以利潤為核心企業預算管理模式的構建

李鵬

【摘 要】現階段，預算管理已成為現代企業管控體系中不可或缺的重要組成部分，也是使企業加強部門溝通、提高工作效率、提升管控水平，促進長足發展的有效舉措。因此，如何正確并深入地挖掘企業潛能，認知企業處境，通過科學分析，選擇適合自身的預算管控模式才是主流王道。故本文選取全面預算管控模式之一的以利潤為核心預算管理模式為視角，對其構建的關鍵要素及主要方法進行淺析，并通過實際案例列舉進行細化闡述，望能對采用該種預算模式的企業提供實際借鑒意義。

【關鍵詞】目標利潤;預算管理;指標分解

一、以利潤為核心預算管理模式概述

全面預算管理模式已成為企業實現現代化管控模式理念下的時尚新寵。然而，全面預算管理模式并非獨立一枝，其可分為以利潤為核心、以銷售為核心、以成本為核心及以現金流量為核心的四類預算管理模式，每大類特點鮮明，各有建樹。

以利潤為核心預算管理模式，顧名思義，它是以企業的目標利潤為根本出發點，將企業目標期限內實現經濟利潤所涉及的經濟資源進行整合調配，并以預算形式呈現出企業及內部部門間的綜合性經營指導方針。其利潤主線，既符合企業經營活動的根本宗旨，也能夠調動企業內部縱橫交錯的目標連鎖效應，使其在保證提升企業短期盈利能力同時，勿忘自身長效持續發展機制，否則，無論對于日后增資還是擴容，若企業不能做到長期地降本增效，提升服務，都無疑是一個偏離市場競爭軌道的行為，后果不可估量。

以利潤為核心預算管理模式，其往往適用于追求利潤最大化亦或是大型集團等企業，采用該種模式對企業預算進行編制，一般可通過對目標利潤的層層分解與細化，使管理層的管控模式從直接管理向間接管控過度。同時，目標利潤的責任與落實也能激發基層員工的工作積極性，讓全員關注目標利潤的實現，以提升企業核心競爭實力。但目前，尚有部分企業或部分品行不端的高管，為實現企業當期利益而不惜犧牲企業長遠發展，引發一些諸如虛增收入，虛減成本，只顧追求高額利潤的丑聞出現，為了一己私欲，使企業陷入財務與經營的風險之中，這樣不僅沒有將目標利潤的積極導向作用發揮盡善盡美，還為企業埋下隱患，所以，應科學、正向地理解目標利潤含義，才能使預算管理在企業發展中發揮最大效能。

二、以利潤為核心預算管理模式構建要素

造成企業利潤不達標的原因是多方面的，但外部環境變化和內部管理效率可謂是起決定性作用的兩個主要方面，若外部因素既定，企業內部管理便成為制約其發展的關鍵因素。所以，從內部因素深挖，以戰略規劃為指導，以預算制定為先行，以落實執行為方針，以監督管控為防范，才能對企業發展起到實際意義。

企業應以利潤為核心經營點出發，強化市場分析，細化財務預測，做到層級分工，實現目標利潤。另外，還應將有效控制進行量化考核，并將明確業績考核指標執行到底，才能起到評價與激勵的雙重效用。故以利潤為核心預算管理模式構建要素要緊扣如下幾個方面：

1.經營管理觀念要更新。

現階段，不乏許多事例可以表明，企事業單位經營業績的好壞，很大程度上取決于經營管理者的綜合素質。如何從量上累計出經管者的方針決策，以便實現企業質的飛躍給財務口徑提出了一個問題。所以，財務若要應對經濟決策的軌跡計量，先行方針便可以從建立預算開始，而企業層面更應將革新預算理念，樹立預算量化戰略思維作為頭等大事，并通過全員參與模式調動員工積極性，通過指標完成來進行綜合考評，把傳統模式下的干了后算變為算了后干，將部門間權責利有機結合，才能使企業經管層更專注于企業未來的長遠規劃發展。

2.預算指標分解要合理。

目標利潤預算指標反映出企業在整個預算期間的主要經營方向，因此，合理地計算和分解利潤預算目標將成為實現預算管理的根本出發點。企業既要參照歷史數據，又要進行市場調研;既要防止“預算松弛”，又要防止剛性過硬;既要保障目標利潤切實可行，又要達到降本增效長足發展。所以，如何通過對目標利潤預算的計算和分解，來制定一個經過眾人努力可以達到的利潤目標最佳狀態，是實現以利潤為核心預算管理模式的又一關鍵要素。經營者與管理者需共同確定目標利潤，并對項目重要性及每個項目的關鍵指標賦以權重，最后再建立考核評價機制，才能實現預算的閉環作業，以較好地獲得最佳經濟效益。

3.獎懲體制建立要完善。

以利潤為核心的預算管理想要深入執行，便要強調全員參與意識，使企業形成一個從人管人的模式轉變為業績標準約束先行的間接管控模式，以實現預算指標考評的科學性與合理性。總體來說，關鍵指標獎懲機制的建立應遵循有利于企業長遠利益，關注絕對與相對指標、價值與非價值指標相結合的綜合考核兩項原則，還要在公平、全面的前提下，強化可控性原則，將考核時責任部門無法把控的因素排除在外，在理性考評的基礎上加上感性的人文觀念，這樣完善的制度體系的構建意味著以利潤為核心預算管理的事半功倍，從而確保其真正落實。

