平衡計分卡在國企戰略管理中的應用研究

曾祥坡　李宏　楊雯　張曉曦

摘要 平衡計分卡首先是戰略傳遞及執行的工具，其次是績效考核及管理的工具，使用超越傳統、以財務指標為主的績效評價模式，使組織的“戰略”能夠轉變為具體的“行動計劃”，自上而下傳遞，自下而上實現戰略。據統計，全球排名前1000家企業，約60%使用平衡計分卡，實現“一卡統領千軍萬馬”。本文從平衡計分卡的由來和基本思想出發，具體闡述其4項指標以及在國企的運用現狀，并結合某研究所的實際情況，提出先期運用方式，實現管理創新。

關鍵詞 平衡積分卡;戰略管理;國企;管理創新

一、概述

平衡計分卡實現企業戰略和績效管理關聯，是企業戰略執行的基礎架構，核心思想是幫助企業把宏觀戰略目標分解到每一個部門甚至是每個部門里的每一個員工，從而使目標得以分解和落實，被廣大企業重視并不斷采用。傳統的績效評價體系重點強調“事后評價”“年度考核”，著眼于上級對下級的控制，制定了管理目標，但是缺少目標落實舉措，在實際執行過程中通常容易出現企業績效評價與企業整體戰略脫節現象。這類問題可以通過平衡計分卡有效解決。本文分析如何利用平衡計分卡以幫助企業更加有效地實施戰略管理。

二、平衡記分卡介紹

卡普蘭為哈佛大學教授，發現ADI公司使用平衡計分卡后，與復興全球戰略集團總裁諾頓開始了平衡計分卡的理論研究，1996年出版了第一本關于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，2001年又出版了他們的第二部關于平衡計分卡的專著《戰略中心組織》，平衡短期利益和長期發展，進而形成平衡計分卡管理體系。平衡計分卡就是通過建立一整套財務和非財務指標體系，包括財務指標、外部顧客指標、內部流程指標和學習成長績效指標4個維度，對企業的經營績效和競爭狀態進行綜合、全面、系統的評價，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標，形成自上而下傳遞、自下而上實現戰略的管理體系。

平衡計分卡在于找出超越傳統、以財務指標為主的績效評價模式，以使組織的“戰略”能夠轉變為具體的“行動計劃”，平衡財務和非財務、結果與驅動、內部與外部、長期與短期4個維度指標。企業良好的財務利益將更多來源于客戶的滿意程度，而企業只有完善內部業務流程，才能為客戶提供更大的價值，內部業務流程的完善則要以學習與成長為基礎。

公司組織愿景通過戰略分析工具（如SWOT方法、五力模型等），分析制定出戰略方案，梳理戰略落實的關鍵指標，制定指標落實單項行動計劃，可以按照甘特圖進行跟蹤落實，最終達成目標。同時，收集反饋信息和市場變化數據，及時調整戰略，重新梳理下年度工作重點和計劃。

圖1 企業愿景與四個維度指標內在聯系

圖2 評分計分卡實施流程圖

實施平衡計分卡的管理方法主要具有的優缺點如表2所示。

三、平衡計分卡在國企運用的條件和重點分析

（一）國企引入平衡計分卡的條件

引入平衡計分卡需要具有一定的管理基礎，要求在合適的時機即條件成熟時引入才能到達預期效果。主要的條件可以簡述如下：

1.企業愿景明確、使命清晰、戰略具體。只有當企業具備上述條件，才能將企業戰略與部門乃至員工的階段性目標有機結合，引導員工完成各自目標，最終保證公司戰略的達成。

2.企業管理水平已有一定基礎，目標能夠層層分解。平衡計分卡的使用需要較好的管理平臺，評判依據可通過數據或文字表述進行衡量，通過目標的層層分解，實現指令的傳遞和執行。

