源部門如何實施戰略計劃，如何進行評估和考量才能夠提高員工的積極性和滿意度。如何明白內外作用機制的影響邊界。這些問題，都需要進行更加深入的研究和挖掘。只有這樣，才能夠更好地完善服務導向在人力資源管理市場中的應用。

3.4服務導向人力資源管理內部作用機制

從實際情況來看，在現階段中，針對服務導向人力資源管理的研究，將重點過多的放在了結果層面上，但是卻忽略了作用這個層面。在這些研究中，很多人都知道了構建新型人力資源管理模式的重要價值，但是卻沒有深入地去探討其所具有的科學性。通過以往的實證研究，往往只能夠作為支撐論據來使用。但是，這些資料卻無法去完善研究。從服務利益鏈可以知道，企業的外部服務價值，往往會直接關系著顧客滿意度。而這，也就會對顧客的忠誠度和企業的利益造成影響。而外部服務價值的決定者，又是企業的員工。而員工的滿意度，又是從企業的內部服務質量來體現的。因此，從這一角度來進行分析，就可以得到服務導向人力資源管理的簡單內部作用機制。但是，在當前情況下，要想更好地了解這一機制的影響原理，卻還缺乏相關的量化證明，研究程度還不夠。因此，在未來，這也應該是重點研究的層面。

四、研究回顧

4.1理念上的發展存在缺陷

針對服務導向人力資源管理的研究，歷經了很長的一段時間，也收獲了一定的成效。但是，從另一個角度來看，由于這一工作依舊處于傳統的單一化的發展狀態下，所以，針對人力資源管理各個方面的研究，都并不深入。因此，在這樣的情況下，也就導致人力資源管理工作存在一定的不可靠性。而這，也會影響到服務導向理念的應用水平無法有效提高。與此同時，在這個過程中，這一理念在人力資源導向的應用方面，也還存在著很大的不足，從而導致員工的工作出現一定的缺陷。而這，也會導致服務導向理念的發展存在缺陷。

4.2在培訓方面存在缺陷

在當前情況下，服務導向在人力資源管理中的應用，還不夠徹底和全面。其中，最為明顯的問題，就是服務導向在培訓和開發人力資源過程中存在一定的缺陷，尤其是在培訓方式方面的缺陷。在培訓的過程中，某些企業沒有積極地調查員工的實際情況，從而導致培訓內容無法貼合他們的實際。這樣一來，也就會降低人力資源管理的成效。并且，這種培訓方式也會導致管理內容的片面化。而服務導向理念的融入，通常會強調對員工思想道德的培訓，但是卻忽略了對服務質量的培訓，再加上培訓的方式比較傳統，不具針對性，所以培訓工作也無法收到理想的成效。

4.3在人才配置方面存在缺陷

從實際情況來看，在服務導向理念的應用過程中，存在的最為主要的問題，其實就是服務理念的應用實際與理想不符。因此，其在融入人力資源管理的過程中，也不具備明顯的目的性。這樣一來，在人力資源管理工作的應用中，服務導向理念就不能夠很好從發展的角度去解決問題，從而導致企業內部人才的配置存在不合理的現象，阻礙了服務導向理念優勢的發揮。

結束語：

服務導向人力資源管理是組織為了激發員工的高質量服務而實施的一系列人力資源管理活動，已有研究表明它對組織的服務產出具有重要影響。然而，相比于一般性人力資源管理，服務導向人力資源管理直到最近幾年才得到學術界的關注。作為一種全新的人力資源管理實踐，服務導向人力資源管理能為個體、團隊、組織帶來積極結果。未來的研究應對這一課題給予更多的關注，并將其應用于組織管理活動中，科學、有效地發揮其實踐價值。

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