基于價值鏈的中央空調企業管理創新研究

蒲融

摘? 要：國內中央空調市場起步于20世紀90年代初，興于21世紀初，2008年后，品牌從之前主流的7-8個劇增至70多個，市場競爭加劇，產業盈利能力下降，究其原因主要有企業原有價值鏈關鍵環節的創新能力差、成本高、效率低、服務差，在這種背景下企業必須進行業務流程再造，從價值創造和成本管理兩個路徑實現管理創新，提升核心競爭力，以期在行業競爭中取得優勢地位，使企業持續盈利、健康發展。

關鍵詞：管理創新;業務流程再造;價值創造;核心競爭力

一、引言

價值鏈，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認為，“把企業作為一個整體來看待，是無法理解企業的競爭優勢的”。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷銷售和服務等;而輔助活動則包括采購、研發、人力資源管理和企業的基礎管理等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即“價值鏈”。價值鏈的各個戰略環節與企業的盈利能力、持續經營能力息息相關，進貨后勤管理、發貨后勤管理關系到倉儲成本和客戶時間成本，營銷銷售管理關系到企業的價值創造和營銷成本，生產作業和服務關系到企業的質量和口碑，采購、人力資源、基礎管理關系到企業的資源整合能力和協同效率。本文致力于中央空調企業客戶價值實現、渠道模式、組織流程、倉儲物流四個維度探索管理創新，形成核心競爭力的路徑，以期為中央空調企業的管理創新提供相關建議。

二、中央空調企業管理現狀

中央空調行業，起步于20世紀90年代，隨著大型超市、星級酒店、高端寫字樓等大型綜合體建筑的興起，家用壁掛機、柜機、窗式空調等已無法解決這類龐大建筑制冷、制熱等問題，具備遠距離、大空間供冷制熱能力的螺桿機、離心機和以中小建筑制冷、制熱為目標的風冷熱泵、風管機應運而生，逐步在中央空調市場中占據了主導地位;隨著市場的發展，20世紀末，業主開始對小區配套、分層、分區控制、分戶計量、冬季無管網制熱空調有了需求，變頻多聯式中央空調出現了，并在21世紀初到現在的舒適性空調領域占據了約40%的中央空調市場份額;21世紀初，精密電子、醫療等行業大力發展，這對于潔凈度、恒溫恒濕有了很高的要求，恒溫恒濕、潔凈空調、屋頂空調需求有了較大幅度增長;隨著用電緊張，電費分段計費導致了市場對冰蓄冷、水蓄冷空調有了較大需求;2008年前后，為減少碳排放，政府鼓勵再生能源的應用發展，因此，海水源熱泵空調、水源熱泵空調、水環熱泵空調如雨后春筍般蓬勃發展。每一階段的中央空調的變化都帶來了行業的重新洗牌，有的中央空調企業不斷創新，持續增長，有的中央空調企業卻在市場的洪流中被淘汰出局，不得不轉向其他行業甚至破產。

中央空調發展的第一階段企業基本都是以產品為導向，除了螺桿機、離心機就是風管機和風冷熱泵，大多采用粗獷的經營模式，企業在研發上投入較少，市場應變速度慢，企業擴大或保持盈利的方式基本以降低原材料采購成本來實現的。

第二階段，中央空調品牌增多，市場競爭日趨激烈，企業盈利模式由原來的降低采購成本、滿足客戶需求轉變為從整條價值鏈出發，對這條價值鏈上的活動如從原材料的采購到產品的生產加工，再到產品的銷售和售后服務，實施有效的成本控制措施，要求企業不單是某一環節（如采購、研發技術等）的最優化，同時也是市場營銷、信息技術、管理或服務等的優化，要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略環節的競爭優勢，這就需要中央空調企業以管理創新為起點進行業務流程再造，重構價值鏈。

三、價值鏈在管理創新中的應用

對于企業來講，管理的優劣直接決定了銷售收入和盈利狀況，所以中央空調企業應基于價值鏈對基本活動和輔助活動的關鍵環節進行優化設計以實現成本管理優化和價值創造能力提升。中央空調企業應通過客戶價值實現、渠道模式、組織流程、倉儲物流四個方面實現管理創新，打造核心競爭力，贏得競爭優勢。

