企業研發人員的激勵機制研究

嚴紫瑜 朱艷艷 付景濤

摘 要：農業的進步是促進我國國民經濟發展、社會穩定的重要因素，種子行業是農業發展中的重要一環。然而我國種子行業當前正面臨著創新研發能力弱，育種資源和高端人才不足等嚴峻的挑戰。若要改變這種現狀，科技創新和人才引進是關鍵。本文在國內外學者對激勵因素的理論研究基礎上，結合種業高新技術企業實際情況對現有激勵機制存在的問題進行深入剖析，探索了能有效激發科研人員積極性與創新創造能力的激勵機制，以保障優秀科研人才的引進與培養，實現種業快速發展。

關鍵詞：種業;高新技術企業;研發人員;激勵機制

我國種業研發人員十分匱乏，并集中分布于種業高新技術企業，加之國際種業巨頭對國內市場的沖擊，導致我國種業市場份額大幅下降。雖然國內企業已經普遍意識到研發團隊的重要性，各種激勵措施層出不窮，但我國種業高新技術企業仍處于摸索前進階段，還沒有特定針對研發人員的激勵機制，這導致了研發效率低、研發周期長、研發投入增加及研發人員流失等一系列問題。因此，探索研究針對種業高新技術企業研發人員的激勵機制，充分發揮其積極性和創造力，有效促進科研成果轉化和實現長期可持續發展至關重要。

一、種業高新技術企業現有激勵機制現狀分析

通過對相關研究文獻的查閱及對種業現有薪酬體系的研究，并結合實際情況我們發現種業現有的激勵機制主要存在如下幾個方面的問題：

1.多采用傳統薪酬結構

由于種業高新技術企業管理層多數來自于科研人員，缺乏系統的管理知識，甚至有些管理層的思維產生固化，未能及時學習和改進其管理方法，其現有薪酬制度的設計仍然是在傳統企業形態的基礎上設置的，無法滿足研發型組織及企業需求。且該類型企業的團隊成員中研發人員或具備高學歷高素質的知識型員工占大多數，其各方面需求均不同于傳統種業高新技術企業員工，企業在薪酬制度的設計上不能夠充分考慮研發人員的差異性特征，未充分了解研發人員的需求，只是單純沿用傳統的薪酬制度，明顯無法起到任何激勵作用。

2.激勵措施單一，缺乏吸引力

種業高新技術企業在薪酬結構的設計上遵循的基本原則仍為保健原則，未充分考慮科研人員的工作特點和性質，雖可滿足員工的基本生活需求，卻會限制研發人員的積極性和創造力，不能起到有效的激勵作用。而種業的研發周期、研發成果等受外界環境的影響較大，不穩定性也高，且科研人員對于自身專業技能的提升和專業知識的提高等方面的需求是遠高于其他員工的，若企業仍長期依賴保健因素激勵研發人員，不注重對于科研人員的針對性培養，將無法吸引到優秀員工，極易導致人才的流失。

3.晉升機制不合理，晉升通道狹窄

種業高新技術企業現有的晉升梯度及層級確定主要依照行政職務來確定，未考慮研發人員自身的技術水平優勢及發展趨向。企業行政職務越高，可更替職位越少，更替周期越長，晉升難度越大，嚴重抑制了研發人員的晉升熱情，甚至可能導致由于競爭激烈引起的員工關系緊張。且企業現有晉升機制忽略了并非所有科研人員都希望走入行政管理崗位這一點，單一狹窄的晉升通道限制了這部分研發人員的晉升動力，甚至會導致員工的培養方向由科研向管理偏移，科研人員無暇顧及科研項目。

4.崗位職責模糊，績效考核缺乏依據

種業研發工作不同于其他工作，多數工作會存在跨團隊、跨地區的交叉情況，最終的研發成果也可能需要多項目、多次數的重復性實驗，此時個人的崗位職責很難明確，導致研發人員管理難度大，研發進度難以管控，績效考核的標準制定無法精確匹配個人，缺乏依據，出現績效考評以管理層主觀判斷為主的現象。部分企業或部門甚至會出現輪流評優、機會均等的現象。這一系列有失公平的管理方式會嚴重消磨員工的工作積極性。

