新零售的理論分析框架：超“零售之輪”理論

[提 要]2007年，出現了多場景體驗的零售業態Eataly。2016年以后，密集出現了“購物+餐廳”場景、無人購物、社區團購、電商直播等新零售業態。從歷史維度看，解釋新的零售業態出現邏輯的理論分別有“零售之輪”、“真空地帶”、新“零售之輪”，認為新的零售業態贏得市場的關鍵分別在于低價格低服務組合、消費者偏好、技術創新。而技術創新是一項工具，只有用來更好地滿足消費者需求才能發揮其價值，因此，新“零售之輪”理論難以剖析新零售業態出現的市場邏輯。市場的邏輯是利他，即企業通過解決消費者未滿足的需求或未被很好地滿足的需求來贏得市場。因此，提出超“零售之輪”假說，認為新的零售業態出現的動力在于消費者未滿足的需求或未被很好滿足的需求與零售企業供應鏈生態系統的消費者需求滿足能力之間的矛盾。并分析超“零售之輪”四階段運行邏輯，然后通過Eataly和食享會兩個案例來佐證超“零售之輪”理論。

[關鍵詞]新零售;超“零售之輪”假說;驅動力;運行邏輯;供應鏈生態系統

[作者簡介]劉 宇（1975—），女，江西理工大學商學院副教授，博士，研究方向為供應鏈管理和高教創新管理。（江西南昌 330013）

[基金項目]江西省教育科學“十三五”規劃課題“面向承接產業轉移的地方高校社會服務能力提升機制研究”（17YB099）

一、引言

2007年，打造購物、餐飲、休閑、學習等多種體驗場景的Eataly慢食超市餐廳在意大利都靈成立，致力于培養消費者品味美食和鑒賞美食的能力。2016年1月，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生成立，旨在通過“購物+餐廳”場景來解決中產階級在家吃飯問題。2016年10月，馬云在云棲大會上第一次提出“新零售”一詞，認為新零售是運用先進技術手段改造零售流程，對線下服務和線下體驗進行深度融合的生態圈。2017年，社區團購企業食享會和每日一淘成立，為社區消費者提供生鮮農產品等商品。2018年1月，京東推出“購物+餐廳”場景的新零售業態7Fresh，亞馬遜開出了首個無人便利店Amazon Go。2019年，淘寶直播電商在線交易額為2500億元。2019年4月24日至2020年7月10日，格力董明珠共進行了六場直播，銷售額合計達到228.6億元。2020年2月，亞馬遜在西雅圖開出全球首個無人大超市Amazon Go Grocery，運用Dash Cart等技術讓社區消費者即買即走。

近5年來，國內外密集出現了多種新零售業態。新零售的快速發展引起了很多學者的關注，并進行了相應的研究。新零售通過重視消費者體驗、運用技術資源、鼓勵多成員參與來重塑人、貨、場，[1]通過調整供應鏈商業模式要素，實現流通供應鏈轉型升級。[2]其中的關鍵在于通過提升消費者體驗來創造消費者價值，而新零售供應鏈可以從質量、效率、品牌、客戶體驗四方面提升消費者價值，實現消費者價值最大化。[3]大部分學者針對新零售現象進行了橫向維度的研究，只有少量學者從縱向緯度研究新的零售業態之所以出現的邏輯。M· P· McNair （1958）通過總結零售競爭的規律，提出了“零售之輪”理論，認為新的零售業態總是從低價格低服務切入市場的，[4]但卻無法解釋高價格高服務進入市場的購物中心業態。于是，O·Nielsen（1966）提出“真空地帶”理論，認為新的零售業態可以從低價格低服務和高價格高服務兩個方向同時切入市場，[5]從而完善了“零售之輪”理論，但卻無法解釋便利店在日本的快速發展。于是，中西正雄（1996）提出新“零售之輪”理論，認為在任何一個時代都有技術邊界線，也就是為了達到某一服務水平的最低價格水平線。認為一項創新性技術會催生一個新的零售業態，[6][7]但卻無法解釋短短5年時間內密集出現的多場景體驗零售、無人零售、社區團購、直播電商等多種新零售業態，并且這些新零售業態中應用到ABCD（Artificial intelligence人工智能、Block chain區塊鏈、Cloud云計算、big Data大數據）等技術早在2008年以前就已經誕生，可見新零售業態并非新技術直接催生。在數學經濟時代，市場競爭的主體已從企業轉變為供應鏈，[8][9]而企業供應鏈贏得市場競爭的邏輯在于能夠滿足消費者需求。[10][11]