三、以利潤為核心預算管理模式構建方法

選取一個符合企業戰略目標的利潤預算是預算體系的起點，對目標利潤預算進行合理計算與科學分解是預算體系的執行，以利潤為核心預算管理模式構建方法的落實是指導企業應用的關鍵。企業大體上在每年年末便會編制下一財年的預算指標，主要包括銷售、生產、供應、成本費用、貨幣資金等經營預算。然而，預算編制是否可行，往往圍繞一個核心點，那就是利潤。無論企業采用傳統增量模式編制預算，還是采用零基預算模式，亦或是滾動預算模式進行編制，一個恒定不變的指標便是利潤。其具體操作方法如下：

1.確定目標利潤的預算指標。

目前，多數企業對目標利潤的確定采用基數法，此種方法是以上年或近幾年實現平均利潤為基礎，預測今后利潤指標及發展速度，這種方法簡便易行，但本身也尚有不合理之處，所以，又引入效益系數法進行目標利潤預算編制，這種投入產出比的方法可實現企業間的橫向比較，理論可行，但忽略了企業規模等因素的制約。再有，有些企業還會采用因素分析法進行預算的制定，雖然方法各異，但宗旨皆相同。上述三種方法，優勢顯著，但也存在各自的局限性，所以，企業經管層正確識別并選取適合企業自身的預算編制方法尤為重要。但要注意的是，在確定目標利潤時，切忌“一言堂”，而應由經理召集生產、銷售、采購、財務等責任部門共同確定，并將匯總形成預算草案上報審批，經過反復多次修訂與平衡，才能最終定稿財務的預計三表以及各責任部門的職能預算。

2.強化預算執行與實際管控。

預算制定完成，并不意味著結束，而應是實際執行的開始。企業應要求每個責任部門都對實現預算指標制定相應的行動標準，細化責任部門管理者自主權，在其權限范圍內對各項費用支出簽字報銷，這樣可以提高工作效率。但對于費用支出超預算限額的情況，也要進行嚴格的“例外管理”，由高級管理經理級別批準方可報銷，只有這樣才能對預算落實起到震懾與監督作用。

對于預算環節中的財務部門，它可以說是核心與紐帶，其不僅參與編制、匯總環節，還在實際執行中進行嚴格把控，對各責任部門的收入、成本費用進行精細核算，在此基礎上，定期對財務預算指標進行對比、分析，形成預算責任報告，為當年預算執行情況做好把控的同時，為高層領導提供一手資料，以便及時對預算與實際的不利差異進行分析，找出原因，提出整改意見，確保以后月份預算目標的實際執行。

3.落實項目預算的責任與考評。

預算考評依據則為實際發生與預算指標的差異，一方面，企業應對有利差異提出獎勵舉措;另一方面，企業也應通過差異分析，找到現有問題并落實責任。再有，對于不利差異，還應分為可控與不可控因素進行綜合考量，對可控范圍內的不利差異，制定并采取相應懲罰措施，才能引起相關責任人的主動關注。總而言之，企業應建立鼓勵先進、懲罰落后的一套科學獎懲制度，以達到激勵、鞭策的目的所在。除此之外，在預算考評中，企業更要做好產品質量等經濟責任的明確與落實，以免造成責任部門間的相互推諉轉嫁，當問題暴露時，應及時、準確地分析緣由，落實責任，制定索賠，才能保證各個環節對問題的高度重視，以便于利潤指標的最終實現。

四、以利潤為核心預算管理模式構建實例

A公司為集團公司，下轄公司總部及多個子公司，總部管理架構按照事業部式設置，每個事業部內部按照產品線進行管理。公司設置預算編制和執行的管理機構如下：

本集團選取以利潤為核心預算管理模式，編制年度預算按照“從上到下，從下到上”雙向反饋模式，并最終以“自上而下”的方式進行審批。具體編制過程如下：

第一，公司預算管理委員會將按照投資人對公司業績的要求和股民預期，確定下年度收入及凈利潤指標;依據既定目標，財務部會將上述確定的預算目標層層分解，下達到各利潤中心及費用中心繼續細化。

第二，各利潤中心及費用中心根據自身對未來市場環境和競爭對手銷售形勢進行預判與評估，以編制各事業部、子公司及職能部門的預算初稿并上報財務預算管理辦公室。

第三，財務部以基期數據為參考，在結合公司歷史經營情況進行分析，以綜合平衡公司預算管理委員會的預算目標和事業部、子公司等的部門預算指標，并與各事業部、子公司等進行積極溝通與反復修改，從而匯總形成公司整體財務預算。

第四，財務部將編制完成的公司財務預算最終報送至預算管理委員會，待其審核批準。

第五，公司按照最終批復的財務預算嚴格執行，并于每月月初編制上月預算實際執行情況分析報告，對預算與執行的差異進行對比分析，以實現預算的指導作用。

綜上所述，以利潤為核心的預算管理體系的建立與預算的編制過程中，預算利潤既是預算執行的結果，同時也是公司為了完成利潤目標而采取一系列采購、生產、銷售決策的起點。所以，在實際應用中，公司需要先將預算利潤層層分解到各利潤中心及費用中心，從下而上地對目標利潤的實現形成全面認知，才能最終完成以經營凈利潤為預算考評的狠抓落實，為公司的戰略性經營貢獻一己之力。

參考文獻

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（作者單位：新奧特投資集團有限公司）