平衡計分卡在建筑企業(yè)績效管理中的應(yīng)用探究

魏興利　曾林

摘要：伴隨社會發(fā)展、市場經(jīng)濟制度發(fā)展，人力資源、知識成果等逐步取代傳統(tǒng)財產(chǎn)資本要素，成為維系建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要驅(qū)動力，而目前建筑企業(yè)仍然普遍采用傳統(tǒng)的績效管理方法，側(cè)重財務(wù)業(yè)績指標(biāo)而輕視非財務(wù)要素，績效評價指標(biāo)體系也未能與發(fā)展戰(zhàn)略充分融合。為促進提升建筑企業(yè)的核心競爭力，客觀全面的評價績效產(chǎn)出，本文結(jié)合建筑企業(yè)績效管理特點，引入“平衡計分卡”管理理論并進行了應(yīng)用探究，以期提供一些理論和實踐借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;績效管理;建筑企業(yè);指標(biāo)體系

引言

平衡計分卡（Balanced Score Card）是現(xiàn)代企業(yè)中廣為使用的一種績效管理工具，它提供了一套綜合、科學(xué)的績效管理體系，并將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為邏輯清晰的績效指標(biāo)。

一、平衡計分卡概述

1992年，羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓在《平衡計分卡：良好績效的測評主體》一文中首次提出平衡計分卡模型，并將企業(yè)績效考核的范疇擴展至客戶、內(nèi)部流程等方面，之后又開展了廣泛應(yīng)用研究并提出戰(zhàn)略地圖概念，為平衡計分卡推廣并成為一種有效的績效管理工具奠定了理論基礎(chǔ)。調(diào)查結(jié)果顯示，在世界五百強企業(yè)中，過半數(shù)企業(yè)采用平衡計分卡對員工績效進行了管理。國內(nèi)在1996年初次引用平衡計分卡進行績效管理，在我國現(xiàn)代化水平不斷提升，知識經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的背景下，平衡計分卡也得到了各行業(yè)的高度關(guān)注[1]。

平衡計分卡績效管理模式和傳統(tǒng)績效管理模式存在較大差異，傳統(tǒng)績效管理模式主要通過分析經(jīng)濟要素對員工進行評價，而平衡計分卡則能夠促使企業(yè)綜合經(jīng)濟、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)發(fā)展等要素，形成一個多元的績效評價體系。平衡計分卡在考核的維度上不僅保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，同時納入了驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的其他三大隱性要素，通過將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略自上而下從定性和定量的角度轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的關(guān)鍵目標(biāo)以及具體指標(biāo)體系，并注重財務(wù)績效與非財務(wù)績效、與客戶相關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來績效衡量之間的平衡，不僅兼顧了企業(yè)的短期利益和長遠戰(zhàn)略目標(biāo)，還有效規(guī)避了僅以財務(wù)指標(biāo)管理績效可能出現(xiàn)的弊端即“受制于短期的利益訴求，忽略了長期的價值創(chuàng)造”[2]。從運作機理來看，上下指標(biāo)之間具有因果關(guān)系。企業(yè)追求的最終目標(biāo)是股東利益最大化，而良好的財務(wù)績效必然要求良好的客戶滿意度、市場占有率、品牌認(rèn)知度即要實現(xiàn)客戶價值。通過因果關(guān)系分析，企業(yè)可以通過優(yōu)化運營、創(chuàng)新、品牌等管理流程促進上述目標(biāo)的實現(xiàn)，但是業(yè)務(wù)流程是否合理又取決于員工的素質(zhì)、行為、主觀能動性、成長性、文化、團隊等因素。這些因素之間有著因果、關(guān)聯(lián)的關(guān)系，最終影響企業(yè)發(fā)展愿景以及戰(zhàn)略使命的落地實現(xiàn)（見圖1）。

二、平衡計分卡在建筑企業(yè)績效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢

市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律證實，單一的財務(wù)指標(biāo)體系不能滿足建筑企業(yè)對戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價的要求，不能有效地為管理、決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、競爭優(yōu)勢的形成提供服務(wù)。單一的財務(wù)指標(biāo)體系容易引發(fā)建筑企業(yè)的短期行為和遠期的發(fā)展規(guī)劃發(fā)生沖突，而平衡計分卡是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)和行動方案，不僅有利于獲得全面完整的績效評價，保持整個組織行動協(xié)調(diào)一致，也有利于員工、信息等無形資本的開發(fā)利用，全面提升可持續(xù)發(fā)展能力。平衡計分卡在建筑企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢主要有以下三個方面。

