核電工程EPC總承包管理模式的研究與分析

史慶軍

摘 要：通過對某核電工程總承包管理模式的分析，查找存在的風險和問題，并通過梳理項目管理界面、優(yōu)化總承包合同、建立風險管理體系等方式，提升工程項目管理成效，為在建核電項目工程總承包管理模式的確定提供參考和借鑒。

關鍵詞：核電;總承包;管理模式

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2020）12-0181-02

1 背景

隨著工程建設項目日趨大型化，項目發(fā)包方式也發(fā)生了巨大變革。目前，國際工程市場上廣泛采用的工程總承包和項目管理模式，主要包括傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式、DBB（設計-招標-建造）、DB（設計-建造）、CM（施工管理）、BOT（建造-運營-移交）、PMC（項目管理總承包）、EPC（工程總承包）等。演變的一個趨勢是：承包商的工程建設項目周期中滯留的時間更長、服務范圍更廣，盈利的機會隨之更多;同時，所承擔的風險更大。

核電工程一般具有嚴格的核安全與核級質量要求、專業(yè)多、技術含量高、接口復雜、建設周期長、投資大等特點，所以核電工程建造模式對業(yè)主項目管理深度、合同定價、風險分擔等均有較大影響。目前國際、國內核電工程建設模式因各自的核電工業(yè)體系不同而不同，且在不斷的變化中。

（1）美國的核電機組數(shù)、核電裝機量和發(fā)電量均居世界第一。截至2018年年底，美國現(xiàn)有98臺核電機組運行，2臺機組在建，35臺永久關停等待退役。據(jù)統(tǒng)計，美國在運的98臺機組中，8.7%由主供應商聯(lián)合AE公司總承包建設，72.1%由AE公司協(xié)助業(yè)主建設，19.2%由業(yè)主自行承擔工程建設。

（2）法國是世界上核電比例最高的國家。截至2018年年底，法國58臺核電機組在運，1臺在建，12臺永久關停等待退役。由于法國政府只授權EDF為唯一的法國核電廠的業(yè)主、運營商以及核電工程建設管理單位（AE公司），法國核電廠建設基本屬于業(yè)主自建的分塊承包模式。

（3）日本作為一個能源嚴重匱乏的國家，截至2018年年底，日本42臺核電機組在運（其中只有9臺處于運行狀態(tài)），2臺在建，18臺永久關停等待退役。日本的核電建設實行多業(yè)主、主供應商兼AE的體制，AE的功能主要集成于三菱、日立、東芝這三大集團公司，并與核電工程系統(tǒng)設計、成套設備供貨等結合在一起，直接向九大業(yè)主提供總承包服務，基本屬于小業(yè)主總承包模式。

（4）俄羅斯目前共有37臺機組在運，6臺機組在建。俄羅斯現(xiàn)行法律禁止企業(yè)擁有核能設施，俄羅斯所有核電廠的建設、運營、維修以及相關核設施的設計研發(fā)等，都高度集中在AEP，其核電建設屬于大業(yè)主自建模式。

（5）韓國的核電廠建設基本屬于由AE參與下的業(yè)主自建模式。

（6）加拿大的核電廠建設采用了由業(yè)主、AE、供應商一體化的建設模式。

（7）中國核電工程建設模式（在建+已建），如表1所示。

2 某核電工程建造管理模式分析

某核電工程總承包合同于2014年簽訂，由同一廠址兩家業(yè)主單位作為共同甲方是該核電工程的建設和運營單位;由三家單位組成聯(lián)合體共同作為乙方。

經(jīng)分析，該核電工程參建單位多，接口關系非常復雜，與目前國際、國內通用的核電工程建設模式有較大區(qū)別，實踐中也將面臨較多困難，對于業(yè)主和所有參建單位均是一個不小的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為以下幾點：

（1）該核電工程與其他核電機組共用核電廠址，部分子項為兩家單位共用（如混凝土攪拌站、環(huán)境監(jiān)測站、大件碼頭、海工中排等），征地、征海、架空線等工作需兩家單位共同或協(xié)助開展。

（2）該核電工程涉及多家總承包單位（主體工程總承包、海工總承包、大吊車管理），需業(yè)主參與進度計劃接口、施工等協(xié)調工作。

（3）主體工程總承包商首次采用聯(lián)合體的形式開展，在國內尚屬首次，聯(lián)合體的運作模式、內部接口、管理效率等對工程項目管理開展影響較大。

（4）該聯(lián)合體首次采用EPC總承包模式開展的項目，設計、采購、施工實際均由兩家單位負責，調試工作為國核工程首次獨立開展，無形中產(chǎn)生較多管理屏障。

