基于企業核心競爭力的財務戰略研究

摘 要：隨著我國企業面臨日趨激烈的競爭環境與挑戰，如何戰勝競爭對手，建立企業獨有的競爭優勢并發展成核心競爭力，對企業意義重大。作為企業總體戰略中的核心子戰略，財務戰略從財務角度對企業的長遠發展進行全局性的戰略謀劃和掌控，對企業整體戰略的支撐及企業的價值增值至關重要。本文從核心競爭力提升的視角思考公司的財務戰略問題，深入挖掘兩者共同作用對企業價值產生的影響，以期能為相關問題的解決提供一些現實借鑒思路，幫助企業在財務戰略管理過程中形成新的突破。

關鍵詞：核心競爭力，財務戰略，企業價值，可持續增長

一、引言

當前財務戰略管理及核心競爭力的理念價值受到我國實務界越來越多人的重視，同時國內外的專家學者也分別在財務戰略及核心競爭力的理論研究方面進行了深入的探討。但是在眾多文獻資料中，將財務戰略與核心競爭力聯系起來進行研究的資料相對較少，缺乏從管理學和經濟學兩大領域進一步的深入挖掘。因此，本文從核心競爭力的視角出發，深入挖掘兩者共同作用對企業價值產生的影響。通過以我國汽車產業的代表性企業長安汽車公司為例，對其財務戰略實施過程中所出現的問題進行挖掘，旨在引起存在類似問題的公司管理層思考。進而，本文從核心競爭力提升的視角嘗試對公司的財務戰略問題進行探討與指正，以期能為其相關問題的解決提供一些現實的借鑒思路，幫助相關企業在財務戰略管理過程中形成新的突破。

二、文獻綜述

隨著國內外專家學者對核心競爭力與財務戰略的關注度與日俱增，學術界先后提出了各種觀點，豐富并完善了核心競爭力與財務戰略關聯度的理論范疇。

1.企業核心競爭力主導著財務戰略的制定和實施

核心競爭力是企業獨有競爭優勢的來源，是企業實現長期可持續發展的保障。而財務戰略作為總體戰略的子戰略，其戰略管理的本質就是建立企業的競爭優勢。因此，企業財務戰略的制定與實施過程必須以核心競爭力的提升為導向，將企業的財務能力及資源配置在圍繞核心競爭力發展的相關活動上，以實現企業價值的不斷增值。關于企業核心競爭力對財務戰略的影響，我國專家學者在最近幾年才開始研究，其主要觀點如下。

謝國振（2006）認為企業財務戰略的制定，應把保持企業的長期競爭優勢作為提高企業核心競爭力的出發點。王峰（2010）認為在企業財務戰略的制定，應圍繞著企業的核心競爭力培育和發展來進行，從而實現企業的長期競爭優勢及戰略地位。丁曉峰（2011）認為企業核心競爭力可以指導其財務戰略的制定和實施，財務戰略管理的本質和核心在于提升企業的核心競爭力。因此，企業不同階段選擇財務戰略時應圍繞核心競爭力的創造和保持展開。

董聲（2012）認為，企業財務戰略與其核心競爭力間是相互影響的。其中，核心競爭力是主導因素，指導著企業財務戰略的制定和實施。企業應在不同經營階段采取相應的財務戰略，充分調用企業的一切資源，降低企業經營風險并不斷提升核心競爭力。李娟（2013）認為企業的核心競爭力不僅是企業生存和發展的前提，更是企業實現財務戰略目標的保障。對于財務戰略的選擇，其最終目的也是為了企業核心競爭力的發展。

根據上述觀點可知，我國專家學者通過使用“出發點”、”本質”、“核心”、“主導”、“指導”等對核心競爭力定位和評價的表述，肯定了核心競爭力在企業財務戰略制定及實施過程中的主導作用，明確了企業核心競爭力和財務戰略管理的從屬關系。

2.企業財務戰略支持和保障著核心競爭力的提升

企業核心競爭力通過對企業能力、資源等方面的整合來建立區別于對手的競爭優勢，因而如何創造和整合核心競爭力所需要的資源和能力在其培育過程中至關重要。而企業財務戰略管理的實質就是建立企業的競爭優勢，其規劃了企業在較長時間內財務資源和財務活動的發展方向和發展途徑，對企業相關的資源和能力起到優化配置的功能。因此，企業財務戰略的制定與實施支持和保障了企業的核心競爭力。關于企業財務戰略對核心競爭力的影響，我國專家學者主要有以下觀點。

