新時期國有企業內科研院所人力資源管理改革的思考與探索

魏超

摘 要：國有企業內科研院所實施三項制度改革，著力創新人力資源管理模式，充分發揮科技和管理人才的積極性、創造性，是認真落實習近平總書記重要指示精神的內在要求，也是進一步深化國有企業市場化改革的重要舉措。以某科研院所為例，系統解析國有企業內非獨立法人科研院所人力資源管理面臨的問題，并以深化三項制度改革為著手點，提出相關創新思考與改革方案。

關鍵詞：科研院所;人力資源管理;三項制度改革

中圖分類號：F272.92? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）18-0107-02

國企改革是個漫長、艱難的探索過程。自改革開放以來，以建立市場化企業為目標，國有企業經歷了多輪體制機制改革，取得了豐碩的成績，但也遺留了一些問題和隱患，隨著市場競爭的不斷加劇和國有企業壟斷地位的下降，企業經營風險不斷加大，“職工能進不能出、工資能漲不能降、干部能上不能下”等問題突出顯現[1]。十九大以來，習近平總書記提出“要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力”的重要論斷，對國有企業改革尤其是國企人力資源改革提出了新的要求，新一輪國有企業三項制度改革正在全方位的探索實踐。本文以某科研院所為例，系統分析了國有企業內非獨立法人科研院所人力資源管理的獨特性及其面臨的問題，以三項制度改革為突破口，提出了一系列深化人力資源管理改革的建議和探索方案，旨在為同類科研院所高質量發展提供參考。

一、國有企業內科研院所的特點

國有企業內科研院所一般具有決策參謀中心、技術研發和技術服務中心、人才培養基地和國際交流窗口等戰略定位。從類型和管理模式上可大致分為兩大類：一類是具有獨立法人資格的國有科技型企業，其一般具有專利技術多、管理成熟度高、市場化程度高等特點，近年來通過科技成果轉化激勵、股權激勵等一系列改革措施極大地激發了員工活力，取得了顯著的效果[2];另一類是國有企業內非獨立法人科研院所，其一般處于初創期或成長期，不具備市場盈利能力，屬集團總部全撥款單位，導致勞動用工和分配制度相對僵硬，缺乏中長期激勵機制，人力資源管理問題突出。

二、現狀及面臨的問題

1.市場化程度低，缺乏盈利能力?？蒲许椖垦邪l周期較長，一般從實驗室到工程化需要3—10年的時間，科技成果在短期內很難真正衡量其價值。而非獨立法人科研院所一般正處于技術研發的中前期，缺乏盈利能力，90%以上的科研經費不能計提間接經費，需要母公司不斷“輸血”，很難開展市場化改革，短期內國有資產流失與科技人員激勵的矛盾凸顯。

2.高端人才引進困難。近年來，高端人才的流動頻率日益加快，高校和經濟發達地區“明星科研院所”對人才的“虹吸效應”日益明顯，平臺、薪酬待遇、中長期激勵措施等“短板”因素疊加制約著高端人才的引進和用留。

3.分配機制不完善?，F行薪酬分配制度存在崗位分級簡單粗放，激勵手段單一;薪酬與職務、職稱、資歷等掛鉤明顯，輕視智力勞動成果和績效成績;缺乏中長期激勵手段，“平均主義”和“大鍋飯”思想仍然存在等多重問題，嚴重挫傷了科技人才的工作積極性，制約著人力資源管理改革措施的推進和落實。

4.績效管理體系不健全。大部分科研院所績效管理體系不健全，過于簡單的績效制度和畸形的績效考核方式是人力資源管理改革面臨的又一突出問題，在市場化改革的壓力下，違背科研活動周期規律，簡單設置經濟考核指標;各級管理和技術負責人績效管理方法手段缺失，績效考核“重形式輕結果，重面子輕業績、重懲罰輕獎勵”，最終流于形式，造成各方不滿。

三、改革的思考與探索

1.建立健全崗位職級管理體系。健全崗位職級管理體系是全面推進干部能上能下、員工能進能出的基本管理標準。在建立管理與技術雙通道崗位管理體系的基礎上，細化職級，管理類崗位建立崗位任職資格體系，從工作績效、關鍵行為、專業職務等要素確定各職級任職標準，全面開展崗位公開競聘，實行三年任期制考核;技術類崗位執行動態化項目崗位，打破“資歷、學歷、職稱”等束縛，以責任和能力為聘任的唯一條件，根據科研項目的實施情況予以聘任和解除。按照科研項目來源、金額、類別、戰略意義和價值等因素進行分類，依類確定各職級職數和任職資格標準，由課題負責人按照任職標準和職數提出聘任意見予以聘任。

