供應鏈模式下物流物貿企業內控管理探究

李芳 楊海光

【摘 要】 內部控制管理是企業日常管理中的一項核心內容，企業的經營拓展、發展質量等問題都與內部控制管理密切相關。內部控制管理涉及的領域極為寬泛，不僅涉及企業財務管理的層面，而且與業務、商務、法務、領導決策層面等息息相關。尤其是對于一個正處于發展上升階段的、以鋼材貿易為主的資金密集型的物流物貿集團企業來說，企業內部和外部環境變化對企業產生的復合影響則尤為深遠。文章主要對供應鏈模式下物流物貿企業過程控制管理現狀進行分析，提煉內部控制存在的問題，并根據工作經驗，對新形勢下如何在物流物貿行業發揮內部控制的作用提出了有針對性的建議，旨在為供應鏈模式下物流物貿行業內部控制的順利開展提供有價值的參考。

【關鍵詞】 物流物貿; 內部控制; 提質增效

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）21-0112-06

一、引言

隨著國家供給側改革等一系列政策措施的推進，其成效得到了較好的維護和鞏固，鋼鐵行業運行總體平穩，優勢產能得到釋放，整個業務鏈條相關行業盈利持續改善。在這種大背景下，物流物貿行業得到了快速發展，但現階段市場經濟環境日趨復雜，而我國物資貿易企業經營產品普遍供大于求，在多變的市場交易中沒有充分發揮優勢，并且面臨著日愈激烈的同質化競爭。物資貿易行業要突破重圍，最大限度地降低各種風險，一方面需要轉變經營理念和模式，另一方面，要重點從企業自身內部過程管理著手，制定并有效執行內控管理措施，確保企業持續、穩定和健康發展。

二、物流物貿行業特點

在現代經濟技術背景下，物流貿易也呈現出新的特征，物流貿易以電子商務平臺為虛擬交易空間，在這個瞬息萬變的時代，我們可以隨時、隨地選擇需求的產品，并且在互聯網平臺上實現便捷的在線交易、在線融資、在線跟蹤、在線查詢等一系列增值服務。與此同時，由于線下有物流園區的實體支持，可以高效地完成貨物的配送、運輸及相關服務。這些以現代技術為依托的服務方式，通過價值增值理念的引導，將是未來物流貿易持續變革，突破瓶頸的創新方向。因此，內部控制也需積極轉變管控思路，以“提升經營效率和提高經濟效益”為核心，服務公司經營發展與管控整體風險，關注效能、風險和運營及其相互之間的影響，促進公司實現管理或績效目標、增加企業價值[1]。

（一）物流物貿交易“虛擬化”“智能化”要求內部控制方式創新調整

虛擬化特征是指通過網絡媒介，將物流經濟資源結合形成一個虛擬協調中心;智能化特征則是指將尖端技術批量引入到物流業務中來，進而使物流智能化不斷取得新突破，例如遙感測繪（RS）、地理信息系統（GIS）、射頻識別（RFID）等。物流貿易交易的虛擬化、智能化發展迅猛，物流資源識別、標準化作業、專業分工細化、客戶定位、安全監控、價值跟蹤、同步核算等方面也體現了較高的智能化水平。內部控制作為企業監管的重要途徑，需要快速適應物流貿易行業向信息化經營模式的轉變，迅速調整內部控制關鍵點。

（二）影響物流物貿風險因素以及新風險要求內部控制重點新變化

完整的物流貿易包括業務洽談、合同簽訂、貨物交接、支付結算等。新時代背景下，物流貿易充滿更多的不確定性，影響物流貿易的風險因素更加復雜、多變，物流貿易十分有必要通過大數據分析來應對銷售環節出現的極端性變化。這同時也要求內部審計提升對風險的監測分析、預防警示、跟蹤處置能力，及時跟進物流貿易行業的變化，以敏銳的專業判斷能力集中關注主要業務、重要系統、關鍵環節、重點區域和機構的風險管理狀況。

