管理體系在國企績效考評管理中存在的薄弱環節及改進建議

王喬

摘? 要：針對管理體系在國企績效考評管理中存在的問題，有針對性的提出高進對策，為加強國企績效考評管理作出有益的思考。

關鍵詞：國企;管理體系;績效考評管理;薄弱環節;改進

國企，尤其是大型國企、央企，在國際大環境及國家的倡導下于20世紀末，21世紀初開始大規模引進質量、環境、職業健康安全三體系評價，后引入績效考評評價，在企業生產活動中加以考核，并逐步完善作為企業體系及對標管理的一種常規手段。在大型企業投標時往往也要求必須通過“三體系”評審作為作證材料，說明企業管理手段到位，考核考評管理手段豐富。

筆者作為大型央企施工單位10多年體系管理從業者的主觀視角，分析并評價“三體系”管理在目前大型企業推進的薄弱環節及提出個人的一點改進建議。

一、考評管理毫無疑問是企業必須大力推動的管理手段

“任何正確的組織，都高度依賴管理，也可以叫考核”管理大師杰克.韋爾奇說過類似的話。

人類自開展社會活動之日起，隨著對自然界認識的深化，商業和貿易逐漸發展，任何活動都和考核，也可以叫丈量聯系：時間、長度、重量、溫度、體積、大小等等，可以說現代社會的發展就是建立在萬物可量的基礎上的。

19世紀、20世紀美洲、歐洲公司的大發展及工業革命，給新中國改革開放之后公司的管理模式有了極大的借鑒和學習機會，央企也走過了幾十年高速發展的歷程。需要看到的是，目前央企在企業管理層面，基于行為分析，實際上就是對事物的一系列連續決策和判斷，而決策和判斷的背后，即為管理者對于該事物事件的個人考評（或叫考核）。這種行為從另外一個層面可以解釋為：從正面看叫管理，實際上叫考評。

以筆者的經驗來看，越是成立時間長的大型企業，管理不論從宏觀和微觀的角度來看強度都極大，并且逐漸呈現出越來越多的多樣化和非連續性。以筆者所在的單位為例，經過筆者不完全的概率統計，筆者所在單位為1000人左右規模，按正態分布估算，每天要發生大約3000-5000左右的事件，其中約30%都可能存在變數。在筆者單位流傳一句甚廣的戲虐“送變電送變電，一天三變不算變”。可見管理的復雜性之高。

在全國百家送變電施工單位、總承包單位、二級承包商激烈競爭的環境下，自負盈虧的送變電公司急需要通過考評來明確龐大的執行人員是否按照公司管理層的意圖執行決定。自上而下的考評也越來越趨于嚴密、精細;考評提高和澄清了公司管理層與執行層之前的互相期望值;考評指導了公司員工的種種作業行為，并且可以提升員工能力;考評具有正向的激勵作用和約束作用;考評有助于危險事件的預警和預測。考評的優點很多，不一而足，但是毫無疑問的是，不進行考評的公司，在現代社會是無法立足的。

二、對國企考評管理薄弱點的看法

筆者由于工作關系，日常關注大型企業，尤其是大型國企央企在考核、考評、體系管理方面的相關信息。根據筆者觀察，目前大型企業在考核考評管理的形式多種多樣，方法和工具也多，大致應用有關鍵績效指標的（key performance indicator，KPI）;目標管理法（management by objectives，MBO）;基于勝任素質模型（competency model）的考評方法、平衡積分法（balanced score card，BSC）等等。

雖然工具和方法很多，但是不論是跟大型咨詢機構的專家進行溝通交流，詢問他們關于大型公司考評的反饋，還是筆者同一線員工對于考核考評的親自反饋意見，都稱不上完美。美國經濟學者，著有《績效考核的革命》一書作家在書中寫道“盡管大部分的團隊領導人充分信任績效考核在影響公司管理能力和競爭上起到了關鍵的作用，但是實際上只有50%的領導人對他們的考核系統滿意，僅有15%的領導人感到非常滿意.......僅有三成的受訪者認為他們公司的考核系統是行之有效的。”這是一個令人沮喪的調查，但是事實上，筆者認為這個統計還是相對樂觀了，實際的情況只會更糟糕。

