海爾管理會(huì)計(jì)工具創(chuàng)新與平臺(tái)戰(zhàn)略研究

陳欣

【摘 ?要】如今，網(wǎng)絡(luò)化和平臺(tái)化已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)正在改變企業(yè)的生產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)模式，平臺(tái)作為一種新的價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)新支撐的市場(chǎng)組織形式，得到了越來(lái)越廣泛的運(yùn)用。海爾集團(tuán)顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，利用管理會(huì)計(jì)工具創(chuàng)新推動(dòng)了企業(yè)平臺(tái)化戰(zhàn)略的發(fā)展，成為了家電企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的先驅(qū)者，贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且與利益相關(guān)方實(shí)現(xiàn)了共創(chuàng)共享、合作共贏。

【關(guān)鍵詞】平臺(tái)戰(zhàn)略;價(jià)值共創(chuàng);管理創(chuàng)新;海爾

一、海爾實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略的原因

（一）改革管理機(jī)制，順應(yīng)新趨勢(shì)

企業(yè)選擇創(chuàng)新管理模式最直接的原因無(wú)非是外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了較大的變動(dòng)，海爾集團(tuán)也不例外。創(chuàng)新是時(shí)代發(fā)展的要求，數(shù)字化和信息化技術(shù)的飛速發(fā)展使得傳統(tǒng)家電制造企業(yè)處于淘汰的邊緣，順應(yīng)時(shí)代變革才是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在海爾集團(tuán)實(shí)施平臺(tái)化戰(zhàn)略之前，采用的管理方式和組織結(jié)構(gòu)是矩陣式，矩陣式結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)是按職能和項(xiàng)目劃分的雙重權(quán)力中心，其優(yōu)勢(shì)主要是資源能夠有效配置，但管理權(quán)力平衡困難，信息回路比較復(fù)雜，在市場(chǎng)信息發(fā)生變化時(shí)不能及時(shí)做出反映。因此，海爾利用此次管理戰(zhàn)略變革的契機(jī)，創(chuàng)新企業(yè)的管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展的新趨勢(shì)。

（二）企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，保持競(jìng)爭(zhēng)力

信息化時(shí)代傳統(tǒng)家電制造行業(yè)面臨很大的壓力，價(jià)格戰(zhàn)使得企業(yè)利潤(rùn)空間變小，生產(chǎn)與銷(xiāo)售脫節(jié)導(dǎo)致庫(kù)存積壓，而海爾作為這一行業(yè)的巨頭，其公司績(jī)效長(zhǎng)期位居我國(guó)家電制造業(yè)的前列，這種長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就來(lái)自于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級(jí)。國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的發(fā)展和消費(fèi)者的需求無(wú)時(shí)無(wú)刻都在發(fā)生變化，企業(yè)需要及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式和管理策略，想要一勞永逸、只依靠一種戰(zhàn)略就維持長(zhǎng)期的發(fā)展顯然是不現(xiàn)實(shí)的。海爾從成立起就經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略與組織變革，從品牌戰(zhàn)略到國(guó)際化戰(zhàn)略再到如今的平臺(tái)戰(zhàn)略，都是為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，在全球競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的情況下贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、管理會(huì)計(jì)工具創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)平臺(tái)化發(fā)展

（一）戰(zhàn)略損益表的應(yīng)用

海爾實(shí)行的戰(zhàn)略損益表的主要特征是以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，以人力資源為載體，以流程管理為手段。海爾戰(zhàn)略損益表分為四個(gè)象限，第一象限為“用戶(hù)資源”，體現(xiàn)以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略;第二象限為“人力資源”，指的是為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的自主經(jīng)營(yíng)主體，即創(chuàng)客、小微主和平臺(tái)主;第三象限為“預(yù)時(shí)零差”，是零庫(kù)存、零簽字、零冗員下的日清體系;第四象限為“閉環(huán)優(yōu)化”，將人、單和預(yù)算的差異都計(jì)入共贏增值表中。這四個(gè)象限發(fā)揮不同的作用，又相互聯(lián)系形成了一個(gè)閉環(huán)，做到了知行合一、人單合一、單酬合一、人酬合一。損益不僅體現(xiàn)在為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值上，還要看其提供的資源和服務(wù)的有效性，以及在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)。