第一，在客戶價值實現上，應從產品導向轉為客戶價值導向。首先從研發上在產品品類整合上下功夫，需求旺盛時期，客戶只關注產品的基本功能，產品基本能滿足客戶需求，市場競爭激烈時，客戶需求多樣化，這時候要求企業適應市場轉變。最初，中央空調企業競爭小，市場上僅有螺桿機、離心機、風冷模塊、風管機等幾個品類，基本能滿足市場需求，隨著市場的發展，客戶需求多樣化，競爭更激烈，這就要求企業以客戶為導向，在研發上適應市場的變化，生產滿足客戶需求的產品，企業需除原有品類，生產如變頻多聯空調、水源水環空調、恒溫恒濕空調、超低溫運行空調等來滿足不同類型客戶的需求或精細化經營滿足同類型客戶的不同需求;其次，要注重客戶體驗，推行產品、服務重新定位，客戶已經不能滿足于產品的質量和基本功能，而是希望產品能帶來美的享受，提升生活品位，所以從生產角度，企業應嚴格把控產品質量，提升產品品質，另一方面，服務與產品同等重要，客戶購買的不僅是產品，還包括服務，優質的服務不僅能提升客戶滿意度，還能給企業帶來回頭客和關聯交易，從而為企業提供競爭優勢長期盈利。

第二，從渠道模式上，中央空調企業應根據產品特點選擇更加貼近市場同時又低成本的渠道模式。如家用中央空調應盡可能減少中間環節，應從原來的單一代理制，整合為代理+直營+互聯網的全渠道模式，降低渠道營銷成本，提升公司利潤，同時也增強區域分銷商的積極性，另外要推進適合電商營銷的產品線上線下的同步發展;商用中央空調渠道方面應拓寬工程商發展的深度，從以代理商為核心的體制，轉向放開工程商開發，只要有資金、技術能力的工程商，都可以注冊成為公司的工程商，通過項目登錄的方式操作項目。銷售渠道拓寬了，流程效率高了，公司銷售業績才會持續增長，利潤才會提升。

第三，從組織流程和管理上，加強人力資源管理和程序化管理，建立扁平的網絡化組織結構，為員工賦能，提升崗位能力和協同效率。好的策略都需要員工來實施才能落地，因此，人才是企業成長、發展的基石。中央空調企業應在人力資源管理方面進行優化，從優化選才渠道、重視員工培育、進化激勵機制等方面，強化員工素質，提升員工積極性，從而提升企業的業務能力和工作效率，增強企業的盈利能力。

第四，從倉儲物流管理上，優化進貨后勤、發貨后勤（計劃、倉儲、物流）管理。在各行各業里，庫存管理都是經營者重點關注的一個方面，為了充分發揮價值鏈的潛力，進行有效的庫存管理是十分必要的，對那些以較低邊際利潤運營的企業來講，不良庫存會嚴重損害其業務。中央空調企業的問題是一方面是客戶要的貨遲遲供應不上，有時候設備供貨期要3個月以上，另一方面，市場需求量少的設備卻占據了很大的庫存，影響了公司的現金流和盈利，這就需要構建需求計劃模型、降低運營成本，提升物流速度，加強前期預測管理，做到既能滿足市場需求，又能減少庫存資金占用，降低成本。流程中的需求計劃模型可以動態調整，滿足市場需求，提升市場滿意度，增強企業的盈利能力。

四、互聯網對管理創新的影響

新一代移動通信技術、互聯網技術、物聯網技術、區塊鏈技術為核心的第三次科技革命，標志著互聯網時代的到來，它將全面影響工業革命所形成的經濟形態和增長方式。中央空調企業應將傳統制造企業的思維模式轉變到互聯網思維模式，利用互聯網、利用自媒體，從產品研發、制造創新、渠道創新、營銷創新、服務創新等各個角度推進企業管理創新，才能讓自己的企業立于不敗之地。