2005年，某大型石化企業發生爆炸案，調查組在調查時發現，該發生惡性事故的公司，竟然多年獲得國家精細化管理的標桿，是全國推廣學習的典范旗幟企業。在該公司的管理名錄中，有龐大豐富的管理手冊，《工藝規程》、《崗位操作手冊》、《逐級確認簽字放行制度》、《員工安全行為準則》、《安全生產責任制》等等等等。按道理，這么多規程規定，不說是富有經驗的員工，即便是普通上崗的小工也不會出問題，但是事實卻是該公司編制的順口溜“泄露”了公司管理的實質：“裝置爆炸，也不能衣服穿差”、“管道漏油，也不能不撿煙頭”、“儀表全停，不帶胸卡不行”、“工作不會，條例必須會背”、“設備調試不對，走路必須排隊”，這樣的精細管理和考評，反饋的結果是災難性的。

在大型國企中，有些績效考核演變成了一種主義----“績效主義”。因為要考核業績“業績成果和工資直接掛鉤”，所以所有的人都傾向于在最低的安全邊際條件下完成目標即可，追求眼前利益的風氣彌漫至整個公司。以往創業干事時為了工作同上司爭執的情況不見了，因為上司看下屬也像看一個指標完成機器，部門也不愿意去承擔有挑戰性的工作，徒增績效給自己找麻煩。

“績效主義”的蔓延是一個危險的現象，它企圖把公司所有的活動量化，以為可以做出足夠客觀和公正的評價，但是事實是做不到的。極端化的表現就是公司的干事創業氛圍被破壞殆盡。一方面，上司不再把下屬當作有感情的人來看待，而是拿指標說事，審視的眼光像判官。“績效主義”不斷蔓延，部門也難以幸免，因為不單單個人要受到考核，部門也要受考核，包括經濟指標，因此還決定了整個部門的報酬，一人出事，全部門“連坐”的情況屢見不鮮。過去即使部下做的有點出格，上司也不十分苛求，也敢于出頭為部下承擔責任。部下盡管背地里不說上司的好話，但是實際工作中仍然賣力。由于“績效主義”的蔓延，人情味沒有了，大家最喜歡干的事情就是推卸責任，這樣團隊精神蕩然無存。

三、對“績效主義”改進的一點建議

（一）適當應用直覺管理

在績效這個詞發明出來并被應用之前，“直覺管理”是公司管理的常態，完全憑直覺判斷在當代公司管理中當然不值得推崇，但是直覺判斷具有簡便性、創造性、瞬間涵蓋復雜因素的優勢，在所有的行為被機器取代之前，在組織上面對復雜情況的當今社會，直覺管理是不可或缺的一環。在任何績效管理模式下，必須為直覺管理留出一定的空間，甚至是決定性的空間。

（一）績效的目的逐步改為“自下而上”

考核是風向，考核什么，下面就做什么。衡量什么，獎勵什么，就得到什么，這是一個再普通不過的規律。在體系管理中，PDCA循環和績效考核工具完全可以做有機的結合，衡量改進措施、激勵改進結果，形成不斷改進，評價改進績效的機制，才是績效管理乃至公司所有管理行為的重要指導方向。改變以罰為主的自上而下評價，改為將目光聚焦更復雜的改變及提升。例如某地方電力企業，將安全檢查績效考核“專家組考核通報問題數”作為KPI，然后持續不斷提高指標的標準“20條，19條，18條.......”，有改進就有獎勵，原地踏步不懲罰，退步懲罰。這樣水滴石穿，牽一發而動全身，部門、基層和執行人員不局限在“反正都是罰，1條也是罰100條也是罰的”框框中，這樣的精細化是可執行的，富有生命力的，相比單一懲罰效果要好很多。

綜合來說，績效管理是一門及其考驗管理者智慧的學問，自東印度公司這一初代公司誕生至今已有500年，為了效率和公司的長遠發展，相信管理者們和執行者們一道，將在探索的道路上不斷前行。