資金集中管理與強化內部資本市場問題研究

李明龍

[摘 要] 企業集團要想實現規模化、多元化的發展，有效提升核心競爭力，就需要將管理的重點放在資金集中化管理、優化資金結構配置以及提升內部資本市場運作效率上。因為資金作為有效提升企業集團運行效率的根本，在企業運營、投資和融資等方面起著重要的作用，不斷優化和完善資金集中化管理，提高內部資本市場運作效率，滿足集團內各成員單位實際經營與發展的需要，具有重要的戰略意義。以中遠海運集團實施資金集中化管理、強化內部資本市場運作效率的成功經驗為切入點，深度分析了企業集團在經營管理與發展中遇到的困境，并提出了相應的策略建議，以供借鑒參考。

[關鍵詞] 航運企業集團;資金集中管理;內部資本市場

[中圖分類號] F275[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）08-0158-03

為了提高中央企業的全球競爭力，作為合并重組后的中國遠洋海運集團，以新發展理念為指引，以建設海運強國為目標，制定了集團產業集群發展戰略，實現了規模與效益、改革與發展同步增長，成為了全球最具競爭力的綜合性航運企業集團。集團先后完成了集裝箱運輸、航運金融、碼頭和物流等一系列重點領域的改革重組與創新，基本形成了集團產業多元化、發展規模化、經營專業化和業務區域化的產業格局，擁有良好的財務結構和市場核心競爭優勢，具備了全球范圍內資源調配使用的能力，集團企業品牌優勢日益突顯。截至2020年3月31日，中國遠洋海運集團經營船隊綜合運力10592萬載重噸/1310艘，排名世界第一，形成了較為完整的產業結構體系。

一、企業戰略目標與實施資金集中化管理實踐探索選擇

在全球經濟一體化的競爭浪潮中，中遠海運集團意識到，隨著企業多元化、規模化的不斷發展，集團在經營管理模式、業務多樣化、財務管控能力、區域分布以及產權結構等方面的差異，與國外知名航運企業，如：丹麥馬士基航運、瑞士地中海航運和法國達飛輪船等全球班輪公司相比，仍存在著一定的經營管理理念差距，特別是財務的集中化管理以及內部資本市場運作效率等方面。中遠海運集團要想實現企業從全球班輪公司向以“航運、綜合物流”為主業依托的全球供應鏈經營者轉變，就必須堅持“求實創新”的發展理念，重視和關注集團內部資金管理與優化資金結構配置等問題，努力提升企業集團的核心競爭力和財務管理水平，特別是將企業集團整體的資金管理模式由分散式管理轉變為集中化管理;并將其作為解決有關經營管理與發展難題的一個重要手段，期望以此實現對集團整體資金的有效管理和控制，合理配置與優化資金結構、防范經營與財務風險，充分發揮企業集團的整體資源優勢，實現效益最大化的經營目標。

中遠海運集團對企業發展戰略目標與規劃設計十分重視;在全球范圍內設立經營分支機構，強化產業鏈核心資源控制;充分利用各種資源，積極拓展和優化海外市場布局，強化區域優勢，圍繞新興市場深度開展港口、碼頭等重要資源的合作業務，參與國際間企業并購，形成資源互補，有效提升了集團全程服務能力，推動航運產業向全球供應鏈高端領域邁進。一系列海外重大項目的成功收購，需要集團巨大的資金財力支持;其重大項目的平穩運行，更是離不開集團財務管理能力的快速提升。對于跨國企業集團來說，如何能夠全面、及時準確地掌控遍布全球的分支機構、成員單位的財務狀況、資金流向以及資金歸集情況，就成為了企業集團財務管理的核心焦點;如何對集團各成員單位的內部資金余缺，進行統一的調配管理和高效使用，實現內部資金信息共享、降低企業集團的資金成本，提高資金使用效率，成為了關系到企業持續經營和健康發展的重要課題。

作為一家全球性的綜合航運企業，由于中遠海運集團業務結構多樣化、海內外分支機構眾多，組織形式和產業結構又較為復雜，要想實現高效、安全和準確的資金管理，企業集團就必須借助移動互聯網、大數據和云計算等科創技術，研發搭建企業集團資金管理平臺，實現對下屬成員單位的資金歸集、調配以及監控等職能。集團對國內外大型跨國集團資金集中管理模式進行了全面、客觀的分析，認真找尋存在的差距和不足，決定對集團內部現有資金管理模式進行重點革新，由分散式資金管理轉變為企業集團集中管理模式，根據集團業務發展需要，預測最佳現金持有量，提升內部資本市場運作效率，充分發揮財務資源的聚合優勢，做好資金分配和管理工作;不斷增強企業集團對外整體融資籌措的能力，保持資金流動的均衡性和有效性，使資金調度能夠及時傾向重點領域、協調和滿足各成員單位之間資金余缺需要、提高資金的使用效率以及保障資金使用的安全性。

