讓技能變為本能

講述人：陳利圓

單位：上海中梁地產集團有限公司

我是被迫走上HRBP道路的：上午還在休假，中午領導一個電話：“小陳，我們打算在各業務條線派駐一名HR，作為各條線的‘ 政委，協助各組織一把手打造更強大的文化價值體系……”于是下午我急匆匆趕到辦公室，打包物品，將辦公地點從4樓搬到10樓的財務辦公室，就這樣以忐忑的心情和有限的業務合作伙伴（BP）專業知識突然轉換了航道，從人力資源運營崗轉換到HRBP崗。

作為公司組織變革調整后的第一個HRBP，我算得上“第一個吃螃蟹”的人，因此，一切都得“摸著石頭過河”。

下午剛坐到工位上，業務負責人就派助理過來通知我，2點有個業務條線會議，希望我參加。還沒整理好思路的我，一頭便扎進了各種業務術語的海洋里，暈暈乎乎了半天終于勉強游上岸，看著筆記本上密密麻麻的專業術語，我再一次深吸一口氣，心底有一絲猶疑：“我，能做好這個HRBP嗎？”

●拆掉思維壁壘，跳出專業深井

這句話說起來容易，真正做的時候才能體會到其中的艱難。剛轉為HRBP之初，只會用僵化死板的本位主義思想去工作，慢慢地能夠切入業務，繼而打通業務的任督二脈，雖然說不上多成功，但也漸漸走上了正軌。

區別于傳統人力資源工作，HRBP在價值創造上最重要、最獨特的一點是，不僅要關注HR的基礎職能工作，更要轉變自身的思維方式，更多地從成果產出的角度來審視角色定位，重新定義與安排工作重心，才能體現出對業務的價值。雖然根據業務發展階段和業務邏輯的不同，對HRBP的角色存在不同的要求，總體而言，HRBP要在組織中扮演好戰略變革推動者、文化價值觀布道者、戰略合作伙伴、方案落地工程師、人力資源業務實操專家、員工關系管理者的角色。

在與業務及各部門負責人深談過后，我了解了各部門對 HRBP的業務訴求，概括起來就是五個字：

源：找成功源，提供成功因子，分層鎖定標桿，監測競爭對手的人力資源工作，分析本企業與對標企業的差距，對標超越；

庫：建人才庫，全職能分布，全結構地圖，企業在不同階段選擇人才時，需要考慮到人才配置與戰略的一致性；

池：蓄人才池，求之于勢，不責于人，蓄池而造勢，做好后備人才儲備和人才盤點工作，掌握核心崗位到崗情況，做好關鍵人才的賦能培訓；

模：搭干部模，加強模板，強化模型，使高素質經營人才模型貫穿人力資源工作全流程，這也是后續諸多工作的起點；

流：促生態流，激活組織，打造良好生態，跟進業務發展，進行人員管控，強化效能，控制編制，提升能力，增加效能。

●把人才裝進腦子里，做到人盡其用

組織通過人才盤點這個具體業務，對組織現狀和人才現狀進行盤點分析，發現戰略與組織之間的差距，以及組織與人才之間的差距；繼而通過組織變革和人才管理策略彌補這些差距，達到戰略—組織—人才的一致性，構建支撐企業發展的人才能力。

有一天早上，我剛到辦公室，下屬子公司的人力資源負責人突然沖進我的辦公室，神色緊張：“我們新拿了兩個項目，現在急缺一個財務負責人，你這邊有沒有可以輸送的人選？”在安撫了人力資源負責人的情緒之后，我答復他下班之前給他回復。

人力資源負責人走后，我頭腦中逐漸浮現出幾個候選人。隨后我去找了業務負責人，談了自己的想法，又和人選的直系領導作了溝通，人選很快確定，第二天紅頭公告就在全集團公司發布。

如此高效率、高執行力的人才匹配流程，和我們日常進行的人才盤點工作脫不開關系。人才不斷檔，組織管理工作有序進行，相應地，組織調整、人才結構調整、繼任者計劃都是水到渠成的事情。

