關于企業集團資金集中管理的研究

王冠卡

摘 要：隨著企業規模的日益擴張，資金管理越來越重視重視。世界經濟存在著較大的不確定性，“現金為王”的理念越來越得到政府與企業的認可。降本增效，開源節流，提高集團化公司的資金使用效率，促進企業健康發展，已經成為各企業改善經營的重要措施，資金集中統一管理也是提高資金使用效率的重要手段之一。本文通過對企業集團設立財務公司對資金管理的必要性及所帶來的積極意義進行討論研究，達到降低資金成本，提高資金使用效率的目的。

關鍵詞：集團公司;資金集中管理;降低資金成本

在突發性公共危機事件影響下，世界經濟出現了較大的不確定性，我國政府通過定向降準，發行債卷、延緩繳稅、減免社保等方式，提高市場資金的流動性，同時各大金融機構也對即將到期的債務進行延期，對逾期還款企業不納入信用考核。這些措施的采取在一定程序上緩解了企業資金的短缺，加速市場資金的流動性。要維持企業穩定、健康的發展，必須從企業內部管理挖掘潛力，通過內部組織機構、管理模式的改革，來提升資金管理的水平。目前各大企業集團主要采取資金集中管理的模式對集團所屬企業進行資金管理，以提高資金使用的效率，降低融資成本。

資金集中管理主要是指集團企業各成員單位所收到的各類款項一律納入集中統一管理，通過資金集中歸集、劃撥、審批，將各成員單位資金流向置于集團的指導和監控之下。這種管理模式有利于集中使用資金，提高資金使用質量，在成員單位之間相互調劑余缺，最大限度地盤活企業內部資金，減少銀行貸款規模，提高企業的信用等級和信譽。

一、集團資金管理所面臨的問題

集團企業對財務資金管理采用的是分散式管理。資金存在分散和閑置、收支缺乏統一的規劃，出現借貸兩高現象。資金計劃與實際執行差異大，并難以控制和跟蹤。資金綜合盈利能力低、財務結算成本高。信息失真、滯后，信息管理成本高。資金難以調撥、分配、歸集等。

集團公司各子分公司分別按自己的模式從事資金管理，各成員單位之間的資金使用存在旱澇不均的情況且成員單位在資金使用上存在諸多漏洞，使正常的經營活動陷入困境，直接制約了企業的健康發展。盈利較高的企業，資金比較允足，資金使用率較低，盈利性較低甚至虧損的企業，出現資金不足或短缺，融資較為困難，融資成本高，出現較大的財務風險。

集團公司各個子分公司也集中過多的精力與第三方金融機構談判，無形中消耗了大量的的人力物力，同樣的貸款，各子分公司也沒有獲得統一的、較低利率的貸款。

集團公司沒有對各子分公司形成統一的監管，無法統一的對資金進行統一調撥，資金利用效率低下，造成資源浪費，降低企業集團的整體營利水平，降低集團的競爭力。

二、實行集團資金集中管理的必要性

隨著國家對投資政策放開，投資透明度越來越高，外資企業、民營企業不斷進入，市場競爭加劇，盈利的空間被逐步壓縮，創新發展、降成本、增效益等措施來倒逼企業的自我改革，傳統的成本管控空間已非常有限，企業集團采用資金集中管理勢在必行。

實行資金集中管理可以規范集團資金使用，增強總部對成員企業的財務控制力;通過對資金流控制，了解成員企業的資金存量和流量，隨時掌握其生產經營情況，有效防范經營風險;增強集團資源配置優勢，增強集團融資與償債能力;加速集團內部資金周轉，提高資金使用效率;增強集團的談判能力，降低融資成本;最大限度地盤活企業內部資金，減少銀行貸款規模，提高企業的信用等級和信譽;適應市場，提高企業集團的市場競爭。

三、企業集團資金集中管理的模式

企業集團可以經常采用的資金集中管理的模式有：總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內部銀行模式及財務公司模式。根據集團公司的特點及信息系統使用的情況，暫時無法做到集團統收統支，同時集團公司對各子分公司所持有的股權比例不一樣，為了劃清各子分公司之間的利益，優化配置資源，提高資金的使用效率，避免損害少數股東權益，使集團內部關系方交易價值公允，規避稅務風險，保持各子公司獨立的法人資格，在全面對比各種因素后，擬采用設立財務公司模式進行集團資金的統一管理。財務公司是企業集團內部經營部分銀行業務的非銀行金融機構，其經營范圍除經營結算、貸款等傳統銀行業務外，還可開展外匯、包銷債券、財務及投資咨詢等業務。

