經濟增加值法：解讀與應用案例

劉義鵑 張雨朦

【摘 要】 為了激發國有企業價值創造力，對企業績效進行全面管理，識別關鍵價值驅動因素，并為企業經營與管理提供重要決策依據，國資監管部門規定國企必須運用經濟增加值法進行績效管理。經濟增加值法是指企業將經濟增加值作為核心要素，創建績效管理指標體系，并根據所建立的體系對企業進行績效管理的辦法。經濟增加值法能有效克服國有企業現存的弊端，煥發企業活力，幫助其實現可持續發展。文章以L公司為例，深度解析了經濟增加值法的應用環境與應用流程，對經濟增加值法的應用結果做出了評價，并呼吁其他企業學習借鑒L公司的績效管理辦法，助其實現長久穩定發展。

【關鍵詞】 績效管理; 經濟增加值法; 價值驅動; 指標體系

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）20-0151-06

一、引言

自社會主義市場經濟體制建立以來，我國國有企業便扎根于各行各業，將我國重要資源牢牢掌握在手中，支撐著我國國民經濟。2006年4月，國務院國資委發布的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》明確要求我國國有企業要將績效考核指標進行細化，并且在傳統財務指標的基礎上對國有企業的績效進行評價、考核與管理。

傳統的績效管理方法無法突破會計利潤的局限性，不能有效規避會計信息失真的風險，無法激發國有企業的創造力。近年來，我國國有企業規模不斷擴大，在這種發展趨勢下，國資委不得不面臨這樣一個問題，即急需一種績效管理辦法來引導國有企業在考慮凈利潤指標時，又能兼顧到資本成本，幫助國有企業提高績效的增長質量。為了解決國有企業盲目擴展帶來的一系列問題，國資委在2009年發布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，明確要求我國國有企業引入經濟增加值法，這成為我國國企運用經濟增加值法進行績效管理的里程碑事件，自此經濟增加值法正式成為我國國有企業績效管理辦法之一。

二、經濟增加值法

企業管理者為了達到企業目標，與企業員工共同制定績效計劃并考核績效的過程被稱之為企業績效管理。

經濟增加值法與關鍵績效指標法、平衡計分卡和績效棱柱模型等工具的功能類似，都是企業績效管理的工具。

與其他工具不同的是，經濟增加值法的核心理念是價值創造，能夠激發企業價值創造能力，使企業煥發活力，能有效克服國有企業現存的弊端，因此經濟增加值法成為了我國國有企業績效管理辦法之一。

（一）經濟增加值法概念及應用環境

企業將經濟增加值作為核心要素，創建績效管理指標體系，并根據所建立的體系對企業進行績效管理的辦法被稱之為經濟增加值法。

企業應用經濟增加值法的前提是必須提供適合經濟增加值法應用的適配環境。第一，企業必須設立專門的機構全面負責績效管理事宜，例如設立績效管理委員會或者在薪酬與考核委員會下設EVA考核小組等。第二，企業的管理理念需要進行轉變，應圍繞價值創造進行企業管理，為運用經濟增加值法提供理念支持。企業需明確自身所處的市場環境，結合行業特點和企業實際情況明確企業經濟增加值的計算公式，并創建績效管理體系。第三，為經濟增加值的計算提供保障，企業必須健全會計核算體系。第四，企業必須有完善的信息系統，依托信息平臺進行高效的績效管理工作。

（二）經濟增加值法的主要功能

1.運用經濟增加值法進行績效管理，可以激勵企業形成以價值創造為核心的績效考評體系。企業運用經濟增加值法設計完整的激勵機制，該套激勵機制以EVA為核心。相較于傳統的激勵機制，經濟增加值法將企業關鍵價值驅動因素進行分解，將價值創造落實到每一個崗位上，滲透到每一位員工，這種方法能夠將企業價值創造能力得以最大化。

