新零售時代，零售企業如何賦能

楊富云

摘 要：新零售時代，傳統零售企業轉型升級的關鍵是賦能，賦能為何，如何為自己的企業賦能，這是人們在學習賦能時不斷討論和思考的話題，賦能在管理中的應用其核心在于“提效”，新零售的本質就是新場景和新效率，對于需要轉型的大多數零售企業，有效賦能要找準發力點，做到組織賦能、技術賦能和文化賦能，方可將賦能落地，發揮其在管理中的真正價值。

關鍵詞：新零售? 賦能? 組織賦能? 文化賦能

中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）06（b）--03

盒馬鮮生、永輝的超級物種、天貓小店，近年來，人們對“新零售”的關注度有增無減，而對于零售業來說，新零售無疑是一次全面的戰略變革。阿里巴巴集團副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》一書做推薦序時寫道：“未來組織重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。”這段話讓賦能在商業管理領域迅速成為現象級熱詞。

1 關于賦能

1.1 解讀當下的“賦能”

賦能一詞在當下使用的頻率越來越密，那么到底什么是賦能呢？關于賦能辭海有解釋，各類專家學者有自己的解讀，在此，借用美國紐約時報暢銷書斯坦利·麥克里斯特爾等人所著的《賦能》一書的釋義，賦能就是賦予他人能力，從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構，避免深井式的發號施令。

將賦能一詞置于企業管理場景，首先要明確為何要賦能。企業需要踐行自我的使命和愿景，因此制定一系列的目標體系，從最高層的戰略目標，到具體的經營目標，到可行性計劃再到一個個具體的工作計劃。這個過程的設計和實現理論上順暢可行，而到了實踐過程，個體的技能差異以及工作質量的不同很難去確保目標的實現。如何保障統一工作活動的相同工作質量，基于此，產生賦能的必要性，在企業工作效率是最重要的，那么我們就必須解決效率低下的問題，賦能讓所有人對責任有認識，清晰權力和利益，賦能的目的就是保障工作質量。

1.2 賦能在管理中的放大效應

今天的人們都在討論互聯網下半場，和互聯網上半場最大不同的是兩個東西發生了根本性的改變，一是將上半場擁有的大量用戶變成顧客，二是精準高效，今天所提到的各種變革其核心就是效率。未來人工智能行業的發展，會有很多機械性的、可重復的腦力勞動，甚至較為復雜的分析任務，都會被機器智能取代，這背后是效率，用高效率淘汰低效率，這也是賦能的根本所在。

如何把管理的效率變得更高，回顧管理本質，管理中有兩個重要的價值：一個是績效，是企業管理者這樣去實現績效;另外一個是對人的激勵，管理要讓人去創造價值，讓人在組織中感受到意義和成就感，讓員工從勝任到創造，賦能的意義之一就在于激活人。

2 新零售時代與賦能

2.1 新零售時代的本質：新場景和新效率

零售的本質是滿足消費者的需求，以消費者為中心是營銷理念的核心，新零售就是運用新的場景——互聯網技術，給消費者提供了一種全新高效率的服務：全渠道、全產品和全產業鏈，新零售的出現，是個不斷更新消費者消費觀念的過程，那么關于新零售的本質，見仁見智，有人認為新零售其實是一直存在的，所謂的新就是變，變是常態，所以新零售是一種常態。

新零售走到今天，還是回歸零售的本質——創造極致的消費者體驗。如今的新零售需要滿足兩個確切條件：首先，呈現新的場景，在電商出現之前，傳統零售只有線下的場景，商業體、賣場、實體店，這些是用戶必達的，但新零售催生了線上場景的產生，這個新場景無疑會釋放出巨大的新的需求;其次無人零售在一定程度上也是在構造一個新場景，從而激發出消費者的內在需求。