5.缺乏股權激勵機制

種業高新技術企業的研發人員普遍比較年輕，多為應屆畢業生或只有幾年工作經驗，并沒有太過豐厚的資本，即便有入股意愿也無法實現。種業高新技術企業股權激勵的缺失，使得員工缺乏對企業的使命感和責任感，不能將個人的發展同企業發展進行有效結合，缺乏凝聚力和向心力。

6.缺乏系統有效的培訓及對員工成長的規劃

對研發人員而言，其自我成長的需求更要高于其他類型員工，普通的入職培訓和學術交流無法滿足研發人員所需，不具備針對性。若企業不能適時發現此類員工的個人成長需求，給予針對性的培訓，則可能導致員工產生職業怠倦或最終流失。此外，企業也缺乏對管理人員系統的培訓，特別是對于出身于科研部門的管理人員，其管理思維是不系統的，甚至是混亂的，幫助他們形成系統專業的思維有利于實施有效的管理。

二、研發人員激勵機制的設計原則

企業在激勵機制的設計方面，要結合企業自身效益和員工個人成長與發展需求綜合考慮，還應重點把握以下幾個原則：

1.對外具有競爭力原則

隨著互聯網的快速發展，國內職位供需、薪酬福利等信息逐漸透明化，加之種業研發需要有試驗農田，進行材料種植，其研發基地大多位于一些偏遠鄉鎮或農村，工作條件及生活環境相對封閉和艱苦，因此需要有競爭力的薪酬和福利制度才能吸引到人才。

2.對內公平性原則

不同員工的能力水平及個人素養等都不盡相同，且人的主觀臆斷容易放大自己的功勞而弱化他人的貢獻，從而造成員工的消極情緒。因此，企業應盡量避免過度依賴主觀判斷，制定標準的、規范的、可衡量可判斷可評定的評價機制，減少因主觀因素導致的不公平認定。

3.多元化原則

多元化的福利政策往往可以提升員工的滿意度和企業自豪感，有效激發員工的能動性。且不同員工在不同時期和不同崗位的需求是有所差異的，因此企業在設計激勵機制時，應在滿足員工不同時期的普遍需求基礎上，盡可能地豐富激勵措施，進行多元化配置，給員工提供更大的選擇空間。

4.可行性原則

競爭力的激勵機制對吸引并留住人才固然有著極大的幫助，但企業在進行激勵機制的優化設計時一定要把握可行性原則，不能簡單照搬其他企業的方案和經驗，應該結合企業自身實際情況，考慮企業全局發展規劃，制定切實可行的分步驟、分層次的行動方案。

三、研發人員的新激勵機制設計

考慮到種業高新技術企業研發項目耗時長、難度大、受氣候地域等因素影響的特點，加之根據時節進行跨區域試驗也是不可避免的，這導致科研團隊跨地域跨項目交叉協作，因而會產生一定的人員交叉。在進行激勵時，如不能明確到激勵的主體，將個人與團隊加以合理區分，所謂激勵又將形同虛設，因此以下分別從研發人員和研發團隊兩個層面提出研發人員的激勵機制設計建議：

1.研發人員激勵機制設計

（1）階梯式自助福利激勵：為滿足不同研發人員的差異化需求，可以在成本可控的范圍內，針對不同級別的員工設計一些可以根據自身需要進行自主選擇的自助式福利。如員工有普遍需求的購車購房補貼、帶薪假期等，隨著職務或工作年限的上升可選擇配備專車、私人助理等。此類根據職務級別形成的階梯式福利激勵機制既可以有效滿足大部分員工的需求，同時也可以有效激發研發人員向更高的目標奮斗。

（2）工作內容激勵：合適的崗位是激發員工內在驅動力和主觀能動性的關鍵。在招聘時，企業應盡量給出清晰的崗位職責、工作任務描述和要求等，結合應聘人員的學歷背景、從業經驗、知識與技能水平等進行崗位匹配分析。同時應實行內部輪崗制度，以加深研發人員對于不同崗位職責的理解，同時也有利于人事部門明確員工是否可以勝任該職位，最終實現崗位的精準匹配。具體崗位匹配模型如下圖所示：

（3）成長與發展激勵。員工的成長與發展前景是實現和挖掘員工個人價值的重要途徑。有些研發人員對行政管理類工作不感興趣且缺乏管理經驗，只希望潛心科研，行政崗位的晉升并不能激發此類員工的工作激情。因此企業應根據實際情況，建議設計科研方向和管理方向的雙重職業發展通道。科研方向可設置由實習研究員到助理研究員、研究員、學術帶頭人、首席科學家的職業發展通道。管理方向的晉升通道則與傳統發展通道類似，如圖2所示。