祝濤（2006）認為企業核心競爭力有不斷變化及路徑依賴性的特點，因此企業必須不斷加大對組織內部資源的投入及整合力度來實現對企業核心競爭力的動態維護。然而，企業資源具有稀缺性，為了培育和發展核心競爭力，企業就需要從戰略高度優化配置企業內部財務資源，從而不斷發展企業的核心競爭力。謝國振（2006）認為企業的財務戰略可以優化配置企業的內部資源，對企業核心競爭力的建立極為重要。劉勝軍、李燕（2007）通過實證研究表明，企業財務戰略具有優化配置企業資源的功能，通過財務戰略對組織內部資金的有效均衡，可以實現企業的可持續增長，并對企業核心競爭力的發展產生積極影響。

丁曉峰（2011）認為企業的財務戰略決定了影響企業核心競爭力培育和發展的能力及資源，針對其核心競爭力在不同階段的培育過程，企業應選擇相應的財務戰略予以配合。林燕華（2013）認為企業財務戰略的協調作用保障了企業的可持續發展，其中涉及了籌資、投資、分配等各個方面，并貫穿企業全生產經營過程。另外，企業財務戰略的戰略特性決定其可以從全局角度出發，統籌企業財務活動的各個方面，以實現對企業的各項資源及能力的長遠性規劃，從而有效應對內外部環境的變化，提升企業核心競爭力。

上述觀點共同表明我國專家學者認為企業的財務戰略則在核心競爭力的培育和提升過程中，通過對其所需的財務能力和財務資源進行優化配置和整合，從而對核心競爭力的建立和維護起到了支持和保障的作用。

3.企業核心競爭力與財務戰略之間相互作用、相互影響

從國內外學術界對企業核心競爭力和財務戰略的理論研究和實踐反饋可以看出，兩者之間密切相關，相互作用，相互影響，共同對企業價值的提升產生積極作用。其中，企業核心競爭力在財務戰略制定和實施過程中起主導作用，企業在財務戰略的制定和實施中，必須以核心競爭力的提升為導向，才能符合企業可持續發展的戰略要求。而企業的財務戰略則在核心競爭力的培育和提升過程中，通過優化配置和整合其所需的財務能力和財務資源，從而對核心競爭力的建立和維護起到了支撐和保障作用。總而言之，企業財務戰略與核心競爭力在發展過程中是互動的和相應的。

正如王滿教授在《基于競爭力的財務戰略管理研究》的著作中所言，任何公司都有一定財務資源，如何配置這些資源，妥善將這些資源轉化成競爭優勢，并促使這些競爭優勢累積成核心競爭力，是值得每個企業關心和考慮的問題。因此，企業為了應對激烈的外部環境，提升自身的核心競爭力與抗風險能力，就必須不斷提升其財務戰略管理水平，根據其核心競爭力所處的階段及未來發展趨勢的不同，科學地對資金投放、分配及管理等財務戰略進行合理規劃，實現企業資源的最優化配置，促使企業價值的不斷提升。

4.核心競爭力和財務戰略內在關系研究的啟示

根據企業核心競爭力與財務戰略的關系研究可知，兩者之間相互作用、相互影響，在企業發展中是互動的和相應的。因此，對于企業財務戰略的研究不能僅僅局限于傳統的戰略思維，必須從動態角度考慮兩者之間的互動關系，將企業的財務戰略管理過程與核心競爭力的發展過程結合起來才能更好發揮企業財務戰略的作用。

通常企業戰略管理包含戰略的分析，選擇，實施及評價四個環節，財務戰略管理也不例外，其邏輯起點是從企業的內外部環境分析開始。通過對企業所在的宏觀及行業環境的發展趨勢以及企業自身能力特點的分析，可以找出企業發展中的優勢、劣勢、機會及威脅，為企業財務戰略及核心競爭力的發展奠定基礎。另外，企業財務戰略受到企業總體戰略的統籌，因此需要將企業戰略目標分解到財務戰略及核心競爭力發展的各個階段。其次，企業財務戰略層是與其核心競爭力層相互互動的，因而財務戰略管理過程中的分析、選擇、實施及評價必須與其核心競爭力的識別、創造、培育、發展及評價直接對應。最后，整個過程是動態循環的，通過過程中的調整及反饋，最終在兩者的共同作用下實現企業價值最大化的目標（見圖1企業核心競爭力發展過程與財務戰略管理過程的互動關系模式）。