2.運用經濟增加值法進行績效管理對打擊做假賬的違法犯罪行為具有積極作用。在計算EVA的過程中，需要對財務報表進行調整，這一過程加強了審計與監督的力度。同時，經濟增加值法是以經濟增加值法為核心建立指標評價體系，在該方法下，績效考核不再只注重于傳統的會計利潤，而是將決策指標變成EVA，這樣一來，經營者操縱利潤的可能性隨之下降。

3.運用經濟增加值法進行績效管理有助于進行全面成本管理。在傳統績效管理辦法下，企業經營者在衡量企業成本時，更加看重企業財務報表上的經營成本，對財務報表上難以反映的權益資本成本和債務資本成本很難有敏銳的洞察。而運用增加值法可以將企業資本成本這一項在經濟增加值計算公式中體現出來，有助于企業敏銳洞察到企業全部資本成本，從而可以對成本進行全面管理。

為了建立完善績效考核體系，充分考慮到利益相關者利益，增強企業可持續發展動力，經濟增加值法經常與平衡計分卡配合使用，其中，經濟增加值法確定了企業業績考核的最終指標，能夠有效避免平衡計分卡多種指標混亂的情況，能夠使管理者更加清晰地明確績效管理的核心價值因素。

平衡計分卡與經濟增加值法最大的不同在于它彌補了經濟增加值法只考慮財務指標的缺陷，它從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等角度實施績效管理，除了財務指標之外，其余三者均為非財務指標。將經濟增加值法與平衡計分卡兩個工具配合使用，可以將財務指標與非財務指標結合起來，將員工的發展和無形資產的開發利用納入考核體系，有助于企業建立起全面完整的績效管理體系。

（三）經濟增加值法的應用流程

企業應用增加值法進行績效管理時，需制定激勵計劃，制定激勵計劃的前提是必須先構建以經濟增加值為核心的績效指標體系。根據我國財政部頒布的管理會計指引，企業構建經濟增加值指標體系一般分為以下三步，如圖1所示。

企業在制定企業級、部門級和崗位級經濟增加值指標體系時，需確定各個層面的經濟增加值公式，對公式中所涉及到的會計調整項和平均資本成本率，各層面需結合自身規模和特點謹慎確定。在確定了經濟增加值公式后，各層面就可以以此為基礎創建經濟增加值指標體系。值得注意的是，部門級經濟增加值指標不得脫離企業級指標，需以企業級為基礎進行制定，同理，崗位級經濟增加值指標需在企業級和部門級的基礎上制定。

在構建了經濟增加值指標體系后，企業還需要在指標體系的基礎上，進行如下工作，即指標權重的分配、企業績效目標的確立和績效報告書的擬定等。

（四）經濟增加值法的評價

1.經濟增加值法的主要優點

（1）經濟增加值法不同于其他績效管理辦法，它將企業的所有資本成本都納入了考核體系，能夠將企業的價值創造能力更加真實地反映出來。在企業傳統績效管理中，企業通常將稅后利潤作為主要考核指標，這種方法很容易忽視股權和債務成本，不能夠將企業的資本成本進行全面考慮，很容易造成企業經營者片面追求賬面利潤的后果，給企業帶來不良影響。而運用經濟增加值法進行績效管理可以使企業將資本成本納入考核體系，激勵著企業經營者關注資本回報較高的業務，從而能夠從根本上提高企業績效。

（2）經濟增加值法能夠將企業、經營者和員工這三者的立場與利益進行統一。經濟增加值法根據企業特點和規模對影響企業績效的關鍵價值驅動因素進行了分解，不僅制定了企業層面的經濟增加值指標體系，還將考核指標延伸到了部門層面和崗位層面。每個部門、每個員工的業績都與企業的績效息息相關，激勵著經營者和所有員工為企業創造更多的價值。