通過人、貨、場的重構，提升消費體驗，這是新零售與傳統零售的區別之一，這一區別的背后是效率的極大不同，新零售通過技術創新，整合線上線下，為顧客實現了數據化、實時化和精準化的服務，其本質就是一場效率革命，一個典型就是小米線下的回歸，小米在電商成熟后，開始聚焦于線下場景潛力的挖掘。線下場景特別是繁華商業地帶充足的客流量，持續穩定的曝光率是吸引小米回歸線下的主要誘因。另外對于諸如手機、智能電子產品等這些極具質感的零售商品，線下體驗確實能激發消費者的需求，再加上店面銷售氛圍，消費者的購買欲望會更加強烈。在不斷孵化新的線下購物場景中，小米的效率得到了突破，小米正在幫助消費者尋找著消費快感。

2.2 賦能新零售的兩種表現

越來越多的企業在談賦能，比如京東道家，從整體的生態到具體的物流、流量等方面進行賦能，美團也在深耕優化，對效率、技術等方面進行賦能，賦能能夠提升整個企業的容錯能力，提高效率，提供更高的輸出。以傳統商超作為典型的零售業態，目前的賦能表現有兩種：一是替代賦能;二是互補賦能。

替代賦能，以京東新通路為例，依托京東的商品、供應鏈和技術優勢，實施“一體化的開放”戰略，采取“零售即服務”解決方案，并且自建地勤團隊，為品牌商打造透明可控、精準高效的銷售新通路，為門店提供正品貨源和京東的品牌、模式及管理，讓優質商品和服務直達零售終端，這一經營模式實現的是技術賦能和渠道賦能，徹底替代了傳統商超的技術落后、進貨渠道單一的業態形式。為何說是替代呢，因為京東在面對B端，是消費者思維，而不是經銷商思維，同時京東又擁有物流優勢，又可以自己承擔經銷商。因此，京東是直接用管理者的身份而非經銷商的身份對接廠家和便利店主，這一做法對京東線下的便利店既有渠道保障，又有京東這個電商巨頭的品牌加持，能極大地滿足顧客一站式體驗的要求，獲客能力也是傳統商超無法比擬的。

對供應鏈中的低效率環節和低效能角色進行替代，讓更適合更強大的角色進入供應鏈，替代賦能價值非凡。

補充賦能則是在保持原有零售業態不變，實現對角色的賦能，這一做法看似保守，但其創新并不亞于替代賦能。以快消品B2B電商平臺掌合天下為例，其針對供應商，賦能角色“掌合云工廠”這一角色，主要提供每題、運營、促銷、大數據云計算等多項支持，幫助品牌商塑造良好形象，彌補技術和營銷上的不足，打通更順暢的供應鏈條。針對下游合作者——便利店，“掌合商城”主要為中小超市提供進貨渠道，實現一站式在線訂貨并進行快速配送，為確保質量，掌合的審核非常嚴格;同時“掌合云倉”的統倉統配服務模式無縫銜接，為中小超市供貨，這幾個不同角色的完美配合，能很好地實現資金流、信息流和物流的協同流通。此外，掌合天下還將社區便利店，建設成為O2O智能服務站，以開墾社區中的商品零售需求。掌合天下對零售生態的每一個角色都有特定的服務體系，可以說是一種比較多元化的補充賦能方式。

3 零售企業賦能落地難在何處

打造賦能型組織，已成為新零售時代，對組織能力的新要求，也是零售企業必然要達成的組織命題。

在今天，談賦能者多如牛毛，賦能落地者卻寥寥，其原因在于以下幾個方面。

首先，賦能產生價值的基本保障是“共同目標”，零售連鎖企業的新秀名創優品，在短短三年就實現了營業額超百億，其強大的賦能體系令人側目，名創優品不但擁有遍布全球的設計師團隊，確保新產品的開發和及時上線，名創優品的門店經營也獨有一套模式，不用加盟商。另外總部派人對門店進行日常的管理和經營，既確保了投資者的利益又強化了企業的標準化管理，之所以賦能成功，在于名創優品的所有方面都具有共同目標，用以鏈接品牌，共享利益和留住顧客。沒有這一共同目標，搭建平臺也好，創新物流也好都很難聚焦去實現資源最大化以創造價值。