（4）培訓激勵。良好的培訓與學習機制是企業塑造人才、培養人才的有效措施。企業應定期針對不同的崗位或員工進行差異化、個性化的培訓提升。如為了讓新晉員工快速了解企業和崗位，加速員工融入和適應新環境，開展入職培訓、企業文化、崗位職責培訓等;對于由科研人員提拔而來的管理層而言，由于缺乏系統的全面的管理學知識，企業應針對性地提供管理知識和技能的培訓，加速其角色適應和轉變，提升企業效益;此外，還有諸如專業技能培訓、資格認證培訓、心理素質培訓等一些既能有效提升員工各方面技能知識，又能充分調動研發人員積極性的培訓機制。在培訓的形式上也應盡量豐富，可以采取內部培訓與外部培訓相結合的形式。

（5）文化激勵。企業文化是企業的靈魂所在，其在企業內的有效傳播有利于員工形成統一的價值觀，凝聚研發團隊力量，強化員工的集體意識及認同感。高新技術企業文化的建設應重點考慮研發精神的要領，以鼓勵創新創造、協同高效、務實合作精神為導向，力求攻克研發難題，快速實現成果轉換。

（6）情感激勵。情感激勵是一種基于感情交流使員工獲得心理滿足，從而激發員工工作積極性的激勵方式。由于情感激勵在我國起步較晚，就現階段而言，種業高新技術企業情感激勵體系的建立應從以下方面著手：首先是加強溝通，了解研發人員的真實想法和需求;其次是給予研發人員一定的工作自主性和授權，充分發揮自身的創新創造能力;再者要求主管領導善于發現員工的優點，尊重并認可員工的貢獻，樹立研發人員的先鋒模范作用;最后應允許員工參與管理決策，尊重員工提出的建議和想法，給他們提供實現自我價值、展示自我的舞臺和機會。

（7）股權激勵。種業研發歷時久，周期長，打造一支持久穩定的研發團隊是企業致勝的關鍵。特別是核心研發成員，使其成為企業的股東，從員工角色轉變為企業的主人，對于研發團隊的穩定極為重要。對于上市企業來說，可以考慮由研發人員以技術入股的形式，將自己的專利技術置換一定數額的股票;或者將研發人員獎金的一部分以股份形式發放等等。具體的操作上，可以結合研發人員的個人意愿及對企業的貢獻、派發份額的確定等綜合來考慮。對研發人員實施股權激勵不僅能夠激發員工的主人翁意識，為企業謀發展，還可以以股東身份參與企業重大決策，并獲得年終分紅等，這對于激勵和穩定研發團隊都是大有裨益的。

2.研發項目團隊激勵機制設計

（1）項目激勵。對于存在跨地域協作和交叉的研發項目，部分科研人員可能同時參與了多個項目，此時企業很難對員工承擔項目的工作量進行清晰界定，為避免造成團隊之間相互推諉、踢皮球等問題，在個人激勵的層面上輔助以項目激勵是非常必要的。除考慮從項目資金中提取一定的比例作為項目激勵資金進行分配外，對科研人員實施項目激勵應結合其承擔的項目所涉及的項目周期、項目工作內容和工作量分配比例等統籌考慮。

（2）科研成果激勵。種業的研發工作是一項長遠的、系統的工程，科研成果的實現是整個研發團隊的結晶，而不是某一位研發人員單獨完成的。因此，團體目標的達成不能僅需要過程激勵，還應該給予一定的成果預期，讓全體科研人員都能夠朝著這個終極目標共同努力。有些企業目前雖設有成果獎，但僅僅局限在發表專利、文獻和品種審定方面，很容易導致研發人員將工作重心放在發表專利和文獻上，卻忽略了研發的終極目標。為此，建議設置科研成果獎，該成果獎應是針對整個研發團隊的，與成果轉化后的動態化市場收益相掛鉤的，即當研發成果帶來的市場價值和產生的未來收益越高，研發團隊計提的獎金比例也越高，其金額是隨著研發成果實現產業化轉化后跟隨收益的增加而持續產生的。成果獎計提后需要在研發團隊中間進行二次分配，依據團隊個人貢獻的大小進行具體細分。