在全球物流發展趨勢融合、信息資源高度整合這一時代背景下，波特的“價值鏈分析法”應用于現代物流領域，要求企業要以價值創造為核心，拓展物流服務的內涵與外延，將金融、商務、信息、運輸、倉儲、裝卸搬運以及包裝等其他物流活動綜合起來，形成新型的集成式管理。內部控制作為公司治理的關鍵環節，必須深入認識物流貿易發展的新變化，樹立科學管理理念，轉換思維方式，創新方式方法，助力公司改革發展、提質增效。

三、物流物貿行業內部控制現狀

近年來，“鋼貿類”企業風險事故頻發，這其中不乏大型國有企業，從這些爆發經營風險問題的案例中，可以看到內部控制管理缺失給公司帶來的嚴重后果。這些風險事故主要是由于當時的外部環境并沒有要求企業強化內部控制標準，而涉事企業對內控體系建設的認識也存在不足。這類企業內部普遍認為，內控管理體系建設似乎只是財務部門的事情，而其他業務和職能部門參與程度很低，內部控制缺失、信息錯位、業財脫節，最終導致公司產生巨大損失[2]。據此主要從6個方面提煉內控存在問題，分析思路框架如圖1所示。

（一）預算管理有名無實

全面預算管理不僅是傳統意義上的管理方法，也是助力企業戰略落地的有效工具，更是一種企業文化的延伸。如果企業沒有能力營造出一個有利于實現全面預算的管理氛圍，那么可想而知，推行全面預算管理將會舉步維艱。雖然預算編制過程中采用各種方法力求編制的準確性和有效性，但物流、物貿行業對市場變化的靈敏度要求較高，實際執行過程中執行偏差較大，預算管理的基礎性工作效能降低。同時目前行業通行的制定預算的方法，大多還是以過去一段時間的經營狀況和生產能力為基礎，對收入、成本費用進行簡單的增減調整，缺乏與戰略目標結合，與具體業務結合，缺乏有力的科學依據。這樣的預算不僅不能更為有效地為企業的長期規劃、發展起到指導作用，同時面對瞬息萬變的市場環境，更有可能使企業面臨困境，預算管理有名無實。

（二）合同管理流于形式

現階段，基本上物資貿易企業都是按企業內部合同管理的內控要求在合同標前及標后進行業務評審，對合同的履約盈利情況進行檢查，試圖通過嚴密的合同評審流程，把合同風險消滅在萌芽狀態。但在具體執行過程中，如何有效地執行合同條款，如何有效規避企業經營風險，才是管理的關鍵所在。

而目前，物資貿易企業在鋼材、水泥等大宗材料市場環節中處于一個尷尬的境地，對上游采購時是賣方市場主導，對下游銷售時又成了買方市場主導，合同文本多不能采用相對統一規范的格式合同文本，導致審核難度加大。大多數企業都通過電子流程進行審批，貫穿財務、法律和管理層等諸多環節，但是設計的審批流程一旦過于臃腫，容易造成逐級審批人產生依賴性，喪失獨立判斷的能力。因此，如果多個環節均出現缺乏建設性意見的情況，最終將造成合同管理的實質失效。部分企業的合同管理、印章管理和財務管理沒有形成無縫銜接，導致貿易合同雖然依規進行了合同評審，但是在合同用印環節出了問題，最終導致財務人員以最終簽訂的錯誤合同甚至不真實合同作為付款依據。例如部分合同無簽訂日期，無法人或授權人簽字，甚至有可能出現結算銀行賬戶與后期實際收付款賬戶不一致的情況。這些環節一旦被別有用心的人利用，勢必給企業造成巨大的風險隱患。

（三）資金管理較為粗放

物流貿易行業為資金密集型行業，資金管理是企業發展和前進的有效推動力，是企業運行的基本保障，一直以來“現金為王”被人們視為企業資金管理的核心理念，即一個企業現金流量管理水平的質量高低才是決定其生死存亡的關鍵因素。而物流物貿行業缺乏完善的資金管理機制、資金信息化系統較為落后造成資金管理先天不足。更為突出的問題是缺乏詳細的資金預算和監督制度，在對供應商先款后貨和對下游客戶先貨后款的模式中，雙限額控制（采購預付、應收賒銷）在實際運營中控制力不足，導致資金占用大、回收效率低，企業財務壓力增大。