因此，以消費者需求滿足能力為基礎，提出超“零售之輪”假說，分析零售業態升級的驅動力，提出超“零售之輪”的理論框架，并運用超“零售之輪”假說進行典型案例分析，以驗證理論的科學性。

二、“零售之輪”理論溯源

（一）“零售之輪”理論

美國學者梅爾科爾姆·P·麥克奈爾M·P· McNair（1958）提出了“零售之輪”理論，總結了零售商業競爭的規律，認為零售業競爭的要素從價格→庫存→服務→價格實現螺旋式發展，新的零售業態總是從低價格低服務切入。“零售之輪”運行邏輯如圖1所示。

“零售之輪”理論描述了零售業態螺旋式發展的規律，但無法解釋高價格、高服務切入的購物中心等業態。

（二）“真空地帶”理論

丹麥學者O·Nielsen（1966）提出“真空地帶”理論，認為不同的消費者會偏好不同價格服務組合的業態，即在同一時間段，消費者偏好的分布體現了零售業態的競爭格局。假設把競爭格局分為三個區域，即A為低價格低服務組合區，B為中價格中服務組合區，C為高價格高服務組合區。由于B區域位于消費者偏好的中心，A和C區域的競爭者都想從B區域爭取一部分消費者，最后導致A和C區域有一部分區域向B區域靠攏，即從點e移至點e，從點f移至點f。這樣使得A區域的左側和C區域的右側就出現了真空地帶（陰影部分），從而為新業態的進入提供了機會。真空地帶示意圖如圖2所示。

“真空地帶”理論認識到了消費者偏好和競爭格局的關系，從而完善了“零售之輪”理論，并認為新業態并不一定是從低價格低服務組合切入，但沒有說明新業態獲取競爭優勢的邏輯，也沒有說明新舊業態如何競爭。因此，無法解釋便利店業態在日本的快速發展。

（三）新“零售之輪”理論

日本學者中西正雄Masao Nakanisi （1996）提出技術邊界線的概念，認為在任何時代，物流信息技術、管理技術都處于一定的水平，而零售價格服務組合須適應當時的技術水平，而技術邊界線表示某一服務標準所對應的起碼價格水平。技術邊界線與消費者效用函數如圖3所示。新“零售之輪”認為擁有技術革新能力是零售新業態出現的根本原因，其運行邏輯如圖4所示。

（四）述評

“真空地帶”理論完善了“零售之輪”理論，認為新的零售業態并非必然從低價格低服務組合切入市場，也可以從高價格高服務切入市場;新“零售之輪”理論完善了“真空地帶”理論，解釋了新零售業態贏得競爭的邏輯以及新舊業態競爭的格局，并認為物流信息技術和管理技術水平作為約束條件，會影響競爭格局的變化。但在每一個特定的時代，都有其特定的時代背景，這些時代背景除了物流信息技術和管理技術水平外，還有政策、經濟、社會、技術等綜合因素，特別是一系列技術創新所帶來的基礎建設的升級。另外，消費者的需求也會隨著時代的變化而變化，而動態發現并滿足消費者新需求是贏得競爭的關鍵。在21世紀以前，市場競爭的主體是企業，但隨著供應鏈管理思想的提出和普及，市場競爭的主體已經轉變為供應鏈，以零售企業為主導的供應鏈的綜合競爭優勢決定了最終的競爭格局。因此，應結合當今的時代背景，進一步完善新“零售之輪”理論。