（5）該核電工程兩臺機組核島安裝、常規(guī)島建安承包商不一樣，現(xiàn)場施工接口多，對項目管理帶來困難。

（6）該核電工程1號機組是全球首堆，計劃工期較為緊張，部分施工技術為國際、國內首次使用，工期緊、任務重。

3 某核電工程建造管理模式優(yōu)化

針對以上現(xiàn)狀和問題，項目所屬集團、業(yè)主公司高度重視，在落實好國家法律法規(guī)、集團和項目業(yè)主管理文件的基礎上，通過同行調研、行業(yè)評估等方式，采取了一系列的管理手段梳理、解決相關問題。

3.1 編制、發(fā)布項目管理界面

2017年，組織對項目管理界面進行梳理，厘清總承包模式下業(yè)主、總包方、監(jiān)理單位的責權利關系，規(guī)范管理。

該文件是基于工程總承包模式下相關法律法規(guī)、集團的規(guī)章制度、總承包合同及行業(yè)標準規(guī)范等依據(jù)文件，經(jīng)過長時間的積累和研究梳理完成的。

通過梳理，各方工程管理人員都加深了對工程建設相關法律法規(guī)、集團規(guī)章制度、總承包合同、行業(yè)標準規(guī)范等的研究和了解;期間共同研討、解決了工程總承包合同、工程監(jiān)理合同履行過程中項目管理存在的問題，并提出了項目管理優(yōu)化的良好建議。

3.2 理清總承包合同雙方各自內部關系

通過集團層面的協(xié)商，將該項目交由單一業(yè)主建設和運營，有效解決了一個項目兩個共同甲方的情況;通過集團決策，優(yōu)化資源配置，創(chuàng)新體制機制，組建了定位明確、資源集約、運作高效的核能技術創(chuàng)新與工程建設平臺，全面履行工程總承包合同，最終以向業(yè)主“交鑰匙”方式完成工程建設，解決了聯(lián)合體“聯(lián)而不合”的情況。

3.3 優(yōu)化總承包合同

為進一步明確總包范圍、業(yè)主和總承包方責權利關系，補充完善雙方權力和義務，體現(xiàn)責權利對等的要求，2018年12月起，啟動工程總承包合同優(yōu)化工作。

本次工程總承包合同優(yōu)化工作全面梳理了業(yè)主、總包方責權利關系，總包方承擔工程六大控制（安全、質量、進度、投資、技術、環(huán)境）全部責任，對工程實施負責，實現(xiàn)真正意義上的全廠總承包，業(yè)主承擔監(jiān)督和控制責任。

同時，優(yōu)化了業(yè)主與總包方在設計、采購、施工、調試、信息文檔等領域管理責任與界面，補充完善了雙方權力和義務。

3.4 建立風險管理體系

編制風險管理手冊，以實現(xiàn)項目風險管理的體系化、系統(tǒng)化、程序化。定期梳理項目TOP10風險和領域TOP10風險，對應成立專項推進小組，制定專項管控方案，推動各項風險應對措施的落地。

建立較為完善的協(xié)調機制，分層級、分領域協(xié)調解決工程建設過程中發(fā)現(xiàn)的問題，并采用實施了沙盤推演、智慧電站、HSE國際標桿建設、工程創(chuàng)優(yōu)的管理方法，推動了工程建設各項工作的有序開展。

對照工程建設創(chuàng)一流標桿的要求，持續(xù)開展工程項目指標的實施、分析和優(yōu)化工作，通過開展指標數(shù)據(jù)收集、分析和優(yōu)化，監(jiān)測工程管理狀況，反映項目各領域管理工作的效率和水平，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，為后續(xù)管理工作的改進、優(yōu)化提供評估依據(jù)。

3.5 建立評估和激勵機制

為保證項目管理考核工作的有效實施，雙方成立考核工作組織機構，共同制定工程項目管理考核實施辦法，并負責根據(jù)考核實施辦法開展考核工作的具體組織。

通過設置安全質量獎勵、工期激勵、設計滿意度評價等方法，充分調動各參建單位的工作積極性和主動性，協(xié)調各方優(yōu)質資源投入，形成良好的工程建設氛圍，在確保安全、質量的前提下有力推進工程建設，全面完成各工程節(jié)點。

4 結語

通過對某核電工程總承包管理模式的分析，查找存在的風險和問題，并通過梳理項目管理界面、優(yōu)化總承包合同、建立風險管理體系等方式，提升了工程項目管理成效，讓業(yè)主、總包方、監(jiān)理單位管理力量有機整合到一起，從而形成使命共同體、利益共同體、命運共同體、文化共同體，推動核能產(chǎn)業(yè)研發(fā)、設計、制造、建造、運行能力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展具有重要意義。