2.建立課題負責人管理體系。“兵無將而不動，蛇無頭而不行。”充分調動和激發課題負責人的活力和創造力是科研院所成功的關鍵。建立以課題負責人為核心的科研團隊管理模式勢在必行。一是實行課題負責人聘任制，賦予課題負責人“人、財、物”管理和調配權，開展人事、財務、科研、成果、招標等管理模式的小幅度改革，增加課題組人員、資源和資金調配的自由度，加強契約化管理，以科研項目為周期，簽訂聘期責任書，明確權責和考核評價指標，實行動態考核管理。二是建立課題負責人選拔退出機制，實行內部培養和外部引進相結合方式，根據科研項目設置競聘標準公開選拔課題負責人，推行課題組末位解散和負責人解聘制度，建立動態退出機制。

3.改革工資總額決定和薪酬分配機制。分配機制改革是人力資源管理改革的抓手和突破點。一是國有企業應從企業發展戰略出發，以內部最優工效掛鉤企業標準、科研經費利用率、間接經費模擬計提金額、市場工資增長水平、同類科研院所工資對標結果等為指標綜合核算非獨立法人科研院所工資總額，建立與市場相適應、與國有企業經濟效益和戰略貢獻相匹配的工資總額決定與正常增長機制。二是打通“科技成果轉換創效與工資總額”通道，將科技成果轉化創效中50%～80%的利潤直接作為工作總額的增量，再按照科技成果全價值鏈貢獻情況開展內部二次分配。三是改革薪酬分配機制，建立以崗位績效工資制為主體，協議工資制、課題組團隊績效獎勵計劃、青年英才激勵、科技成果轉化獎勵等為支撐的“1+N”多元薪酬管理模式，突出崗位價值，突出績效導向，突出科技成果轉化，將薪酬與員工的責任、能力、業績和潛力科學結合，合理分配;將技術成果轉化效益與員工獎勵掛鉤，進一步調動員工工作積極性。

4.優化績效評價體系?？冃Ч芾硎谴龠M企業戰略目標實現和員工積極性提高的重要手段?？蒲性核冃гu價體系應堅持長期與短期相結合，團隊業績與員工業績相結合，定性評價和定量考核相結合，過程監督與年終考核相結合的原則，遵循客觀性、公平性和時效性的原則?？冃е笜嗽O置應結合科研項目的階段性成果，注重戰略目標的考核，重點關注實用性、可行性和市場經濟評價，弱化專利、文章、獎勵等考核權重，考核周期應參照研發周期設置，不應嚴格按照月、季等自然月份開展考核。科研團隊考核結果和員工考核結果都應依據承擔科研項目的數量、戰略性、難度、創新性等指標設置考核負荷，平衡各個團隊和員工間因工作內容差異導致的績效差異。

5.開展孵化企業混合所有制改革?？蒲性核鶓哟蟾呖萍技夹g企業的孵化和培育，形成以產業帶動科研，以科研支撐產業，以產業反哺科研的良性發展模式，鼓勵科技人員立足崗位再創業，允許以科技成果作價投資和內部創業團隊投資入股，構建利益共同體，形成中長期股權激勵機制?？蒲性核ㄟ^創建控股、持股和參股子公司，實現科技成果快速市場化，增強自身盈利能力;通過完善內部考評機制，對孵化企業設置凈資產收益率、凈利潤增長率、國有資產保值增值率等關鍵指標開展考核評價，將考核結果與持股團隊股票分紅、孵化企業工資總額決定機制等掛鉤，激發內部創業團隊工作熱情;通過設立容錯機制，為內部創業員工設置3—5年過渡期，過渡期內保留勞動關系，過渡期后自主選擇，最大程度地解決員工后顧之憂。

四、結語

國有企業內非獨立法人科研院所是新時期中國特色社會主義科技創新體系中的重要一環，也是推動科技成果產業化和工業化的重要平臺。開展分階段人力資源管理改革，破解體制機制束縛，激發各類人員工作活力勢在必行。第一階段，以工資總額決定機制、薪酬分配和績效管理體系改革為突破口，建立健全崗位職級和課題負責人管理體系，突出課題負責人核心地位，盤活現有科研人員潛力。第二階段，發揮科技孵化平臺作用，以孵化企業混合所有制改革為突破口，建立中長期激勵機制，最大限度地激發科研人員工作積極性。

參考文獻：

[1]? 郭湘云，焦宏奎.國企三項制度改革思考與創新實踐[J].經濟研究導刊，2018，（10）.

[2]? 黃格省，楊延翔，等.煉油化工科技成果轉化激勵機制研究[J].石油科學論壇，2019，（4）.

[責任編輯 文 峰]