同時，受制于行業內普遍資產負債率高的特點，企業融資渠道有限，資金存量有限，無法優化籌融資渠道，加大了資金使用成本，資金管理的有效性大大降低。

（四）績效考核指標不靈敏

企業績效考核與評價有很多種方法，企業要對自己有準確的定位，了解當前經濟發展和市場競爭中的優劣勢，把握所處發展階段，感知發展特點與發展目標，針對公司實際情況而科學選擇對應的考核方法，通過調查分析、數據比對，加大對客觀條件的分析力度，實時調整考核方法。

物流物貿行業處在一個完全競爭市場，企業考核指標通常都會落后于市場反饋，由于制定考核指標通常都有一定的周期性，績效考核標準的制定盲目仿照同行的考核模式，或局限于傳統習慣，考核指標比較固化，企業績效考核指標的敏感度及靈活性產生偏斜。如傳統考核指標中多堅持以新簽合同額、營業收入、凈利潤作為主要權重考核指標，而忽略物貿行業關鍵性的經營現金凈流量、盈余現金保障倍數、應收賬款（存貨、預付）周轉率、新簽合同收入轉換率、收入回款率等質量發展指標的權重設計。同時對管理人員和銷售人員薪酬標準、結構均衡化，使銷售人員缺乏做大規模、做多回款、做多高盈利新品的內生動力等。公司擴張階段，在追求質量與創新時，應就傳統業務、新產業、新產品、新平臺等，對單位、部門、人員制定相應的個性化考核方案。公司發展進程中要不斷更新考核機制，通過績效考核這個指揮棒，助力戰略實施，優化資源配置，促進人才流動，實現提質增效和轉型升級，同時兼顧組織績效和個人績效有機地結合，讓考核的激勵和約束機制充分發揮作用。

（五）信息化管理存在誤區

很多人認為信息化管理不過是把線下的管理搬到線上，只要有信息技術實力或優勢，信息化管理就可以簡單實現。在這個錯誤概念的引導下，很多物流物貿企業并沒有將主要注意力集中在通過信息技術的工具重新構造核心業務流程，縮減不必要的操作過程，并重新整合企業組織上，而是僅僅花重金購買一套管理系統。但無數的案例已經證明，隨著現代企業內控管理需求升級，這種想法或做法的弊端便顯現無疑了。

信息化管理的內涵在于變革，突出管理手段高效快捷，數據信息對稱、共享共控等。因此，這里所說的信息化管理不是簡單地進行線下管理線上化，線下不規范的問題不因上線而規范，甚至還會新增信息化管理的盲區和漏洞。如果僅僅是把企業的線下流程轉為線上，沒有梳理業務流程和整合管理需求，就無法為企業繪制全面、完整的信息化管理藍圖和實現步驟。所以如果單純指望通過上線一套管理系統就達到信息化目的，往往只會帶來更大的信息化管理風險。

（六）監督機制有效性不夠

企業對于內控管理大都沒有制定相應的監管機制或者獨立機構，即使成立了內部審計機構，但內部審計機構受制于獨立性的影響，并不能在事后監督過程中有效發揮作用，其監管內容也不盡全面，監督方式也不夠靈活多樣，對于內控系統出現的問題反應不靈敏、不及時，監管機制與懲罰機制嚴重脫節，導致監管機制的權威性無法體現出來。

必須注意到，無論是什么類型的企業，內控管理工作的實質都是以有效管控為目標的活動;掌握內控的本職與核心，并將其融會貫通地運用于各種管理活動，就可以真正實現業務活動與經濟管理活動的協同，提升組織運營的效率與效果。有效控制具體應遵循的基本原則如表1所示。

四、經營過程控制中內部控制管理建議

在供應鏈模式下，物流物貿企業的內控管理與一般內控管理有聯系也有區別：它是一套自上而下的全面風險控制體系，授權與分級管理，它既兼顧全面性、重要性、制衡性和適應性原則的多元統一，也強調效率和安全并重，依法經營與合理控制成本[3]?？梢詮念A算管理、合同管理、資金管理、績效管理、審計監督和信息化等多個方面對經營活動進行有效把控。

