淺談內部控制在物流企業中的應用

孫軍

摘 要：內部控制是企業成長，發展壯大的基礎，是現代企業的內因，是現代企業的核心競爭力。要提高企業的核心競爭力必須加強企業的內部控制制度。隨著社會的發展，各行各業的企業都非常重視內部控制，對于物流企業來講更是如此。在物流行業競爭越來越激烈的今天，企業的內部控制對于物流企業來講，是生死存亡的大事，內部控制的好壞關系到企業的生存發展，物流企業要怎么做才能做好適應本企業的內部控制，本文已A公司為例，講述物流企業的內部控制現狀和改善方法。

關鍵詞：物流企業;內部控制;質量控制

一、物流行業內部控制存在的問題

1.人員分散，為節約成本，導致一人多崗，對于內控制度建設極為不利

物流企業一般規模較大，網點分公司多，人員多，且每個網點業務量差異很大。從實際成本和可行性來講，一人多崗現象是比較普遍的。這樣就給公司的內部控制制度得來了很多不確定性。

比如會計和出納不能同一人擔任，以A公司來說網點出納和會計是一人當任，這樣就違背了職位不相容原則。A公司銷售線人員，職責包括攬貨、報價、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款。銷售線人員這些職責，從內控角度來講是要分開的，但由于目前階段規模效應沒有達到，從成本方面考慮，每個崗位人員全部配齊會導致成本極大的上升，帶來的結果就是企業沒利潤，進而無法生存，更談不上發展了。

報價和收款都由銷售員完成，這會對企業資金帶來風險。攬貨、報價、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款都由銷售員完成，會導致公司客戶帶來不穩定性，銷售員容易產生出去單干的想法，客戶可能只認識銷售員而不知道公司，導致銷售線人員出去單干有一定成功率，這對企業的穩定和長期發展不利。銷售員一人多崗帶來的內控風險，給內部控制造成了不良的影響，給A物流企業內部控制帶來了挑戰。

2.內部控制制度多，但執行力差

因為企業內部控制在最初設定時考慮的就不夠全面。這些制度往往是少數幾個董事會成員及EMT人員確定的，可能是不切合實際情況的。因為制定這些制度的人，只從自己的角度出發，沒有從全局出發去考慮問題。這些商議討論出來的制度因為和實際情況不相符難以執行下去。當某個漏洞出現時，然后再出臺一些制度。

以A公司例，因發生了銷售員在做業務過程中私自收了部分貨款。這時董事會EMT團隊成員就會過分解讀銷售員私自收款風險，要把銷售員私自收款的漏洞全部堵死，但是把漏洞全部堵死了，需要增加更多的人員，成本是非常高的。成本上升企業競爭力下降，會影響銷售線攬貨接單，銷售員攬貨接單就會更困難了。就以剛剛銷售員收款為例。A公司會出相關的內部控制制度，要求款項15？0天收回，一個星期內簽回月結合同協議，除收派件員和財務外其他人員不得收款，財務人員在企業與客戶最初合作時就要聯系客戶催款。通過這些規定和堵銷售員收走款的漏洞。其帶來的結果是銷售員的開發客戶的難度增大，這樣就影響了企業內部困難的執行。

制度本身的問題會導致執行難度增大，比如質量管控部，出的質量控制制度。規定下午2點前必需派完所有的件，但實際情況有的地方較遠的，下午2點車都有可能沒到站點，根據沒有可能2點之前送到。這樣大家覺得這個制度明顯做不到。久而久之這個制度就成了一紙空文根本就沒人執行，提高企業的質量也成了空談。執行部門執行力度不強。規定貨物重量誤差大于5%要給雙倍加成本，但是執行過程中出現重量誤差有大于5%的情況時，當業務站點說明未稱重的原因，質量控制部門就采納他們的說法，而不做出相應處罰。這樣做的結果就是制度形同虛設。

3.內部制度缺乏戰略性，內部控制文件不規范，漏動多、執行力不強

A公司在剛剛建立內部控制的時候沒能認真分析調研就出臺了一些內部控制制度，在后期出現問題時修修補補。出臺的制度沒有前瞻性，很容易過時。另外出臺內部控制制度的人多為相關職能部門高管，對于公司業務流程了解的不透徹。出臺的制度不因地制宜，不符合實際情況，漏洞也很多，當企業發展到一定程度制度就不適用了。如“差旅費報銷制度”設定的崗位只有總經理，副總經理，總監，經理，員工這幾個類別。出差涉及的出行工具只寫了火車、飛機、出租車、公交車和地鐵。經過一兩年的發展，公司從崗位上增加了區域總經理、高級總監、高級經理等崗位，出行方式增加了滴滴網約車和順風車，導致之前的報銷制度就和實際工作脫節了。