（一）契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計分卡整合多個和企業(yè)發(fā)展相關(guān)的因素，注重從多個方面評價績效。進而促進經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。建筑企業(yè)可以圍繞財務(wù)績效、市場開發(fā)、項目管理、安全生產(chǎn)、人力資源等多個方面設(shè)計相應(yīng)的績效評價指標(biāo)，有助于建筑企業(yè)制定適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案。企業(yè)績效評價與員工的薪資、福利有著密切關(guān)系，當(dāng)企業(yè)績效評價與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來，員工會更加注重企業(yè)的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，進而可以促成員工和企業(yè)在目標(biāo)和行動上達成一致[3]。

（二）重視企業(yè)無形資本

傳統(tǒng)的績效評價方式往往通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況來反映被評價對象的工作質(zhì)量、項目管理以及創(chuàng)效情況，無法體現(xiàn)無形資產(chǎn)方面的隱性產(chǎn)出。就建筑企業(yè)而言，施工技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進以及管理實力等方面與生產(chǎn)經(jīng)營有著極為密切的關(guān)系，這些因素不僅影響工程項目的盈利水平，甚至決定了建筑企業(yè)能否在建筑市場上生存下去[4]。平衡計分卡不同于其他績效評價體系，不僅注重體現(xiàn)有形資產(chǎn)，還能夠?qū)o形資產(chǎn)以定性或定量的方式表現(xiàn)出來，比如技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌影響力、管理水平、員工素質(zhì)等，有利于揭示企業(yè)價值創(chuàng)造的動因。

（三）提升管理規(guī)范化水平

整合了發(fā)展戰(zhàn)略的平衡計分卡，對績效的檢驗必然是階段性的。建筑企業(yè)管理層需要明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)達成的基本要求以及關(guān)鍵要素，具體執(zhí)行層面應(yīng)明確行動的目的以及結(jié)果，而平衡計分卡能夠指導(dǎo)不同層次的人員明確自己的工作任務(wù)。平衡計分卡實現(xiàn)了從上至下的戰(zhàn)略分解，自始至終將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為核心，并能夠?qū)崿F(xiàn)短期績效和未來發(fā)展?jié)摿Α踩Ｕ吓c生產(chǎn)穩(wěn)定、培訓(xùn)和項目效益增長之間的平衡，有利于形成責(zé)權(quán)利匹配、控制規(guī)范有效的管理體系[5]。

三、基于平衡計分卡的指標(biāo)體系設(shè)計

一般情況下，建筑企業(yè)以經(jīng)濟效益為中心，能夠量化經(jīng)營創(chuàng)效的財務(wù)指標(biāo)在體系中占有絕對的比重，業(yè)主黏性、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工作滿意度不能通過財務(wù)的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，而這些隱性因素同樣也會對未來的發(fā)展構(gòu)成影響。另外，建筑企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系往往受到工程項目管理的影響，而建筑企業(yè)和工程項目管理在人員和工作上的管理又不具有直接性關(guān)系，建筑企業(yè)使用的績效評價指標(biāo)體系往往存在不合理、不適用等情況。

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮自身管理實際，事前對組織結(jié)構(gòu)和職能進行必要的梳理，消除不同組織職能間的壁壘以實現(xiàn)良好的組織協(xié)同，并將戰(zhàn)略目標(biāo)及其因果關(guān)系、價值創(chuàng)造路徑描繪出來，即繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建要圍繞戰(zhàn)略地圖，針對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長四個維度的戰(zhàn)略子目標(biāo)，以財務(wù)維度為核心確定相應(yīng)的評價指標(biāo)[6]。另外，指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)遵循戰(zhàn)略相關(guān)性、全面性、操作性、低關(guān)聯(lián)性等原則。結(jié)合建筑企業(yè)在每個衡量維度的特點，可基于平衡計分卡建立如下指標(biāo)體系。