（一）以預算管理為核心

預算管理的本質，就是圍繞集團戰略，對資源的科學分配，并在受控的過程中實現既定目標。預算管理并不是簡單的財務活動，而是集團、公司最為重要的系統管控活動。

1.預算管理首先要緊抓預算本源

預算源于戰略路徑、工作計劃，管理層根據戰略目標和下一年度的工作開展需要，提出人、財、物、信息與時間等多維度資源保障與支持，其中，涉及資金的資源需求，才形成了財務預算。企業對預算管控的本質，就是要對工作計劃的預期價值與預算資源分配進行協調與管理。而銷售預算是各種預算的編制起點，因此預算應由業務部門主導，多部門乃至集團公司決策層等多方面協同制定。

2.預算資源分配要關注價值系數

價值系數是一項管理參考系數，并不是財務計算，它更強調價值相關性，即通常所說的“花一塊錢，辦幾塊錢的事”。在根據工作計劃制定企業各項預算時，除完成主要目標外，更要系統地考慮其他職能單位的功能需求，提升預算的連帶價值。預算的制定不僅以完成本部門的既定工作為目標，還應盡可能地滿足其他部門的某些需要，達到“一石二鳥”或者“一石多鳥”的效果。這樣的預算才能為企業帶來更大的價值，也是預算資源分配的首要目標。

3.緊抓預算管控的真實性與有效性

預算管控的真實性與有效性依賴企業相關業務流程的控制水平，但這并不意味著流程越長，審批層級越多，參與人員越多預算控制水平就越高，要緊抓內控管理的核心，即有效性。把握關鍵節點，問責有效履職人員，即便很短的業務流程也能達到預期的控制目的。企業應對預算流程的信息流進行梳理和分析，將預算制定、執行中的所有活動視為信息輸入、輸出與反饋系統，從而形成一套以信息流轉為核心的控制過程。剔除不必要的審核節點、審核人員，縮減流程，提高效率。

預算的申報者及信息提供者必須對預算申請信息的真實性負責。預算需求的制定要有動因，為什么制定這項預算;預算金額要有來源，這個金額是怎么得出的;預算執行的起止時間，長時間未執行的預算是否可以取消等，一項一項穿透分析，杜絕無效預算。

預算控制執行過程中的每項控制活動，要由具備勝任能力與專業信息的職能人員負責。了解業務的發起人制定預算，其直管領導進行確認，涉及各項信息由相應的信息提供者確認，其他非直接相關人員無需參與，縮減流程并能夠嚴格控制，避免出現“背鍋俠、冤大頭”，既是對預算發起人負責，也是對其他人員、對領導負責。

每項控制活動必須要有科學的控制記錄來保障，這是確保預算績效評價與明確責任主體的基礎與關鍵。預算制定的相關申請表、會議紀要等文字記錄都要一一備案、留底，后期審查過程中層層穿透，哪個環節的問題由相應確認人承擔責任，嚴格追責。同時，這也是評價相關責任人的工作能力、工作業績的重要依據，為企業人力資源的合理分配提供借鑒。

（二）以合同管理為抓手

為了防范風險，物流物貿企業一定要加強合同管理，以真實的商品交易作為業務的基礎。在實際經營活動中，應基于真實的、合法的貿易背景，杜絕以貿易為名進行拆借資金或套取銀行信用。

1.加強合同評審

在合同評審中堅持以下原則：一是建章立制，嚴格執行客商審批、合同審批，制定格式文本審核、訴訟案件審批、委托代理律師、法律糾紛月報、案件預警表、風險代理報告、法律意見書出具等一系列流程，切實做到法律審核全覆蓋、無死角。二是嚴格執行四項審核制度。以前，只對合同進行評審，現在擴大到授權委托書審核、規章制度審核、重大決策審核，努力提高審核質量，注重背景審查，不流于形式，從合法性、合規性及法律風險提示多角度進行分析，提出問題的同時給出解決方案，形成有效意見。三是堅持“一沒四不”理念。堅持涉及法律議題的“沒有法律意見，領導不簽字、議題不上會、上級不受理、財務不付款”，將法律服務切實融入生產經營，為企業經營活動良性運轉保駕護航。四是嚴禁開展融資性貿易業務，重點關注民營企業、上下游關聯企業、無實物流轉業務，合同評審實行一票否決。五是加強印章管控。印章風險逐漸凸顯的情況下，加入電子化的印章審批環節，加強對可能產生重大法律風險的非合同類文件的審核把關。