三、超“零售之輪”假說

在正式提出超“零售之輪”假說之前，首先需要了解一下新零售產生的驅動因素。任何一件新鮮事物的誕生都有其時代背景，驅動新零售誕生的因素是綜合的，分別有宏觀、中觀、微觀層面的因素，但主要的驅動因素有三方面，一是消費升級;[12]二是傳統零售中出現了消費者痛點;[13][14]三是革命性技術的綜合運用引起的基礎建設升級。[15][16]

（一）零售業態升級的驅動力分析

1.消費升級

隨著消費者收入的提升以及消費理念的更新，越來越多的消費者愿意為能滿足自己個性化需求的產品或服務付費。目前，80后、90后正在成為消費的主力軍，而這個群體是伴隨著移動互聯網成長的一代人，他們的消費理念、消費習慣具有SoloMoMe（Social社交化、Local本地化、Mobile移動化、Personalized個性化）的特征。

消費者的這些變化會帶來消費升級，包括消費內容升級、消費方式升級和消費者增權。[17]消費升級會給服務業提出結構優化、模式創新、業態發展的新要求，從而給服務業發展帶來新機遇，需要通過供給側改革促進服務業高質量發展。[18]

消費者增權是消費升級的重要內容之一，是與企業相比消費者權力提升的動態過程。其出現的原因主要是消費者擁有更多的信息和更多的選擇、企業以消費者為中心的營銷策略而主動授予消費者部分權利、消費者不斷學習以及互聯網賦予的便利維權工具等。具體而言，市場透明度和網絡信息易得性讓消費者獲得了討價還價的權力，而且信息本身就是一種權力，它可以讓消費者做出更好的選擇。另外，消費者擁有制裁權力，可以通過忠誠或中止關系來行使這個權力。而且，消費者擁有話語權，可以通過企業或第三方機構（消費者組織）來表達自己的負面評價。[19]因此，企業可以通過分析消費者使用權力的方式來尋找消費者增權所帶來的機遇。[20]

為了更好地贏得競爭，企業的營銷哲學也進行了升級。市場營銷1.0時代，企業的營銷哲學是以產品為中心;市場營銷2.0時代，以消費者為中心;市場營銷3.0時代，以與消費者價值協同為中心;[21]市場營銷4.0時代，以與消費者價值共創為中心。[22]

2.傳統零售中的消費者痛點

傳統的零售主要包括線下零售和線上電商，線下零售中消費者痛點主要包括交易成本高、所選擇的商品不夠豐富、體驗不佳等。線上電商中消費者的痛點主要包括商品質量評判難、缺少即得性、退貨不方便等。因此，消費者無論選擇線下零售還是線上電商都會存在不能得到滿足的需求，傳統零售業亟需轉型升級。

3.基礎建設升級

ABCD、5G、移動互聯網、北斗導航等技術出現后，在企業界得到了廣泛的應用，特別是這些革命性創新技術的綜合應用，實現了基礎設施的升級。

總而言之，新零售的驅動力是在革命性創新技術的綜合應用引起基礎設施升級的時代背景下，消費者需求持續升級與零售業供給不均衡之間的矛盾。解決矛盾的主要方式是通過應用革命性創新技術來滿足消費者升級的需求。因此，一些市場先行者通過發現消費者未被滿足的需求，并用合適的方式滿足它，從而贏得了部分消費者，最終催生了新的零售業態。