互聯網既是一種工具，也是一種思維模式。說它是工具，它改變了之前信息傳遞方式、體驗模式、交易方式、支付方式等，讓客戶既可以線上足不出戶就可以體驗購物的樂趣，又可以在線下實體店享受現場體驗的踏實，讓商業活動變得更加便捷、高效;說它是一種思維模式，則是因為互聯網消除了距離，使企業網絡化，網絡與傳統產業的對接，必將改變傳統的商業模式，產生長尾效應、免費效應、迭代效應和社交效應。

互聯網既是機遇，也是挑戰。互聯網為企業基于顧客價值的研發、生產作業方式、客戶溝通方式、銷售渠道模式、市場推廣方式、顧客服務方式等的轉變都帶來了便利，為高效溝通、信息的高效傳遞創造了條件，所以我們必須改變傳統企業的思想觀念、商業理念，利用互聯網來優化商業思維，利用互聯網來整合優化企業資源，利用互聯網整合產品搭建平臺，利用互聯網主動顛覆設計轉型路徑，從而贏得互聯網時代的商業競爭。

互聯網必將全面引發企業商業模式創新、管理創新。在互聯網思維的浪潮中，企業原有的產品導向、規模導向必然向更加開放的客戶導向轉變。互聯網的以其萬倍增速縮短了交流時間、提高了交流效率，互聯網以其萬倍擴容、空間放大將全國的倉儲物流織成了一張快速高效的網、拓展了購物空間，互聯網以其萬眾參與，萬人互動的特點增加了企業商品的曝光率，增加了企業產品的客戶流量，大大提升了產品的交易效率。互聯網縮短了時間空間、讓很多產業的邊界變得模糊。在互聯網、物聯網、云計算、大數據、區塊鏈等科技不斷發展的背景下，傳統企業必然要對市場、用戶、產品、企業價值鏈甚至整個商業生態系統進行重新審視，這種思考方式的轉變就是互聯網思維，這種審視必然會引發企業對于商業模式各要素的深度思考，這種審視必然會引發企業推動商業模式創新。

五、中央空調企業實現管理創新的路徑

中央空調企業管理創新應基于價值鏈從價值創造和成本管理兩個路徑實現管理創新。

價值創造方面：中央空調公司首先應在研發、生產上從產品導向轉為客戶價值導向，開發出滿足不同客戶需求的產品，提高產品品質，實現企業、渠道和用戶的共贏;從服務的角度，營銷是讓客戶在享受優質產品的同時，還能享受優質的服務，客戶的滿意度、忠誠度決定了企業的長期利潤，公司應認識到服務的重要性，從客戶關系管理的角度加強對客戶的服務，從售前、售中、售后三個方向推行整體服務文化，贏得客戶的信任，提升市場美譽度，以服務推動市場的良性發展，為可持續經營創造條件;探索多渠道銷售模式，從代理到代理加直營到代理加直營加電商的全渠道模式，多渠道提升企業的銷售流量，提升企業的核心競爭力和市場占有率，提高銷量和盈利能力;在企業基礎管理方面，優化程序化管理流程，將例行程序和例外程序分割清楚，縮短審批時間，為應對客戶、提高工作效率、提升公司盈利贏得時間;人才是企業成長、發展的基石，企業應在加強人力資源管理，從優化選才渠道、重視員工培育、進化激勵機制等方面，強化員工素質，提升員工積極性。

成本管理方面：在進貨后勤、發貨后勤管理上，制作出市場需求計劃模型，使公司的企劃體系健康運營，庫存不至于太多影響資金周轉率，也不至于太少影響銷售;制作倉儲物流模型，控制倉儲成本、物流成本，提高物流配送效率。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特.競爭優勢.北京：華夏出版社，1997.

[2]王迎軍，柳茂平.戰略管理.天津：南開大學出版社，2014.

作者簡介：

蒲? 融（1974.5-），男，回族，四川閬中人，大學本科，銷售區域經理;研究方向：企業管理。