2.加強合同執行中的過程管控

配合經營管理部門做好合同的后評價，尤其是合同變更和簽訂補充協議時，應當按照原合同審批程序履行審批程序，附原始合同，并與原合同一并保管執行，部門、項目對外出具說明性、承諾性內容的文件時，必須經過法律部門審核，禁止未經批準對外出具擔保性的文件材料。各單位分公司和一定年經營規模以上的項目部必須設立法律聯絡員，注重對法律聯絡員法律知識的培訓，充分發揮法律聯絡員在平時經營管理中的風險防范和關鍵證據資料的收集保管作用。

3.違約處理

要求各單位建立逾期應收賬款預警機制，將面臨訴訟的案件資料提前報送法律合規部門，法律人員要提前介入，收集案件勝訴的關鍵證據，務必提前化解自身存在逾期供貨、斷供等違約風險。要求各單位嚴格執行訴訟時效預警管理制度，案件經集團公司審批后方可訴訟。

4.引入客商分級制度

在貿易鏈條中，上游供應商、下游客戶的信用水平和還款能力應繼續得到關注，因為貿易行業的風險是以由貿易環節為中心點向供應鏈的上游和下游擴散的，對客戶的關系、商譽、信用度、財務報表真實性等都應當進行關注。

筆者所在企業的上下游企業整體發展規模參差不齊，因此建立了評級制度綜合考慮企業的償債能力、營運能力和以往的履約狀況并以此制定預付款限額和賒銷限額。較高的企業素質可以保證企業具有較好的法律合規意識，以及良好的契約精神，保障企業正常、合理、持續地發展，獲得合法的經濟效益[4]。

（三）以資金管理為重點

1.建立完善的資金管理機制

企業應在財務管理中突顯資金管理的核心地位，甚至可以搭建一個獨立的資金管理機構，保證各類資金管控措施的有效實施，強化內部結構的建設力度，同時做好各項監督工作，進而提升企業資金管理水平，保證資金管理達到預期目標[5]。企業在資金管理運作過程中，應貫徹以下三項原則：一是有資金計劃的管理。根據企業當前的經營決策活動來科學使用資金。二是有針對性地使用企業資金，比如專項資金、營運資金等不同類型的資金，應做到專款專用。三是將企業資金集中管理與分級使用有機結合，全面貫徹落實使用資金法人責任制，確保各級資金使用單位對資金進行合理使用，達到優化資源配置的目標，切實維護企業資金鏈的安全[6]。

2.積極利用資金管理系統，持續強化資金集中管理水平

推行企業資金集中和集權管理，目的是設計一種上下互動的溝通機制，根據企業法人治理結構中的權責，充分運用資金管理系統進行分界，重新劃分集團總部與下級單位之間的資金管理權限[7]。物資貿易集團要持續堅持資金集中管理，強力推行“零現金”管理機制，通過合理的統籌，調劑不同核算主體間的資金余缺，減少運營風險，提升運營效率，降低企業集團整體財務成本，發揮資金集中管理的最大優勢，有效保障資金鏈的安全。

此外，要保證企業能高效地控制資金運轉，并使這些資金的管理與運用最優化，僅僅從資金流這一個維度進行管理是不夠的，還需要夯實賬戶管理、信貸管理等財務基礎工作。

3.推行現金預算管理制度，做好資金的計劃管理

牢固樹立資金預算管理的意識，堅持強化資金預算管理，對與資金有關的經營活動、投資活動、籌資活動要以資金計劃為準繩，圍繞其做好籌劃工作，做到心中有數。按周、月的時間節點制定資金預算，由各部門根據采購和銷售用款需求，做到量入為出，收支平衡，制定收、付款計劃，報資金管理部門匯總，資金管理部門編制具體的預算方案上報公司領導審議后嚴格執行，無預算，不付款。強化資金預算的剛性控制，提升預算的執行率，改善資金周轉效率。同時，根據資金預算計算資金缺口，進一步確定整個企業集團融資方案和時間節點。