（二）超“零售之輪”的理論框架

鑒于新“零售之輪”理論存在競爭邏輯起點、競爭要素構成等問題，現提出超“零售之輪”假說。

1.超“零售之輪”基本觀點

（1）新零售的基本競爭單元及構成

新零售的基本競爭單元是新零售供應鏈生態系統，其主要成員有新零售企業、供貨商（農戶和制造商）、消費者、物流服務商、金融服務商、軟件服務商、技術服務商等，如圖5所示。在新零售供應鏈生態系統中，消費者、供貨商、新零售企業為基本成員;物流服務商、金融服務商、軟件服務商、技術服務商為輔助成員，這些成員的通力合作保證了新零售供應鏈生態系統的正常運營。

（2）新零售供應鏈生態系統競爭的邏輯起點

新零售供應鏈生態系統競爭的邏輯起點是消費者需求，競爭的本質在于比競爭對手更好地滿足消費者需求，而消費者的重復購買會進一步強化新零售供應鏈生態系統的競爭優勢。

（3）新零售供應鏈生態系統的競爭要素

“零售之輪”理論認為零售企業的競爭要素是價格和服務的組合，這里的服務包括免費送貨、優惠券等;“真空地帶”理論認為零售企業的競爭要素是不同價格服務組合下的消費者偏好，這里的服務包括備貨寬度，累計購物獎勵等;新“零售之輪”理論認為零售企業的競爭要素是技術革新，靠近技術邊界線的價格服務組合讓企業擁有競爭優勢，這里的服務包括備貨廣和距離近、營業時間長等。而超“零售之輪”理論認為新零售供應鏈生態系統的競爭要素是消費者需求的動態滿足能力。具體而言，包括滿足消費者體驗、質量、價格、服務、品牌、時間、價值體系等綜合需求的能力集，包括消費者需求洞察能力和消費者需求詮釋能力，并能隨著消費者需求的變化而動態調整。

2.超“零售之輪”運行邏輯

（1）新業態因消費者需求滿足能力提升而贏得藍海生態位和高額利潤

消費者的需求是多樣化的，不同的消費者有不同的需求，而不同的零售供應鏈生態系統運用不同的創新技術組合來滿足消費者需求，從而形成了多個消費者偏好集群，體現不同零售供應鏈生態系統的消費者需求滿足能力，如圖6所示。

消費者需求的多樣化帶來了零售業態的多樣化，在競爭的過程中，一些零售企業發現了消費者的新需求或未被很好滿足的需求，迅速構建新零售供應鏈生態系統，然后綜合運用現有的革命性創新技術來滿足消費者需求，從而成為市場先行者，占據了藍海生態位，即競爭者較少甚至沒有，而市場機會比較多。革命性創新技術的應用，可以讓先行者以較低的成本來滿足消費者需求，從而為創造高額利潤提供了可能。

（2）新業態的成功引來了更多的競爭者且促使了傳統業態升級，從而提升了行業整體消費者需求滿足能力

先行者的成功吸引了更多的競爭者加入，甚至跨界競爭者的加入，從而使得新業態市場競爭加劇，這時的市場競爭表現為不同零售業態之間的競爭。部分沒有準備好的競爭者會迅速淘汰，新的競爭者繼續加入，市場進一步洗牌，部分新零售供應鏈生態系統存活下來，并不斷鞏固其競爭優勢。為了更好地滿足消費者需求，傳統零售業態通過學習新零售業態的成功做法，從而實現轉型升級，最終整體提升行業消費者需求滿足能力。

（3）業態之間的競爭逐步轉化為新零售供應鏈生態系統之間的競爭

通過運用創新技術，傳統零售業態更好地滿足消費者需求，從而逐步實現轉型升級。因此，從行業角度來看，新舊零售業態在消費者需求滿足能力之間的差距逐漸減少，于是新舊業態之間的競爭逐漸演變成新零售供應鏈生態系統之間的競爭。由于競爭者數量的增加，競爭變得更加激烈，于是藍海生態位逐漸變成紅海生態位，[23]市場競爭藍海紅海生態位布局圖如圖7所示。

