電力檢修企業技能人才培養方面的探索

任菲

摘要：改革后，由于社會的發展，推動了我國電力行業的進步。現階段，國有電力檢修企業普遍面臨人員老化、技能人才短缺的困境，嚴重影響了工程項目的開展，雖然利用工程分包、勞務分包等模式，可部分緩解人力資源不足的矛盾，但社會化用工又存在著人員不穩定、管理難度大等問題。為解決人才不足問題，某電力檢修企業在加強自身員工培養的同時，探索與分包單位進行合作，對社會化用工進行培養和管理，有效滿足了檢修企業對技能人才的需求。

關鍵詞：電力;檢修;人才;培養

引言

傳統企業培訓的出發點是企業利益，其目標是完成各項工作，其主要形式是圍繞各項任務的專題培訓，是一套站在企業管理者角度的培訓體系，即“以企為本”思維。在這樣的理念指導下，培訓變為一項項工作、一件件任務，于是員工本能地視其為負擔和壓力，在培訓工作發起之初就難以激發員工的積極性和主動性。

1電力檢修公司的人力資源現狀

1.1人員老化

檢修有一半以上員工是在80年代后期大規模招工進廠的，到了90年代末，發電行業實施市場化改革，控制人力成本已成為各家電廠的共識，XH電廠也嚴格控制員工數量，每年僅在上級集團審批下，招聘少量應屆高校畢業生，主要用于補充運行崗位的缺員，只有個別分配到檢修崗位。這種情況持續十幾年后，檢修人員逐步開始老化，目前人均年齡已達49歲，60%以上的技術骨干已經50多歲，技能人才青黃不接、后繼乏人。

1.2技術管理人員緊缺

檢修公司對外承接工程，必須要有一定規模的管理團隊，除項目經理外，還需要安全員、技術員、質檢員等等。但在定崗定編的國企里，各管理崗位都有人數限制，每個專業的技術管理、安全管理不超過2人。當多個項目同時開工時，各專業管理人員分身乏術，直接影響了公司可承接的工程數量。

2培養檢修企業技能人才的若干探索

2.1建立短期勞務用工的評價機制

檢修項目中經常會使用一些短期勞務用工，有些是力工，有些是專業人員（如焊工等），工價根據工種及技能而定。但短期工的使用帶來很多問題，如個別人缺少安全意識，易發生安全問題，有些專業人員的技能水平與其工價不相符，還有的短期工曾發生過違紀行為，又被其他外包單位帶進項目。為解決這些問題，XH檢修專門制定出短期用工的評價體系：每項工程所使用的短期用工，在工程結束時，都由工作負責人、技術人員、管理人員進行專業技能、工作態度、遵章守紀等方面的評價。技能方面，評價該工人所擅長的技能、是否可獨立承擔工作任務、是否可帶工作組等;力工方面則區分為熟練與普通兩種;工作態度按優良中差分級。每次評價結果都進行匯總，逐漸形成一個短期勞務用工的資料庫，今后如再次涉及該人員，XH檢修就可根據不同的評價結果給予不同的工價，還可根據工程需要，有指向性地選擇合適的人員，對于評價很差的短期工則列入黑名單，嚴禁再次進入工程項目。

2.2創新“師帶徒”模式

“師帶徒”人才培養模式是變電檢修室長期堅持的培養模式，并取得了十分豐厚的成果。但是傳統的“師帶徒”模式存在著培養周期長，培養效果波動大等問題，難以適應快速變化的電網需求，同時新技術的發展和應用使得部分師傅無法對徒弟進行全方位的知識和技能傳授。為此變電檢修室打破原有“師帶徒”一對一的格局，綜合利用起單位的培訓資源，組織“開交流會、講交流課”，集中某一專業、某一技能最為突出人才進行傳授，做到培訓資源利用的最大化。

在此基礎上將“師帶徒”模式分為“面授式”和“引導式”，分別適用于不同成長階段的員工?！懊媸谑健蓖ㄟ^面對面的現場指導達到新進員工的專業入門。而“引導式”則是針對已經有一定的知識技能和工作經驗的青年骨干，這類員工基礎好、業務精、悟性高，在開展項目、課題、重點工作等方面，由師傅在關鍵節點給予指導和溝通，就可以達到很好的效果。“引導式”師帶徒師傅的選擇擴展至檢修室乃至市公司內各項各類專業人才。

2.3夯實基礎培訓，豐富實施手段

構建全專業知識云資源體系。通過全面梳理變電檢修全專業應具備的知識和技能體系，合理優化整合各個知識點和技能點，形成一套專業知識體系。同時利用當前高速發展的移動互聯網技術，將部分能夠快速學習和掌握的知識點進行“云資源”化，便于員工利用“碎片化”時間進行學習。

打造專業技能訓練支撐平臺。變電檢修室依托勞模工作室平臺，打造了以二次設備實訓為主的二次狀態評價中心，和以一次設備檢修試驗為主的青工創新室。青工創新室匯集了三型一次動態模擬系統以及各型主要設備的實物機構供實操訓練之用。通過專業技能訓練支撐平臺的打造，為變電檢修各專業的培訓提升活動提供了有力的保障。

2.4培養年輕人

每年，檢修公司可新進一到兩名大學生，對這些年輕人，檢修公司有明確的培養規劃，主要路徑就是從生產一線到班組管理再到部門技術管理。即從普通的檢修工做起，用2年左右時間，掌握一定的檢修技能，再調整到班組技術員或副班長崗位，用2年左右時間學習班組管理經驗，幾年后，從中選拔優秀年輕人到部門技術管理崗位上。如果崗位編制受限，沒有空額，就在工程項目中設置一些臨時性技術管理崗位，如項目經理助理、專業技術主管等，經過多個項目鍛煉，年輕人的技術管理經驗會大幅提高，既可以進一步發展為部門管理人員，又可以為項目經理、副經理、專業主管等崗位儲備人才。

2.5打破思維固式、變革基礎理念

傳統企業培訓的出發點是企業的利益，其目標是完成各項工作，其主要形式是圍繞各項任務的專題培訓，是一套站在企業管理者角度的培訓體系，即“以企為本”思維。在這樣的理念指導下，培訓變為一項項工作、一件件任務，于是員工本能地視其為負擔和壓力，在培訓工作發起之初就難以激發員工的積極性和主動性。變電檢修室正是抓住這一癥結，打破思維固式，提出培訓工作企業員工“雙贏”理念，堅持“以人為本”的培訓原則。切實地為員工的需求考慮，幫助員工規劃自身發展方向，量體裁衣地為其設計發展路徑，在其發展路徑上提供有力的支撐條件，監督提醒他提升自我，從而促進其自我價值的實現。在員工的不斷成長的過程中完成各項工作任務，實現企業的價值，并且為企業發展提供更為持續有力的人才支撐，從而實現“雙贏”。

2.6指明發展目標、規劃成長路徑

變電檢修室深入分析內部以及相關部門的崗位能力需求，結合國家電網公司的人才發展通道機制，順應員工發展的客觀規律，形成了檢修室“五級、兩通道”的人才梯隊架構，自下而上、由淺入深地搭建員工職業生涯發展通道。

結語

以上就是基于國有電力檢修企業的人力資源現狀，在無法補充大量正式員工的情況下，在人才培養方面的若干探索，通過這些探索，旨在建立一個相對穩定的、可控的、素質較高的正式員工與非正式員工相結合的檢修隊伍，用以彌補自身人才不足，滿足企業長期發展需要。

參考文獻

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