（3）經濟增加值法能夠將企業的盲目擴張行為扼殺在搖籃之中，引導企業將長期價值創造放在重要戰略位置。傳統的財務指標將有利于企業長遠發展研發費用、教育培訓費用和社會責任支出看作普通的支出費用，為了追求賬面利潤，經營者通常會盡量縮減這些費用，這極易于造成企業的短視化行為。在經濟增加值法考核標準下，上述費用可以進行調整，對企業績效考核指標的影響變小，相應的，管理層對研發的培訓等支出的投入就會加大，給予了員工和企業更大的發展空間，有利于企業形成長期競爭優勢。

2.經濟增加值法的主要缺點

（1）經濟增加值法雖然能夠對企業的未來經營狀況進行預判，但期限最長不能超過三年，若對企業三年后的價值創造能力進行預判將會存在很大的偏差，所以它無法為企業長遠戰略提供有效數據支撐。

（2）經濟增加值的計算是以傳統財務指標為基礎的，無法跳出財務層面，所以不能夠從非財務的角度分析企業的績效狀況。

（3）在確定經濟增加值計算公式時，將會面臨兩個重要項，第一項為會計調整項，第二項為平均資本成本，這二者會因企業類型、企業規模和企業發展階段的不同而有著很大的差異，很難有統一的公式來進行計算。若無統一的公式進行計算，將會對經濟增加值在不同企業之間的可比性造成影響。

三、案例應用：L公司經濟增加值法應用

L公司成立于2000年，是一家集光伏產品的研發、生產與銷售為一體的太陽能單晶硅棒和硅片制造商。2012年L公司在上交所上市，截至2018年12月31日，L公司市值已超過800億元，被評為全球最具價值的太陽能科技公司之一。公司自成立以來，立志于為消費者提供優質滿意的服務，不斷進行產品創新，在行業內占據了一席之位。

（一）L公司總體情況及適用環境

與其他大型國有企業類似，L公司的組織架構較為完整，一定程度上能夠抵擋全球化浪潮帶來的沖擊。近年來，國內同類型企業數量大規模增加，經濟形勢不容樂觀，在市場競爭壓力下，L公司的內部管理問題也逐步被暴露出來。其主要表現在生產管理單元劃分不夠科學、激勵機制的作用難以有效發揮。但是，L公司有多名技術精湛的互聯網技術人員，這些員工為L公司建立一套完善的信息系統，并且能夠隨時對公司的信息系統增加新的模塊或進行漏洞修補。對這樣一個內部組織架構完整復雜，有著完善信息系統的大型國有企業來說，經濟增加值法的應用能夠在最大程度上鞭策企業全體員工實現價值創造，并且能夠引導企業制定長期發展戰略。

（二）L公司經濟增加值法的應用過程

在正式將經濟增加法運用到績效管理之前，L公司在公司組織架構和信息化建設上做了充足的準備。

L公司的組織架構與其他國有上市公司相似，它在董事會下設五個委員會，分別為戰略委員會、審計委員會、風險管理委員會、提名委員會和薪酬與考核委員會。為在公司中更為便捷地運用經濟增加值法來考核業績，L公司在薪酬與考核委員會下設EVA考核小組，主要負責L公司的EVA考核。重新設計的組織架構如圖2所示。

2×07年，L公司通過招標方式開發應用人力資源管理系統，2×09年，L公司在原人力資源管理系統的基礎上添加EVA考核模塊。該系統為L公司實施績效考核提供了良好的信息平臺，為EVA考核提供了極大的便利。

為了構建經濟增加值指標體系，L公司結合行業特點和本公司實際情況，將運營指標進行了分解。在公司層面上，L公司將EVA分解為收入、成本、投資等指標，接著將這些指標在部門層面進行進一步分解，分解為產品價格、產品銷量、營運成本、資產回報率等指標。同時在崗位層面上，L公司制定了高級管理人員的考核指標。L公司關鍵價值驅動因素如圖3、圖4和圖5所示。