4.加強資金支付管控，確保資金的安全

從合同出發，查看相應的結算條款和時間，檢查有關的發票及結算依據，確保貨物已收到。經過層層檢查，確保無風險后再安排對外支付，同時嚴禁超額度付款，時刻關注企業現金動向，牢牢把握住這條至關重要的“生命線”。

5.將供應鏈融資融入企業內控管理

供應鏈金融已經是目前一個較為成熟的業務模式，供應鏈上的成員（上下游、銀行等第三方等）、交易平臺服務提供者、綜合風險管理者以及流動性提供者是一個完整的業務鏈條。因此，我們可以將現在主流的供應鏈融資模式融入企業的內控管理鏈條，通過引入物流監管控制或物流監管第三方，在物流環節（包括但不限于倉儲、貨代、運輸以及加工等）對質押物或抵押物（以下統稱監管物）實施監督與管理的物流延伸服務，在對“流動性的物”實施有效監控的同時，盡量避免影響“物的流動性”，實現貨運代理、價值的保全以及資產的變現。

（四）以績效管理為主旨

建立健全信用績效評價管理體系，從信用評級、項目績效、管控績效、戰略績效四方面入手，全面管控企業運營狀況，提升資金使用效率，確保有限的資金資源得到合理有效的分配。

1.信用評級

建立員工費用報銷誠信檔案，每個員工都有誠信分值，并以此決定個人費用報銷被審查的幾率。誠信度高的員工被審查的幾率就小，反之，被審查的幾率則越大。引導員工自覺遵守報銷手續，提升資金使用效率，以員工的自身利益為切入口，促進企業合規文化的形成發展。

2.項目績效

針對完工的各個項目分別進行真實有效的效果評價、驗收評價、效率評價，多維度分析項目執行情況，且能夠確認相關責任人。根據多項分析，查找實際值與目標值、實際執行情況與計劃情況的偏離度及偏離原因，總結經驗教訓，為后續項目執行提供借鑒，優化資金資源配置。同時對相關責任人進行審核評價，使項目績效與個人薪資相關聯，促使相關責任人對待工作認真負責、干實事，促進企業的長足發展。

3.管控績效

針對進行中的各個預算項目的各個指標進行追蹤評價，從金額、項目進度、項目效果等方面對比預算與執行情況，計算分析偏差率以及偏差原因。及時對預算進行相應調整，降低因進一步執行不必要的預算造成資金損失，節約資金資源。對于責任人的追責問題需分級處理，因外部條件發生重大變化而造成預算執行出現偏差的，不應追責，以鼓勵員工主動作為、積極作為[8]。

4.戰略績效

針對尚未進行的各項預算，在資源有限的情況下，通過價值維度、集團資源分配兩個方面，對各項上報預算進行甄別、篩選，引導資金流向，實現企業資金資源的合理有效分配。

一是價值維度。在制定預算時，設置降低成本、環保、安全、服務質量等多維度價值關系分析，綜合評價每個預算項目，編制預算投入價值分析表，由決策層根據其偏好，選擇合適的項目。

二是集團資源分配。根據企業的年度戰略目標，編制年度戰略目錄，并對項目的預計實現效果加以分析，讓資金更好地服務于企業發展戰略。在此基礎上，也可以根據中長期的企業戰略編制相應的戰略目錄，以更長遠的目光分配企業資金資源。

（五）以審計監督檢查為手段

以內部審計和外部審計結合的方式加大內部控制管理力度，也是筆者所在企業常用的行之有效的內控控制管理手段。堅持定性和定量相結合，聚焦關鍵業務、重點領域和重要環節，強化投標、采購、合同、現金支付、業務招待，以及重大決策、重大項目安排、大額資金運作等合規管理情況審計，防止風險由“點”到面，避免發生重大經營風險。通過強監督、嚴問責，推動企業實現“強內控、防風險、促合規”的管控目標，促進企業提升防范化解重大風險能力。