（一）平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計

1.財務(wù)維度

盡管財務(wù)維度指標(biāo)涵蓋的內(nèi)容不夠全面，但不可否認(rèn)財務(wù)維度指標(biāo)在反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績方面具有直觀性作用，在基于平衡計分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，財務(wù)指標(biāo)仍應(yīng)是最重要的首要指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)，是衡量一段時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營成果的客觀要素，在整個績效考核體系中處于金字塔頂端。結(jié)合建筑企業(yè)行業(yè)特點，財務(wù)維度指標(biāo)主要從資產(chǎn)狀況、盈利能力、成本管控、資金流動性四個關(guān)鍵成功因素方面進行考慮，相應(yīng)地選取資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)值利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率或成本費用降低率（如材料節(jié)約、工藝優(yōu)化、變更帶來的造價降低）、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)。

2.客戶維度

工程項目是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，合同訂單、施工質(zhì)量、客戶滿意決定了建筑企業(yè)的發(fā)展能力。建筑企業(yè)可選取戰(zhàn)略客戶占比、市場份額、客戶滿意度、優(yōu)質(zhì)項目占比等指標(biāo)。另外，針對各個施工作業(yè)環(huán)節(jié)的施工質(zhì)量控制，可使用施工一次性通過率進行衡量。根據(jù)以往調(diào)查結(jié)果，建筑企業(yè)的施工質(zhì)量每上升10%，單個項目能夠為建筑企業(yè)提供的利潤可增加10%～15%。由于建筑企業(yè)現(xiàn)場管理的規(guī)范性、施工質(zhì)量和建筑企業(yè)的發(fā)展能力有直接關(guān)系，應(yīng)當(dāng)將客戶滿意度作為衡量建筑企業(yè)客戶維度方面的主要指標(biāo)之一。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的目標(biāo)是通過提高工程項目的運營效率和執(zhí)行能力創(chuàng)造價值。為此，基于工程項目的運作流程來設(shè)計內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)更加科學(xué)、合理，即通過施工質(zhì)量、進度管理、安全生產(chǎn)和技術(shù)運用四個方面的嚴(yán)格管理，確保工程質(zhì)量、按時交工、人員與財產(chǎn)安全并促進技術(shù)的改進與創(chuàng)新。建筑企業(yè)可結(jié)合實際情況，選取工程項目合格率、工期實現(xiàn)率、安全生產(chǎn)事故數(shù)量、新技術(shù)創(chuàng)新與推廣數(shù)量等指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)、成長關(guān)系著企業(yè)人員發(fā)展?jié)摿Γ推髽I(yè)長遠規(guī)劃息息相關(guān)。一般情況下，建筑企業(yè)施工環(huán)境艱苦，作業(yè)條件不好，人才流失現(xiàn)象普遍較為嚴(yán)重，而工程項目施工期限較長，技術(shù)含量高，對人員的素質(zhì)有著較高的要求。因此，員工的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度以及具體的行為表現(xiàn)是建筑企業(yè)績效考核過程中的關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長維度中，建筑企業(yè)可采用培訓(xùn)計劃完成率、員工生產(chǎn)率、核心員工的流失率（或保持率）、員工滿意度等指標(biāo)。當(dāng)然，不同的建筑企業(yè)也可以根據(jù)不同層次或工種的工作技能和發(fā)展需要，確定不同的個性化的指標(biāo)進行評價。

（二）平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值

平衡計分卡指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分反映建筑企業(yè)或工程項目對建筑企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻或支持的程度，以及各個指標(biāo)之間的重要性水平。針對項目綠色施工、安全生產(chǎn)、質(zhì)量安全等，應(yīng)采取“一票否決”的方式，即“若是發(fā)生質(zhì)量安全事故、生產(chǎn)安全事故”，無論其他指標(biāo)如何，均視為未完成績效任務(wù)。目標(biāo)值的設(shè)定方面，可以采用兩種思路，一種為基于建筑企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，另一種則基于建筑行業(yè)先進企業(yè)或特定的對標(biāo)對象經(jīng)營數(shù)據(jù)。誠然，需要以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，通過分析相關(guān)因果關(guān)系來確定目標(biāo)值。

結(jié)語

平衡計分卡是一種多元化的績效管理模式，同時考慮了多個影響企業(yè)發(fā)展的實際內(nèi)容，并倡導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可考量的現(xiàn)實因素，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地實施提供了可靠保障。由于平衡計分卡的使用是一個管理思想轉(zhuǎn)變的過程，是從全面和整體角度對企業(yè)進行的評價和考核，鑒于各個建筑企業(yè)之間的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略使命不同，在具體指標(biāo)的選取上應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況加以運用。

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