其次，賦能落到實處，需要有具體的賦能部門或者崗位。賦能過程中，一個關鍵點就是能力的轉化，能力能不能由輸出方到接收方，關鍵在于轉化的過程是否有效。以7-11便利店為例，其配備的組織結構是這樣的：150人的研發賦能團隊，其中100人負責產品研發，50人負責工廠的精益管理指導，保證上游的品質供應，而對于加盟商，更是組建了2500人的OFC（現場運營指導）團隊，每名OFC都有非常具體的職責，包括每人負責78家加盟店，每次到店指導不能低于2小時、OFC的績效也與加盟店的績效緊密相關等。7-11董事長鈴木敏文極其重視賦能崗位，無論多忙，他本人都要出席每周二在東京召開的OFC大會， 這些崗位的保證是7-11賦能落地的鏈接器。

賦能體系要長久維系，一個重要的挑戰是思維方式的改變，賦能要求在思維方式上持續的開放、分享和利他。賦能型成長強調“共贏共生”，致力于釋放資源的雙方或合作的多方的潛力，共同成長，互相支持對方的成長，彼此共生共融。因此賦能型組織的商業邏輯一定是生態型組織，能夠共同將資源放大，實現共同發展的平臺。

4 零售企業有效賦能的三個發力點

對于零售企業，如何有效賦能，并不知道哪種模式是最重要的，最重要的是以下三個方面的賦能都要去實實在在地在自己的企業里實現，賦能一詞才真正有價值。

4.1 組織賦能

從諾基亞離開的員工據說個個都是大神，他們創立了諸多知名的互聯網公司，如“憤怒的小鳥”，有個說法是“一個諾基亞倒下，400個創業公司站起來”，據統計過這些諾基亞前員工創立公司的市值，完全不低于諾基亞高峰期的市值。摩托羅拉的工程師們無法改變摩托羅拉的命運， 但他們來了小米后，短時間內開發的爆款手機產品為他們創造了新的職業輝煌。諾基亞們并不是輸在人才或者員工素質上，而是輸在了組織能力。對于企業而言，個人賦能固然很重要，但關鍵是組織的賦能。

零售企業會經常見到這樣的現象：一個幾十人甚至數百人企業的銷售業績卻有幾個人甚至一兩個人創造了絕大多數，也就是我們經常說的“二八”定律，20%的銷售人員創造了80%的訂單，而20%的人完成了80%的業績。既然稱之為定律，好像出現這樣的現象是一個正常現象和無法解決的問題。其實不然，這種現象并不正常，既擺脫不了對“能人”的依賴，且企業成本高、風險大。

給組織賦能的關鍵是要理解“能”的內涵。對于企業，“能”就是“績效”，賦能在此就是提效，給組織賦能，就要思考如何能提高效率，從結構上解決問題，層級過多，職責不清，權力分配不合理，責權利不對等，這樣的機構產生的問題是流程大多很嚴謹且冗長繁瑣效率低，分工很細，大家看起來都很忙可是工作依然做不完，怎么可能賦能？

組織賦能的核心在于設計清晰有效的組織結構，基于戰略目標、真正讓組織能支持戰略與業務發展的結構，企業是多個伙伴、多個團隊的組合，這個組合首先要遵從戰略的指引，一個快速增長的戰略就需要能夠快速反應且執行力強的組織。今天無論怎樣的組織結構形式，阿米巴的概念都值得借鑒，責權利的匹配，清晰每一個核算單位是最基本的，并一定要像阿米巴，因為其內部管理成本和管理的復雜程度不是每個企業都適合的，但其理念值得借鑒和學習。在設計資質結構時，無論怎樣都應該盡可能精簡層級、精簡部門，在人工智能時代，多得是可以替代一些不必要的流程和基本工作的手段和技術，精兵簡政方能跑得更快。精兵簡政同時還有另外一個方面需要注意，就是削減不必要的內部管理，不要把過多的資源消耗在內部，在績效評價上，建立基于價值（結果）為導向的評價指標。清晰有效的組織結構能真正解決兩件事情：一是讓所有人對責任有認識;二是要真正明確權力和利益是怎么分的，在這樣的組織中，員工才能真正的創造價值。