三、基于核心競爭力的財務戰略分析

企業財務戰略是企業決策者在外部環境下，充分考慮企業長期發展中對其經營活動影響的各種內部及外部因素，對企業全局尤其是指企業總體財務戰況的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。為說明相關問題，本文以2008年-2012年長安汽車公司五年數據為例，進行基于核心競爭力的財務戰略分析。本文引入價值創造與增長率矩陣的財務戰略模型，來分析長安汽車公司當前的戰略規劃是否與其符合其所在生命周期，進而判定長安汽車公司總體財務戰略的指導思想是否正確。

根據長安汽車公司從2008年-2012年五年期的價值創造與增長率矩陣可知（見表1），當前長安汽車公司為股東創造著正的經濟價值，同時公司的現金水平處于剩余狀態，表明公司正處于財務戰略模型的第二象限，并開始逐漸跟隨整個汽車行業步入成熟期階段，目標市場將慢慢趨向穩定。因此，通過對長安汽車公司價值創造與增長率矩陣的財務戰略模型分析可知，近幾年長安汽車公司最應該采取穩健型的總體財務戰略，將公司的經營風險和財務風險維持在中等水平，并實施穩定的財務政策。

但問題是2008年-2012年長安汽車公司一直實施極為激進的投資戰略與融資戰略，這一戰略意圖在公司的各種激進式的擴張和融資行為中表現尤為明顯。2009年長安汽車公司收購了中航集團下屬的昌河和哈飛等公司。2010年長安汽車公司宣布將延伸其現有產品鏈，成為國內第三家覆蓋全部產品系列的車企。在這一戰略思路指導下，長安汽車公司著手建立其東北、華北等六大生產基地，并先后與北京、合肥、哈爾濱等地的地方政府簽署戰略合作協議來投資建廠，投資總額達250億元。2011年長安汽車公司又投資超過350億元來建設魚嘴千億汽車城項目，其擴張速度在業內引起巨大反響。在高速擴張背后，顯示出長安汽車公司擴張即做強的戰略思想，而這一戰略顯然沒有以公司的總體財務戰略為支撐，在急速擴張過程中，長安汽車公司的資金缺口越來越大。據統計，到2012年公司僅在新項目建設投資方面需要的資金就接近700多億元，而2012年長安汽車公司集團的合并利潤總額只有13億元，相差近54倍，遠超過其自身財務實力。另外，2007年-2012年由于長安汽車公司不斷進行擴張，對資金的需求日益增加，其資產負債率不斷攀升（見表2長安汽車公司的財務風險水平指標），從2007年的46.44%增長到2012年的66.63%，已超出汽車行業的平均資產負債率水平（50%）。另外，公司的流動比率也長期低于行業平均水平，在2012年同行業19家公司對比中（見圖2），除一汽夏利（0.6）和比亞迪（0.64）外，其流動比率（0.8）遠低于行業內的其他公司。這些均說明長安汽車公司使用了較高的財務杠桿，融資措施較為激進，且財務風險正在逐漸加大。

因此可以認為，長安汽車公司出現各個子財務戰略與公司實際發展水平不匹配的現象。其根源在于長安汽車公司近幾年總體財務戰略指導思路與其自身生命周期階段（包括自身的能力和資源等）并不相符，因此公司的總體財務戰略方向存在嚴重的問題。該公司2011年投資收益是其營業利潤1.922倍，根據現行會計準則，長安汽車公司對長安福特馬自達和江鈴控股實行權益法導致其合并報表中投資收益大幅增加，從而使得該公司實現連續的盈利。如果不考慮投資收益，那么該公司將于2007年、2008年，2011年、2012年均出現虧損，即將面臨退市的危險，說明其生產經營活動已經出現虧損，其利潤主要依賴于投資收益才能扭虧為盈，這均說明該公司的核心競爭力出現問題。

通過表1長安汽車公司的（ROIC-WACC）數值可知，該公司在為股東不斷創造價值，但在2009年-2012年內的價值卻在逐步下降，這也反映出公司近幾年的核心競爭力較弱，整體競爭優勢較差。而財務戰略管理的本質和核心體現在企業核心競爭力的提升上，企業在不同階段財務戰略的選擇應圍繞核心競爭力的創造和保持展開。公司總體財務戰略的改進必須以其核心競爭力的提升為導向，才能滿足公司價值的可持續增長。

注：本表在涉及ROIC的NOPLAT計算中，稅率按其近五年匯總納稅實際適用稅率20%處理;超額現金按0處理;β系數選取長安汽車公司2003年-2012年十年的月度收益率數據擬合分析為0.9793;無風險利率采用當年發售的10年期國債平均到期收益率;市場報酬率采用考慮現金紅利再投資的深證A股指數年市場回報率（等權平均法）