●用“拾搭子”精神，做好“潤物細無聲”的溝通

人力資源部門在很多人眼里是職權的守衛者、制度的執行者、企業文化的捍衛者，形象不免有些冷冰冰。為了改變這種刻板印象，工作之余，我都會去各樓層里轉悠，用南京人說的“拾搭子”（喜歡主動跟別人說話）精神，真誠地和員工聊天，務必讓自己的溝通親和有力、靈活有效，主動幫助他人。這種慢慢滲透式的影響力，也在不斷改變團隊的整體風格。

回頭想想，“端著”“繃著”對于HR來說最不可取，HR就是要做一些接地氣的動作，才能讓專業力真正落地。

講述人：劉立娜

單位：南京嘉環科技股份有限公司

大家可能都還記得，今年4月初，云南某企業CEO怒罵HRD，并列舉了HR的“十宗罪”，這“十宗罪”條條直戳HR的“命門”，劍指我們所有人力資源從業者的軟肋，雖然態度有些偏激，卻也道出HR群體當前面臨的巨大窘境：人才招聘難、流失大，人力成本高，激勵力度小，員工歸屬感差、綜合素質低、創造力不強、成長比較慢。

面對這些，我們不禁要問，為什么掌握了人力資源工具，但結果仍然不理想？

以招聘和績效兩個模塊為例，招聘最重要的是什么？是網羅合適的人才來公司面試，還是通過各種關鍵詞來鎖定目標人選？抑或通過各種社交平臺、朋友關系做內推？這些，重要，也不重要。

之所以重要，是因為它們是實現招聘目標的路徑；之所以不重要，是因為招聘的關鍵在于精準人才畫像，識別人才。如果這一項沒做好，所有的努力和行動都是徒勞，人才來了也留不住，結果只能是招聘成本的巨大浪費。

那么如何識別人才？首先是，招聘面試場景設置得難一些，壓力制造得多一些；其次是，招聘面試測評環節的設置不是看他曾經做過多么光鮮亮麗的項目，有過怎樣的成就，而應是更關注他的思考邏輯、工作思路和實現路徑，只要工作思路順暢，邏輯清晰，項目經驗和工作技能都可以通過后期的培訓去補足和提升。

績效管理最重要的是什么？是設計績效制度還是設置績效考核指標？還是認為激勵不足，多發獎金？這些，重要，也都不重要。

一個公司，在做績效管理工作時，無論選擇哪種考核方式，這些都只是工具、技巧而已。關鍵在于，全體員工是否明確知道自己的工作意義，是否清楚公司的戰略目標和業務發展計劃?？冃н@件事，除了符合公司的目標以外，是否也跟員工的個人目標結合、匹配，甚至在一段時間內成為員工實現個人目標的重要路徑？他愿意接受公司的績效制度嗎？他為什么不愿意接受？問題出在哪里？是技能不夠還是資源不夠？有人輔導他嗎？績效指標的設計，是直接“擼羊毛”還是先培養他？日后可以期望他擔負更多的重任嗎？

在推行績效制度或設置績效指標時，一定要弄清楚員工目前的現狀和存在的問題，績效考核不只是為了處罰扣錢，而是為了明確工作目標和發現自身尚存的不足，再加以輔助，讓員工變得更好。

人力資源管理工作雜亂而瑣碎，在梳理工作時，一定要明確知道哪些是常規的事務性工作，哪些是重點關鍵問題。通過梳理歸類、改善行為來提高工作效率，不做無效的熵增。把每一次工作都視作一次刻意訓練，訓練自己發現關鍵問題和拆解問題的思維能力，也就是“知其然，也要知其所以然”。

管理學中有一個非常經典的法則，吉德林法則，它所闡述的就是認識到問題并把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。這句話看起來矛盾，實際上卻有其道理，問問題的人往往自己都搞不清楚自己的問題糾結在哪里。在這種情況下，別人當然無法起到幫助作用。最重要的一件事情，一定是要先搞清楚自己是不是真正理解了問題的本質。剩下要做的，僅僅是如何去解決這個問題，它還需要哪些條件，需要配置什么資源。

最重要的是，在面對問題時，還要具備縱向思維的能力，再通過橫向信息把縱向信息串聯起來，透過具體執行過程的表象，深入挖掘關鍵問題，找到問題根源。

顯而易見、習以為常的問題往往遠離真相，以不同的方式、從不同的角度去解讀，方能觸及事情的本質。人力資源工作也是一樣。責