4.員工不理解內控措施

公司在制定制度的時候員工沒有參與，感覺內部控制制度就是約束員工的。內部控制就是通過制度來規范企業人員的活動，減少一些運營風險，幫企業創造效益。這關系到每個員工，如果內部控制制度沒做好，企業可能競爭力下降，接不到單。每個員工都要參與內部控制制度的建設，執行，改進和監督。在內部控制制度的制定時要充分發揮每個人的積極性，使制度本身更加合理，更加適應企業發展。

二、解決物流企業內部控制存在問題的方案

1.合理配置人員

提高內控制度的質量，對于人員一人多崗的情況，A公司目前是這樣做的，為節約成本，網點操作和出納還是實行一人兼任，增加轉運中心人員定期到網點核實情況，超過2000元金額的現金當天做上繳，在節約成本的同時控制了風險。銷售員的職責包括攬貨、報價、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款。

現在做如下改進，銷售員的主要職責是攬貨、報價和協助財務催款，實行操作和營運分離，減輕操作貨物壓力，業績超過10萬的給銷售員增加一個客戶人員來減輕跟蹤貨物流程壓力。同時規定對賬收款必須由財務人員去處理，銷售員不得單獨處理，只能輔助財務人員處理。這樣從減輕銷售員壓力上面去解決這個問題。這樣帶來的好處是內控制度可執行性增加。

2.提高內部控制制度的規范性和可執行性

A公司在2018年8月初由財務部牽頭人力資源部、質控部、營運部，協同銷售線人員，通過多部門協同，全員參與。A公司通過前期一個月的調研，編委會經過一個月的編輯整理內部控制制度初搞成立，下發全體員工反饋，在經理級以上人員討論修訂，在下發反饋，最終由EMT團隊及總經辦人員確定定稿，在2019年1月出臺了“應收賬款管理制度”“報銷制度”“資金管理制度”和“質控制度”。現著重從應收賬款管理制度和質控管理制度，這兩個制度來分析公司的變化。

應收賬款管理制度的主要目的是為了降低資金風險，其具體規定了：付現款客戶次月10號前必須收回款項，月結款90天內必須收回，到付款必須當天收回。規定了超過正常月結的款產生的呆賬，銷售線（銷售員、銷售經理、區域銷售總經理）要承擔全部損失。應收賬款管理制度規定必須由財務文員對賬，明確了財務文員的責任，把對賬工作作為財務文員工作的一部分。A公司在初期執行時對銷售人員和財務人員做了一定限度的獎罰。出臺這個制度后效果還是較為明顯。超期款項的比例從2018年的9%降到現在的4%，60天款項回收率由2018年的68%上升現在的80%。款項回收減少了風險的發生，也會企業后續的發展提供的資金支持。這個內控制度的出臺給公司產生巨大的經濟效益，且而且是切實可行的。

另外一個制度是質量控制管理制度，旨在規范分撥以及網點的操作，規避貨物承運風險的發生，統一界定在貨物運輸、中轉操作、派件中因各種原因產生遺失、破損、短缺、延誤、污染、服務態度及其他費用類違規等異常問題，懲罰過失與過錯方，提升作業環節操作質量。質控制度遵循了公平、公正、公開的原則，要求轉運和收派單位保質保量完成貨物的收派、轉運、簽收、異常反饋等工作，提高產品時效，保障貨物運行安全，增強公司服務能力，提高網絡服務水平，進而提升客戶滿意度。質量控制管理制度對于各個環節的具體要求流程責任做了規范。公司在質量控制管理制度制定的過程中，充分了解網點、分撥、總公司在操作上的銜接，調研制度的可行性，綜合之前爭議事項，借鑒同行業相關做法的前提下制定的質量控制管理制度。通過三個月的磨合，公司員工基本上了解了制度，按此制度執行，并取得了一定成率。派件簽收率也從80%提高到95%，貨物差錯率從萬分之三降到萬分之一，貨物破損率從萬分之二下降到萬分之一。一個好的內控制度給企業帶來的效益是可見的。

3.內控制度必須是全員參與群策群力

只有全員參與內部控制制度的建設，才能制定切合企業實際情況的內部控制制度。好的內控制度只有在員工心中生根，讓員工參與了解這些制度本身是有利于公司發展的，才能讓所有員工一起去參與內控制度的建設、執行和監督。這樣內控制度的落地執行才能順利，才能加強內控制度的內在驅動力，從而加強內控制度的執行力。

參考文獻

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（責任編輯：王文龍）