（二）人單酬表的應(yīng)用

人單酬表直接將經(jīng)營(yíng)成果反映到每個(gè)人上，其特點(diǎn)是預(yù)先設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬目標(biāo)靠“搶”。海爾創(chuàng)新了人單合一雙贏的戰(zhàn)略框架，將市場(chǎng)分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)，并且都有一套完整的人單酬表。事先調(diào)查市場(chǎng)并進(jìn)行全面預(yù)算，將每個(gè)目標(biāo)設(shè)定不同等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力尺度，對(duì)應(yīng)不同等級(jí)的薪酬水平，激勵(lì)每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)積極搶目標(biāo)。搶到的目標(biāo)等級(jí)不同，用于分成的薪酬數(shù)量也不同，根據(jù)每個(gè)人為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值按競(jìng)爭(zhēng)力水平分成分享區(qū)、提成區(qū)、掙工資區(qū)、虧損區(qū)、破產(chǎn)區(qū)5個(gè)區(qū)間。每個(gè)員工都將為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值和自己的收入結(jié)合在一起，形成了事前預(yù)算、事中執(zhí)行、事后優(yōu)化實(shí)現(xiàn)雙贏的模式，推動(dòng)企業(yè)由以利潤(rùn)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營(yíng)為導(dǎo)向。

（三）共贏增值表的應(yīng)用

共贏增值表是海爾實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型、形成共贏生態(tài)圈的另一重要驅(qū)動(dòng)工具。一共分為用戶(hù)資源、資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值、收入、成本和邊際收益六個(gè)部分，旨在從這六個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)和驅(qū)動(dòng)各自主經(jīng)營(yíng)主體。與傳統(tǒng)利潤(rùn)表不同之處在于，海爾的共贏增值表既包括了財(cái)務(wù)信息，又包含非財(cái)務(wù)信息，如用戶(hù)資源及其所創(chuàng)造的價(jià)值，和資源方及其所創(chuàng)造的價(jià)值。兩個(gè)方面結(jié)合之下，各經(jīng)營(yíng)主體能夠從財(cái)務(wù)狀況和管理戰(zhàn)略?xún)蓚€(gè)角度剖析企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。海爾共贏增值表以用戶(hù)為導(dǎo)向，其理念是擁有多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源，不僅包括海爾自身的產(chǎn)品，還包括用戶(hù)以及資源方，最后根據(jù)各自所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)現(xiàn)增值共享，體現(xiàn)了從注重產(chǎn)品銷(xiāo)售到用戶(hù)價(jià)值的理念轉(zhuǎn)變，使員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

三、平臺(tái)發(fā)展實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈共贏

平臺(tái)化轉(zhuǎn)型開(kāi)放企業(yè)的邊界，將全球的各種資源都納入到企業(yè)的資源庫(kù)中，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等利益相關(guān)者形成了一個(gè)利益共同體，各個(gè)企業(yè)之間是相互交流合作的共贏關(guān)系。這個(gè)利益共同體不僅包括了平臺(tái)上的所有企業(yè)，也包括了企業(yè)內(nèi)部的員工，圍繞用戶(hù)需求，在同用戶(hù)交互的過(guò)程中共同創(chuàng)造價(jià)值。制造業(yè)企業(yè)之間建立利益共同體，不僅有利于開(kāi)展研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)等方面的合作，平臺(tái)中的企業(yè)也能夠進(jìn)行明確合理的分工，集中力量在自己的核心產(chǎn)品上，發(fā)揮出各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，從而使整個(gè)平臺(tái)的質(zhì)量上升。這樣共享共榮的利益共同體模式，使平臺(tái)各企業(yè)各盡所能，遏止了惡性競(jìng)爭(zhēng)，也推動(dòng)了企業(yè)與平臺(tái)共同發(fā)展，形成一個(gè)共享共榮、共同進(jìn)步的循環(huán)生態(tài)圈。

總之，互聯(lián)網(wǎng)和管理會(huì)計(jì)工具的創(chuàng)新改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須不斷反思之前走過(guò)的路，尋找更適應(yīng)時(shí)代潮流、適合自身發(fā)展的路。而海爾顯然已經(jīng)把創(chuàng)新作為公司發(fā)展的靈魂，每一步路都走在時(shí)代的前列。正是因?yàn)楹枏牟话灿诂F(xiàn)狀，居安思危，創(chuàng)新管理模式和組織結(jié)構(gòu)，海爾才能實(shí)現(xiàn)今日的輝煌。但是不管是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，都應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向，市場(chǎng)在不斷變化和發(fā)展，而現(xiàn)有創(chuàng)新成果只是針對(duì)這個(gè)階段，因此創(chuàng)新應(yīng)是長(zhǎng)期可持續(xù)的。

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