4.2 技術賦能

2019年1月凱捷咨詢發布的一份調查報告顯示，28%的零售商已經使用人工智能技術，而這一數據在2017年是17%，報告還預測這一顯著增長會在未來兩年持續，有效地運用人工智能技術可以為企業帶來每月3400億美元的預期收益。

科技創新賦能，技術提升效率，創新業務和資源對接模式將會是新零售時代企業面臨的新變化，甚至有人說傳統零售以市場需求為導向，新零售是以技術為導向。零售業的線上線下深度融合、個性化營銷、全渠道營銷已經成為新零售的標志性特征，進一步的發展是要增強企業的洞察力。新技術則在催生了商業模式、產品創新的同時，賦予了企業前所未有的洞察力，了解消費者的需求和手段，技術的協助越來越重要也越來越常態化，生物識別、人工智能、車路協同、量子芯片、量子計算、物聯網、區塊鏈等這些曾經只是出現在科技板塊的詞匯，已經悄無聲息的走進大眾生活。

技術在引導人們需求和消費的同時，也需要有人來引導方向。得益于大數據以及算法的日益完善，采用人工智能的企業在幾何倍增，企業的效率問題也得到了更優質的解決方案，然而不同的企業打開新零售的方式也不同。社區零售由于規模小靈活性好，改善難度小，特別是得到了互聯網巨頭的青睞，很容易從優化組貨渠道開始;對于連鎖便利店來說，本身經營方式靈活度比較好，數字化程度較高，又有過O2O模式的磨合，從運營和產品同時著手升級改造更容易獲得市場機遇;而大型品牌連鎖企業則大多有自己的電商體系，因而升級并融合線上線下，打造全渠道營銷則是入局新零售的上佳之選。但無論哪種打開模式，其本質都在于找到新的增長點。在數據驅動的新零售時代，如阿里在打造商業基礎設施，或騰訊的“連接器”，還有一些零售巨頭的跨界嘗試，因為各自優勢不同，選擇了不同的方式，但賦能方式并沒有很大的差別，其核心都在于如何更有效地洞察消費者。

4.3 文化賦能

長久以來企業文化能給企業帶來的，不僅是企業愿景、使命和價值觀等，其不僅與教材中所寫可以起到激發活力、凝聚人心、塑造形象等作用，更多的是讓員工有創造價值的動機和行為產生，能自上而下地釋放權力，能發揮集體的智慧，去共同推動企業的發展。

這種賦能的力量能打破傳統的管控模式，從你想要員工做，真正轉變為員工自己想去做，形成自驅力，這是思維模式的變革，通過系統的搭建，達成共識共生以致共贏，企業文化所產生的類似信仰的力量是超乎想象的，因此有人說企業文化歸根到底是無限游戲。

文化賦能的方法和途徑根據自己的企業需求確定，無法復制，但關鍵點是相同的，就是要建立在于匹配企業價值觀、管理制度與組織氛圍這三個要素的企業文化，并把企業文化實實在在的落地在企業中變成一種生活方式，去激活組織、激活團隊和個體。星巴克正是如此，不只是在口頭講伙伴，而是工作的每一個環節，企業的所有政策都體現出伙伴精神。

傳統零售業在新零售的沖擊下顯示出無法調和的沖突已經是有目共睹的，正在經歷著瓦解和重塑，新零售就是效率更高的零售。那些成功賦能的零售企業，已經走出了自己的轉型之路。如何打造賦能型企業，能否將資源最大化到經營中，決定了賦能的品質，賦能所帶來的共生式成長是零售企業的突破之路。

參考文獻

李旖旎.W公司校園渠道學生團隊賦能體系設計[D].濟南：山東大學，2019.

張敏.零售新物種能否留住客流待觀察[N].國際商報，2017-10-12.

杜弘禹，王帆.科創2.0，商業領袖要做科技“賦能者”[N].21世紀經濟報道，2017-10-07.

翟秀娟，企業文化自信：文化對組織的賦能——基于信譽樓的案例研究[D].天津：河北工業大學，2015.