隨著中遠海運資金管理平臺的全面推廣，充分實現了集團內部資金的實時有序歸集。按照集團內部隸屬關系，每日先由末級網點公司向口岸區域分部進行資金實時掃戶，然后再由口岸區域分部向集團總部進行資金歸集，最終形成了資金集中管理立體化的網絡部署。集團又重點推行了資金統一賬戶管理模式，借助金融數字證書，在資金管理平臺中實現內部資金實時歸集、對外資金結算等工作，節省了資金成本，提高了資金使用效率，為集團重大項目投資提供了強有力的支撐和保證，使得集團實際控制能力和國際競爭力進一步增強，實施資金集中化管理效果顯著。借助集團資金管理平臺推廣的經驗，中遠海運集團又陸續對業務結算系統、財務核算系統以及稅務管理系統進行項目開發，在集團總部的集中管理和監管下，完美實現了業務與財務系統的高度融合。

二、資金集中管理主要模式及內部資本配置機制

不同類型的企業集團，資金存量、流量和需求量不同，對資金管理的要求也有所不同。貿易型企業集團對資金流動性的要求更高;資金沉淀較多的企業集團對資金收益性的要求更高;內部發展不平衡的企業集團對資金調劑余缺的需求更強烈;處于起步階段的企業集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業集團應根據自身特點和現有管理水平，確定自身的資金管理目標，選擇適合的資金集中管理模式。

集團企業實施資金集中管理有多種模式，主要包括統收統支、撥付備用金模式，內部銀行，結算中心以及財務公司模式等，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。

2.量入為出，以收定支

要保證資金預算能夠有效實施，必須做好資金的籌集工作，以收入來約束支出，加快資金運轉，才能使資金預算得到有效的執行。

3.細化管理，收支精確

資金預算在實施過程中，切勿以預算總額控制為唯一手段，要實施過程控制，將所有收支項目細化精確管理。

4.加強數據分析，做好分析調整工作

資金計劃的編制首先要結合本單位的生產經營計劃，合理安排。其次要結合以前計劃的執行情況，合理預測，適當調整。要對資金計劃的可行性進行深入研究，以確保資金計劃真正具有指導意義。

（二）實施統一賬戶管理模式，強化資金內部監管

企業集團總部可以與一家金融機構簽訂銀行賬戶框架合作協議，并通知要求各下屬單位只能在該金融機構的分支機構開立收支結算賬戶，以實現資金收支兩條線管理模式，強化資金監管。通過“銀企直連”方式，保證資金平臺與銀行資金信息實時同步，所有下屬企業的經營性收入，全部統一歸入集團內部關聯賬戶中，并由其進行內部掃戶歸集、調撥。按照資金用款使用計劃，通過上存資金申請的形式進行撥付，企業可以自主安排付款，對于剩余未使用的資金，經確認后，重新歸入集團管理。同時，集團總部要求各下屬單位制定合理的資金安排計劃，加強資金計劃監管。

（三）重視信息化平臺建設，提高系統使用率

企業集團應該充分借助現代科創技術，研發搭建企業信息化資金管理平臺，實現資金集中化管理，提升財務管理水平。集團總部可以通過資金平臺隨時了解各成員單位的資金使用、資金流向以及資金結余情況，為制定管理決策提供強有力的支撐。另外，企業集團應該定期舉辦系統培訓，加強技能交流與溝通，提高系統使用效率，真正將信息化理念全面植入到企業的經營管理中去，發揮系統的管控效應。

（四）建立內部資信評價體系，加強借貸款項管理

規范企業集團內部資金掃戶、歸集、調配以及拆借標準，明確內部借貸的使用范圍，以融資成本為依據定期公布企業集團的內部資金拆借利率，并建立內部資信評價體系，加強借貸款項的動態管理，把控財務風險。

（五）完善公司治理結構，建立健全監督體系

1.企業集團需要不斷完善公司治理結構，發揮內部控制在信息披露和監督制衡等方面的優勢。同時，還需要加強對企業集團收購行為的監管，防止內部資本市場的功能被異化為經理人尋租或控股股東進行“益輸送”的渠道。

2.完善信息披露制度。提高企業集團信息披露的透明性，要求詳細披露關聯交易信息和企業實際控制人信息，提高信息披露的質量。

3.強化控制股東的責任，加強對中小股東利益的保護。通過建立上市公司控股股東監控體系，規范控股股東行為，有效的防止資金占用、轉移等掏空企業行為發生。

[參考文獻]

[1]拜特.大型企業集團資金集中管理運作思路探析[J].中國總會師，2007（5）.

[2]易蘭廣.企業集團內部資本市場有效性及影響因素研究[J].中南大學學刊，2014（10）.

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