四、基于核心競爭力的財務戰略建議

針對上述問題，本文建議采用EVA值（與ROIC-WACC指標成正比）和財務戰略模型中的平衡增長率（即銷售增長率-可持續增長率）指標來改進總體財務戰略目標和統籌框架，從而將公司的財務戰略直接與核心競爭力掛鉤。這主要由于EVA真實衡量了公司創造的價值，保證股東價值得到最大化提升，因此，EVA值的最大化也就反映了公司價值的不斷增加，公司的核心競爭力也隨之相應提升。同時，當企業努力維持平衡的可持續增長時，這樣就會產生合理的資金需求，既不會導致大規模的突發融資狀況從而引發高額的融資成本，也不會由于投資項目較少持有大量閑置現金，降低公司的收益水平，促使公司管理層重視并控制投資質量而非投資速度，這樣就可以實現公司價值的持續創造及可持續增長，以達到企業發展的“帕累托最優”狀態。

由此本文提出長安汽車公司財務戰略制定的總體指導思路（見圖3），即公司每年通過對行業發展的預測及市場的調研等綜合分析預測出其銷售增長目標，從而制定出目標的價值創造，并把銷售增長率作為其戰略制定的起點，根據未來銷售量的多少來調整產能的大小，從而決定投資戰略。在投資戰略制定后，再根據其對資金的需求來相應配置融資戰略和收益分配戰略。在這個過程中，需要配合公司的資金管理戰略合理匹配風險，并提升公司資金的使用效率;并用財務控制與評價戰略對各項目進行合理的控制及反饋評價，從而通過預測銷售增長率這一指標來規范公司每年的凈資產增加規模，進而在各財務戰略之間形成相互制衡。

基于公司的內外部環境分析，結合長安汽車公司當前的財務戰略現狀及公司整體的發展戰略，可以確定公司的財務戰略目標。

總體財務戰略目標——通過平衡資金的有效流動來服務公司的總體戰略，加強內部各財務戰略之間配合與相互平衡，努力實現公司價值創造最大化及可持續增長。

投資戰略目標——配合公司生產經營戰略，保證投資項目收益的安全與穩定提升。

融資戰略目標——在保證公司投資戰略所需資金的前提下，通過多種融資方式來降低公司的財務風險，不斷優化公司的資本結構并使資本成本最低化。

收益分配戰略目標——滿足股東、債權人與員工等公司利益相關者的權益并保持相對平衡。

資金管理戰略目標——集中現金資源滿足公司核心業務需要，提升整體資金的使用效率，將資金使用成本及風險水平控制在合理范圍。

財務控制戰略目標——通過對公司財務運行過程各個環節的監管與控制，及時發現問題，降低企業風險。

財務評價戰略目標——通過評估戰略及具體項目的風險、價值及實施效果，為公司決策提供依據及反饋，幫助企業實現核心競爭力的提升及價值的最大化。

五、總結

有效財務戰略管理要求管理層不僅要關注公司當前的盈利狀況，同時要立足于公司核心競爭力的不斷提升，才能使公司的戰略措施有針對性且更加清晰明了，避免戰略上出現重大失誤，幫助企業不斷鞏固現有的競爭優勢并實現公司價值的可持續增長。

財務戰略的有效制定和實施，有助于提升公司的經營成果。比如合理科學的投融資戰略的指引和導航，可以確保公司投資項目的盈利性，并使得投融資成本最低化，并實現公司的資本結構最優化及財務風險的有效控制，進而從戰略高度上促使公司向其價值的可持續增長發展。

財務戰略的有效執行必須得到公司各個方面的支持與配合，如公司的總體戰略規劃、經營計劃、人才配合等，為此公司必須根據自身的實際情況，統一協調各個職能戰略，劃清相關責任歸屬，避免職能戰略之間的沖突。通過靈活調整公司財務戰略來配置財務資源，才能將其效用發揮到最大化。

注釋：

①數據來源：2008年-2012年長安汽車股份有限公司（000625）年報。

理論參考：中國注冊會計師協會.公司戰略與風險管理[M].經濟科學出版社，2019.

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作者簡介：劉林戈（1989.05- ），男，籍貫：河南省許昌市，碩士，畢業院校：暨南大學，專業：會計，工作單位：國網河南能源互聯網電力設計院有限公司，職稱：會計師，崗位職務：核算會計，研究方向：管理會計