3.管理層及員工有較強的變革愿望與觀念。采用平衡計分卡就意味著某種程度的變革，而變革需要破舊立新，破舊需要認識和勇氣，立新更需要的是精神與毅力，難度最大。

總而言之，管理創新不同于技術創新，更多的是一種精神上和文化上的創新，只有時機和想法成熟的時候，才能達到預期效果。

（二）國企運用平衡計分卡的關注點

平衡計分卡在國企中的實施沒有固定的模板，由于管理基礎不同、員工素質不同、企業文化不同，具體實施的方法肯定也不同。總結幾點如下：

第一，戰略目標能夠被分解為定量和定性的關鍵績效指標，并且能夠層層分解到部門、工作組乃至員工個人。戰略目標可以自上而下傳遞，然后又自下而上地被實現。

第二，任何組織導入平衡計分卡，都必須針對國企具體情況量體裁衣，只能借鑒，而不能照搬。

第三，國企全體員工重視，首先，高層應給予充分的重視并親身參與其中，給予大力支持;其次，賦予具體負責該項目的績效管理人員足夠的資源和權力，以確保信息收集準確。

第四，企業應建立配套制度和管理基礎，主要包括全面績效管理制度、全面預算管理體系、內部信息平臺、崗位權責劃分、業務流程與規范等。

第五，國企績效評估質量的高低取決于評估基礎數據的質量，如果信息質量低，不能真實地反映企業績效，將影響實施平衡計分卡的效果。

（三）使用平衡計分卡的難點

目前，我國大部分國有企業在建立科學完善的績效評估體系方面還有些不完善，主要體現在以下幾個方面：

第一，目前企業預算采取以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現。

第二，以財務指標為中心的績效評估易造成評估結果的片面性，外加企業經營者采取任期制，過分注重短期的財務結果，而不重視長期發展。

第三，對企業發展能力在績效評估中的重要性重視不夠，導致企業對客戶、市場和企業職工的忽視，說明整個績效評估重點關注的是短期的戰術，而不是長期的戰略。

第四，企業在執行力度方面做得還不夠，不能把理念很好地貫徹下去，導致在戰略的制定和落實方面有很大的差異。

四、某研究所企業管理平衡計分卡情況分析

（一）下屬公司管控的基本情況

某研究所自2008年起將航天技術應用產業確定為兩大主業之一，并提出以產權為紐帶、以所優勢技術為依托，通過自身發展、并購整合等多種方式，已形成了“一所四公司”的航天技術應用產業發展格局。

目前，該研究所對產業公司采用戰略偏財務管控模式，重點以結果為導向，缺乏有效的過程管控，部分戰略未有效落實。所屬公司認識到戰略重要性并認同戰略發展方向，但在戰略執行方面不理想，主要是由于未能有效統籌考慮并制定戰略落實的具體方案、計劃，戰略發展所需資源未及時到位，未將責任落實到部門或具體人員，從而導致戰略不能有效執行，進而影響公司高質量發展。

考慮到所屬公司管理創新實踐較少、管理能力相對薄弱，且非標產品居多，經營規模相當較小，不能導入平衡計分卡全流程，主要參照平衡計分卡思路，系統分析，制定高質量行動計劃或具體項目改善計劃。

（二）探索平衡計分卡的使用方法

12月8日，該研究所召開2018年戰略研討會。會議以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹落實黨的十九大精神，學習貫徹全國國有企業改革座談會精神，堅決貫徹落實集團公司第七次工作會和五院2018年度戰略管理委員會要求，吹響了該研究所向世界一流空間技術物理研究所和世界一流真空企業目標大步邁進的沖鋒號角。根據發展愿景，利用SWOT工具開展戰略分析，如表3所示。

依據分析結果，編制《推進航天技術應用及服務產業高質量發展》戰略研討會分報告，明確提出后續工作重點和舉措。為更好地落實該研究所2018年戰略研討會精神，要求各公司經營層認真學習戰略研討會分報告內具體工作重點，對于充分競爭的產品或業務，嘗試采用戰略分析工具，從財務層面、客戶層面、內部流程、學習成長4個維度進行戰略描述，提出衡量指標，提出具體目標、行動方案和資源配置方案等。落實主要行動方案，制定單項行動計劃表，如制定產品發展規劃，對項目、存在問題、量化指標、項目目標、里程碑節、后續改進目標等進行分解，要求責任到主要領導或部門，確保能夠落實。

五、發展建議

目前，國有企業改革正在向各個方向縱橫發展，對國有企業績效評估開展系統的探索與實踐.可以促進國有企業經營機制的實質性轉換，從而有助于解決國有企業的發展動力問題。

平衡計分卡作為一種先進而有效的管理方法，具有完美的邏輯思路，能夠幫助企業最大限度地利用組織的有形或無形資產，不斷提高組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。

建議經營層學習先進的管理經驗，不斷創新管控模式和管控機制，建立以戰略引導為輸入、目標管理為核心、經營業績考核為主線，重視戰略分析和制定，細化戰略落實，涉及組織內部的各個方面問題，實施方案落實至部門或個人，形成“目標制定與計劃審核——過程監控及運營分析——業績評價與考核激勵”精細化、常態化管理機制，實施全過程監督管控，加大執行力度。

（作者單位為蘭州空間技術物理研究所）

參考文獻

[1] 孫曉宇，趙達薇，李志剛.動態平衡計分卡在制造業企業中的應用研究[J].哈爾濱工程大學學報，2008，29（10）：1103-1107.

[2] 閉菱芬.國企中平衡計分卡的運用分析[J].商場現代化（中），2010（32）：1-2.

[3] 高霏，黎海波，張黎，等.基于平衡計分卡的國企領導人經濟責任審計評價指標體系[J].商業經濟，2013（13）：77-80.

[4] 王子怡.平衡計分卡在企業績效評價中的應用——以聯想集團為例[D].南昌：江西財經大學，2015.

[5] 白鈺雯，沈進.淺析平衡計分卡在國企績效管理中的運用[J].商場現代化（下），2007（12）：325-326.