四、集團資金集中管理的規?；?/p>

企業集團設立財務公司，提高了資金的配置效率，增強融資談判能力，提高資金的管控和使用效率，促進了各公司建康有序的發展。通過資金集中統一管理，財務公司與各子分公司通過簽訂資金自動歸集協議等方式，每天定時、有計劃的集中歸集各公司的剩余資金。為了使資金使用效率最大化，提高資金的周轉效率，各子分公司按月、周上報資金使用計劃，財務公司匯總分析各子分公司的資金使用情況及存量管理情況，分析資金的余缺，統一調配資金，通過資金下撥及內部貸款的方式，以滿足各子分公司的日常流動資金的需求。在內部資金不足情況下，可以通過第三方金融機構融資，再貸款給各子分公司，提高了資金的配置效率。同時大量資金的歸集，通過銀行協定存款的方法，也提高了存量資金的收益。

利用集團的規?；?，增強了融資談判能力。企業集團資產規模大，抗風險能力強，集團總部易與第三方金融機構達成合作協議，獲得較多授信額度。各子分公司每年都有重大項目的融資計劃，外部資金需求量較大，若通過自行融資，不僅耗用大的人力、物力，也難以獲得較低利率的項目貸款，特別是經營情況不佳的公司，更難以使用外部資金來促進企業的轉型升級，甚至進入惡性循環。通過企業集團財務公司統借統還的方式，與各大金融機構統一談判，不僅能提高談判的效率和成功率，還可以獲得較低利率的貸款。財務公司根據各子公司的資金需求計劃，把統借資金發放給下屬各子公司。還款時，財務公司可以根據各子分公司的經營情況，制訂還款計劃，可以優先安排盈利能力較強的子分公司提前還款，這不僅降低了優質企業的融資成本，還延緩了經營不善企業的還款壓力，降低了財務風險。

通過財務公司的集中統一管控，有效的監督了各子分公司生產經營情況及財務狀況。在傳統模式了，各子分公司為了降低集團公司下達的任務標準，通過各種方式調節收入、支出情況，隱藏利潤。通過資金預算的手段加強對各子分公司業務的管理和控制，各子分公司按具體的業務分類上報資金預算，各項業務都要通過專業部門及上級主管部門的審核后方能通過，這樣可以有效的監管各子分公司的業務情況及資金支付情況，同時通過收入資金的集中歸集，也全面監管了各子公司的收入情況。通過資金系統預設的測算方案進行統計收入、成本及利潤情況，各子分公司的真實情況得到有效掌握，不僅為集團的經營決策提供了支持，還有利于各子分公司年度任務目標合理確定。

在集團財務中心資金支持下，有利于虧損持續生產經營。集團下投資了多個發電公司，在投產初期，實行的是國家計劃電價，盈利水平還比較可觀，但是隨著近幾年電價改革以后，電價逐步降低，特別是通過競爭電價上網交易以后，電價進一步降低，部分發電公司微利甚至虧損，外部融資比較困難，資金無法有效周轉，部分發電公司面臨資金鏈斷裂的風險。依靠集團強大的資金支持，通過財務公司，這些企業獲得長期貸款，解決了企業暫時性的困難，為企業內部轉型升級、通過內部改革挖掘利潤空間贏得了寶貴的時間，避免了企業破產清算的風險。

通過資金集中管控，有利于掌握整個集團的債務結構，統一安排，防范資金風險。通過財務公司，集團掌握了各子分公司不同貸款的到期日及貸款利率，利用集團的資金優勢，通過制定還款計劃及貸款置換計劃，優先償還利率較高的貸款，精確做到到期日貸款的償還，以更靈活的方式使用資金，降低資金成本。

實行資金集中管理，有利于加強財經紀律，約束各子分公司隨意的財務活動。集團雖然推行了預算控制，通過預算剛性來控制各子分公司的費用支出，但是部分企業迫于預算控制的壓力，想方設法的通過調整費用支出類型，以規避集團對預算的管控。但是資金統一管理后，系統中能記錄每筆業務支付，集團財務中心管理人員也認真審核具體項目的合同進度及支付情況，通過業務預算及資金預算的雙重管理，各子分公司可私自操縱的空間進一步壓縮，財務人員不得不依照相關的法律法規和公司的管理制度進行會計核算及財務管理，并且標準統一、口徑一致。

通過財務公司內部統一管理，劃清了財務公司及各子公司的責、權、利之間的關系，保障了各相關方之間的利益，也保障了小股東的權益。資金歸集按市場利率進行支付，貸款在市場利率的基礎上，參考銀行等第三方金融機構的利率形成機制進行發放貸款。這些利率不僅要滿足關聯方交易的原則，同時避免集團在盈利與虧損及不同所得稅率的各子分公司轉嫁利益，既不存在稅務風險，也不存在上市公司信息披露的風險。

五、結論

通過集團財務公司化運作，資金歸集、下撥、內部貸款及統借統還的方式，明顯的提高的資金使用效率，解決了困難企業融資難、融資貴的問題。各子分公司的權力也得到了有效的監管，會計核算逐步得到了統一。資金支付通過與財務公司統一審批，避免了無資金計劃的大額資金的支付。通過動態資金監管，集團公司充分掌握了各子公司的生產經營情況、財務狀況和經營成果。利用資金集中管理系統及其他管理系統提供的數據，通過綜合分析，制定有效的措施，促進年度目標的達成，促進企業集團戰略目標的實現。