根據圖3、圖4和圖5所示的L公司關鍵價值因素驅動圖，公司可以將本單位關鍵價值驅動因素分解至各個崗位，真正做到落實到崗、落實到人，最大限度激發員工創造力。為了對公司的EVA完成情況進行量化，L公司設計的EVA完成項目主要包括：

1.稅后凈營業利潤

其中：（1）凈利潤

（2）利息支出

其中：研發費用

（3）教育培訓費用

（4）信息化費用

（5）非經常性收益

（6）社會責任支出

2.調整后資本

其中：（7）平均所有者權益

（8）平均負債

（9）平均無息流動負債

（10）平均在建工程

L公司經濟增加值計算公式如下：

經濟增加值=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研發費用調整項+教育培訓費用調整項+信息化費用調整項×50%+社會責任支出-非經常性收益調整項×50%）×（1-所得稅率）

調整后資本=平均所有者權益+平均負債-平均無息流動負債-平均在建工程

平均資本成本率=權益資本成本率×權益構成率+債務資本成本率×債務構成率

L公司在每年經營狀況的基礎上設定下一年的EVA目標值，即EVA目標值=基準值+改善值。其中，EVA改善值是當年EVA與上年EVA的差。

EVA改善值是L公司的重點考核指標，并且L公司將考核結果與部門或個人的年度業績獎金掛鉤，對超額完成考核目標和排名前15%的員工給予表揚、加薪、評優等激勵，對排名后15%的員工給予批評、調崗、降薪等負激勵。

（三）L公司經濟增加值法應用結果

2×09年，L公司凈利潤連續兩年出現虧損，即將面臨ST困境。為挽救公司糟糕的經營狀況，同時響應國家號召，L公司從2×10年開始推進以經濟增加值法為核心的績效管理體系，將EVA納入績效考核體系。

由圖6和表1可知，在建立起以經濟增加值法為核心的績效管理體系之后，L公司迅速扭虧為盈，2×11年L公司EVA值由負轉正，標志著L公司具有了價值創造能力。在此影響下，L公司凈利潤在接下來的幾年實現井噴式增長。

由表2可知，在2×09年，L公司還沒有運用經濟增加值法進行績效管理時，EVA值遠低于行業平均EVA值。在運用經濟增加值進行績效管理后，L公司EVA值迅速超過了行業平均EVA值，并且遙遙領先于行業平均EVA值。觀察圖7可知，L公司EVA在2×09—2×13年一直呈上升趨勢，而行業平均值卻出現了先下降又上升的趨勢，一直無法取得較大突破。

由表3、圖8和圖9可知，2×09年L公司凈資產EVA率和銷售EVA率低于行業平均值，但從2×10年L公司運用經濟增加值法以來，這二者一直高于行業平均值，并且呈穩步上升趨勢，而行業平均值則出現了波動，二者差距越拉越大。

通過以上分析可知，2×09—2×13年L公司的業績發生了巨大的變化，在2×10年開始突破了虧損困境，迅速開始盈利，并在接下來的幾年中將行業中其他企業遠遠甩在了身后，實現了公司的涅重生。這種積極的變化得益于L公司2×10年建立起了以經濟增加值為核心的績效管理體系，并且L公司將管理理念轉變成了以價值為核心，激勵著企業員工為企業創造價值，使得L公司從上到下煥然一新。

四、結語

傳統的績效管理辦法主要依靠企業財報中的財務指標對企業經營狀況進行評價，這種方法由于不能突破傳統財務指標的局限性，顯然已經不滿足當下市場發展的需要，而運用經濟增加值法來評價企業績效可以激發企業活力，促使企業由注重規模速度增長向注重價值增長轉變。本文深度解析了L公司經濟增加值法的應用環境、應用流程及應用結果，明確了經濟增加值法在解決企業諸多問題時的前瞻性作用。在經濟環境越來越復雜的當代社會，運用經濟增加值法進行績效管理值得當今所有企業學習、借鑒與推廣。

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