同時，聚焦企業管理層主要責任和權力運行特點，以“三重一大”事項決策程序、主要經濟指標完成情況、經營過程的合法合規性，遵守黨風廉政建設有關規定等情況作為審計重點內容，從縱向、橫向對比入手，科學評價領導人員履職盡責成效，客觀觀公正界定任期責任，為考核、獎懲、任免干部提供客觀、真實的審計依據，助推企業形成憑業績選人用人的良好生態。同時，將績效考核審計納入經濟責任審計工作，同步開展經濟責任審計和專項審計，有效推動兩者的深度融合。

此外，審計監督需要依靠責任追究制度加強監督與懲罰整改力度，針對合同履行效果，總結經驗教訓，達到不斷優化的目的。2016年，國務院辦公廳發布了《關于建立國有企業違規經營投資責任追究制度的意見》（國辦發〔2016〕63號），意見中明確了物流、物貿行業中購銷管理等方面責任追究范圍，旨在推動建立、健全責任追究制度，提高企業管理水平，規避經營管理風險。

（六）創新引入電子化手段作為過程控制的有力輔助

數據是資源，規范的數據只有通過分析和應用后才能轉換為集團資產，數據管理是所有依賴數據開展工作的基礎保障。采用信息化的內部控制方式可以提高企業的管理效率，也促使企業的會計管理工作發生變化，向更適應社會趨勢的方向發展[9]。因此，我們首先要排查一些常見問題：例如，數據采集點方面，計量點與數據需求是否一致。指標名稱方面，是否存在不同指標同一名稱或者同一指標不同名稱的情況。統計邏輯方面，是否存在計算口徑無標準，或者計算邏輯與客觀實際不符合的情況。數據管理方面，是否存在數據自動采集與數據運用水平不協調;數據采集和加工過程標準化程度不高;信息系統維護不足、數據審核職能缺失、數據加工、人員培訓方式有待改進;尚未建立數據管理考核體系或尚未建立面向不同層級管理需求的數據體系。

然后，通過全面梳理作業鏈、識別數據鏈、優化信息價值鏈，形成《集團數據標準化手冊》《集團管理指標標準化手冊》《集團數據管理制度》等制度完善內部控制。利用好業務財務流程一體化，聚焦與業務部門的深度融合，實現業財對接，通過對流程中重點環節予以重點監控，充分運用信息化手段，強化內部控制系統的頂層設計與有效執行，提高內部控制執行效率。最終實現各職能部門數據管理有序化，集團數據管理統一與標準化，爭取讓基礎數據加工強度下降50%，數據信息化審核率達80%以上，對外相關報表數據準確率100%。

企業的信息化建設是一個漸進的、動態的增效過程，在實施過程中應著力進行與信息化相適應的企業文化設計與建設，全面轉變和更新企業經營思想觀念，注重員工創新意識能力和團隊協作精神的培養，為企業成功實施信息建設提供思想基礎和文化支撐。企業應參與信息化的全過程，減少設計缺陷的同時盡量規避信息化風險，使信息系統能切實發揮作用。

五、結語

2020年以來，隨著外部環境的劇烈波動，物流物貿行業內部多年聚集的風險隱患有逐步暴露的趨勢，這也把企業內控管理工作的重要性提到一個新的高度，對企業管理者提出了新要求、新考驗。因此，當前形勢下如何正確處理好內控管理中存在的問題，如何讓“合規管理人人有責”“合規管理創造價值”“內部合規與外部監管充分互動”等理念深入人心，防范和化解各種經營風險，確保企業持續穩健快速發展，是需要細心研磨與進一步設計搭建的。因此，作為企業管理者，只有通過不斷提升內控管理水平，增強企業合同管理和資金管理能力，確保員工的自覺行為與制度對人的限制約束實現有機融合，才能真正為企業的生產經營保駕護航。

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