論集團化企業內控建設實務

王鯤

摘 要：在當前內外部經濟環境劇烈變化的時代背景下，集團化企業加強內部權力制約，有效防控法律、財務、投資、經營等各類風險變得愈加重要。本文從內控建設基本原則、重點工作內容出發，著眼于集團化管控，歸納形成一套行之有效的內控體系建設方法論，總結出集團化企業實施內控體系建設的一般路徑。

關鍵詞：集團化管控;內控體系;風險

一、內控體系建設在集團化企業管控中的重要作用

內控體系作為集團化企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，處于集團管控中樞神經系統的重要位置。集團規模越大，其重要性越顯著。可以說，內控體系的健全與否，是集團經營可持續發展的關鍵，是實現集團降本增效的重要保障。

降低運維成本：內部控制管理體系的建設可有效解決企業中職能交叉、程序不規范、流程冗長等問題，可有效改善運維成本高、效率低下的經營狀況。

提升管理質量：內部控制管理體系與合規體系、風險管控體系融合，可有效解決管理重復、管理矛盾、管理空白、理念落后的問題，提升內部管理水平。

提升執行力度：內部控制管理體系的建設可有效解決由于文件可操作性不強、質量低、宣貫不到位等各種原因導致執行力低下的問題。

提升信息化管理水平：內部控制管理體系的建設可為企業信息化建設打下良好基礎，助力企業科技信息化戰略的達成。

二、內控體系建設基本原則原則

集團化企業在進行內控體系建設時，應遵循“合規性”、“繼承性”、“系統性”以及“適用性”四大基本原則。

合規性原則：滿足國家合規政策相關要求，踐行“大合規”理念，聚焦重點領域合規風險管理;滿足集團管控的要求，建立內控體系合規長效機制，保證經營管理合法合規，降低經營風險，增強企業核心競爭力。

繼承性原則：內控體系建設應在企業現有的管理體系的基礎上，依照企業管理要求，進行全面梳理，找到差距，建立及完善內控體系，讓企業管理更加合規、規范和高效，為企業高效健康發展打下堅實的基礎。

系統性原則：制定覆蓋企業全業務、適用于各層級的內控要求，確保內控要求落實到各業務環節、各業務崗位;借助信息化手段，依托系統平臺，全面集中信息資源，高效構建內控管理體系。

適用性原則：適應企業戰略、經營規模、業務范圍、風險水平等動態變化，建立內控設計、執行、評價及改進等管理機制，實現內控管理的提升與持續完善;堅持可落地、易操作的模式，既能提升管理效能，又不會給員工帶來過重的工作負擔。

三、內控體系建設主要內容

按照內控要素的整體框架，集團化企業內控體系建設的應包含控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五項主要內容。

控制環境：控制環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括公司治理、組織架構與職責分工、權限分配、考核體系、追責體系。

風險評估：風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略，包括目標設定、風險識別、風險評估、風險應對等工作內容。

控制活動：控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。控制活動包括集團和所屬企業的全面業務內容，重點關注關鍵業務、高風險領域、改革重點領域、國有資本運營重要環節、海外資產管控等重要業務領域。

信息與溝通：信息與溝通包括兩方面內容，一是企業信息的有效傳遞，即企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。信息傳遞融入于企業經營業務中、有效的信息傳遞有利于提高經營的效率和效果。二是，借助信息化手段落實內控體系建設的成果，達到信息高效、準確的傳遞和應用。

內部監督：內部監督分為日常監督、專項監督、定期評價。日常監督是指企業對建立與實施內部控制的情況進行常規、持續的監督，包括上下級崗位之間的監督，部門之間的監督等，日常監督應融入企業的控制活動之中;專項監督是指在企業發展戰略、組織結構、經營活動、業務流程、關鍵崗位員工等發生較大調整或變化的情況下，對內部控制的某一或者某些方面進行有針對性的監督檢查。定期評價有利于及時掌握內控體系設計、執行的情況，及時發現內控缺陷，完善內部控制體系。

四、內控體系建設方法論以及實施路徑

筆者結合項目實踐與國內外相關法規，歸納出一套“多位一體”的內控體系建設方法論，即以風險為導向，以流程為對象，以控制為手段，以制度為平臺，以考核為保障，以 IT為支撐。核心思想是通過對企業在目標實現過程中的風險辨識與評估，查找企業面臨的“管理短板”，確定企業內部控制的核心流程及關鍵控制點，通過制度文本規范控制活動行為，以考核手段強化內控執行效果，并通過 IT 技術實現對內控執行與評價的固化，從而實現風險可控、管理水平提升。

根據筆者對內控體系建設目標的理解，應用上述方法論，總結歸納出集團化企業開展內控體系建設工作，可按照“總體規劃、分步實施、以評促建、重點先行、以上帶下”的路徑開展實施。

（一）總體規劃、分步實施。內部控制體系建設是一項涉及企業全員、全業務、全流程的系統性工程，集團化開展內控體系建設工作應站在整個集團層面上系統謀劃內控體系建設的實施路徑。首先，開展集團總部內控體系建設工作和集團管控界面的梳理工作。一方面為下屬企業內控體系建設工作起到引領作用，另一方面按照集團管控的要求，明確集團總部和所屬企業之間的權責界面和集團對不同類型的所屬企業的管控要求，為所屬企業開展內控建設工作提供制度參考和依據;其次，根據集團所屬企業的業態分布選擇典型試點企業，開展內部控制體系建設，總結經驗為全面推廣奠定基礎;最后，集團范圍內其他所屬企業根據集團內控體系建立要求、自身實際經營特點、試點企業的經驗成果，全面開展內控體系建設。

（二）以評促建。結合企業當下面臨的外部環境的變化情況，對集團總部的管理現狀和集團對所屬企業的現有監管措施進行有效性診斷評估，摸清管理現狀，找準風險點和管控著力點，并根據風險評估結果，有針對性地提升、完善企業的內控管理體系。

（三）重點先行。內控體系建設是一項復雜的系統性工作，涉及企業的方方面面和所有人員，但企業的資源和人員精力是有限的。為了保障集團化企業內控體系建設工作的有效推進和實施效果應根據重要性原則先行開展重要性的工作。首先，內控體系建設不是一個部門的工作，和企業各部門、人員都息息相關。內控組織與分工是內控體系建設的組織保障，關系到內控體系建設工作能夠順利開展。集團首先應建立內控工作組織，明確內控工作決策、組織、執行、監督等部門的職責分工和協同機制，確保各部門相互配合共同完成好內控體系建設工作。其次，內控體系建設應聚焦關鍵業務、高風險領域、改革重點領域、國有資本運營重要環節、海外資產管控等重要業務領域，控制主要風險。再有，根據集團對所屬企業的管控力和管控目標，應按照全資、控股進行分類管控，設置不同管控模式和管控力度。

（三）以上帶下。集團開展內控體系建設應先行開展集團本部內控體系建設工作，起到帶頭引領的效果。同時，可將集團管控的要求融入內控體系建設成果的設計中，在集團層面明確對所屬企業的管控要求，所屬企業將集團管控要求落實在本單位的內控體系建設成果中，實現上下聯動。另外，集團內控體系建設在集團層面統一規劃的基礎上應體現不同單位所在行業的風險特點和業務特色，適應企業自身風險管理的要求。

五、結語

實施內控體系建設，還需要不斷提升優化、長期鞏固堅持，進而推動形成風險有監測、執行有標準、過程有監督、結果有考核、責任有追究的常態化工作機制，全面提升集團化企業管理水平，促進規范運行和提質增效。

參考文獻

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作者簡介：王 鯤（1978年8月14日），男，籍貫：山東省，學歷：研究生，職稱：高級，研究方向：集團管控與發展戰略。