（4）消費者需求的與時俱進，促進了消費者需求滿足能力的提升

由于競爭的加劇，現有市場的消費者需求得到了一定程度的滿足，隨著時代的進步，部分消費者出現了新需求。換言之，現有的新零售供應鏈生態系統不能很好地滿足消費者的需求。借鑒生物進化的間斷均衡，即長期漸變伴隨著短期突變的過程，技術創新也具有類似的特征，可以分為漸進式創新和突破式創新。[24][25]因此，隨著漸進式創新的積累，會出現突破式創新，也就是會出現革命性創新技術，這些革命性創新技術的綜合應用，引起基礎設施的再次升級。部分新零售供應鏈生態系統又發現了消費者未被滿足的新需求，并運用新的創新性技術來滿足它，從而為消費者需求滿足能力的升級創造了機會。

總體而言，超“零售之輪”4個階段的運行邏輯如圖8所示。

（三）基于超“零售之輪”的新零售典型案例分析

1.Eataly

Eataly于2007年在意大利都靈成立，市場定位為慢食超市餐廳，另外還有烹飪書籍、烹飪廚具和烹飪培訓、品酒等服務，以慢生活和自然為理念，為快節奏生活的人們提供放松身心的空間。Eataly一般選擇小型而有特色的商品供貨商，通過直采的方式降低成本，提倡生態美食加工，制作特色手工產品，全過程保證產品質量。由于同時具備購物、餐廳和學習的場景，具有娛樂性和社會性，致力于培養消費者的品味美食和鑒賞美食的能力。通過社交媒體開展線上線下活動，在Facebook和Twitter上設定節日，如每周一素食主義日、反情人節、全國啤酒日、兒童之旅、大咖之夜、周五供貨商日等。其中在周五供貨商日邀請原材料供貨商為消費者講解食材的培育過程，現場購買食材享受折扣，從而讓消費者充分了解食材，加強消費者的信任。[26]

（1）產生的動力

部分消費者有購買能力、有時間，希望品味由健康食材制作的美食，希望能有一個屬于個人休閑的第三空間，可以放松身心，享受生活。而現有的零售業態只有單一的購物場景，缺少讓消費者停下來、留下來、嗨起來的綜合場景。供需二者的矛盾催生了慢生活多場景享美食的新零售業態。

（2）消費者需求滿足能力

Eataly的消費者對生活品質有一定的追求，愿意且有能力支付一定的費用來提升生活品質，希望食用健康食材，希望擁有健康的生活方式。

Eataly通過打造多場景，滿足消費者休閑和社交的需求;通過美食培訓，滿足消費者提升美食素養的需求;通過打造特別節日來滿足消費者多樣化需求，如反情人節滿足單身消費者快樂自己和社交的需求;如周一素食主義日滿足消費者養成健康生活方式的需求;如周五供應商日滿足消費者了解食材來源的需求等。

（3）供應鏈生態系統

Eataly的供應鏈生態系統的主要成員有小型特色商品供貨商、烹飪書籍供貨商、烹飪廚具供貨商、酒品供貨商、消費者、移動支付服務商、物流服務商、社交服務平臺、供應鏈服務商（Tesisquare）等。

（4）市場競爭情況

Eataly成為多場景消費的先行者，滿足了消費升級后消費者的多元化需求，從而占據藍海生態位。

Eataly在意大利乃至于全球市場的成功，吸引了無數的跟隨競爭者，如阿里的盒馬鮮生、京東的7Fresh、永輝的超級物種、Green & Health、步步高的鮮食演義、百聯RISO、新華都海物會、地球港、D5廚房、小象生鮮等。

其中地球港、D5廚房、小象生鮮等由于種種原因已經退出市場，永輝的超級物種出現了巨額虧損，盒馬鮮生也在不同城市出現了關店現象，其他跟隨競爭者也出現了不同程度的問題，這些企業需要進一步思考目標市場的消費者需求，在清晰定位的前提下，探索詮釋消費者需求的合適方式。

2.食享會

食享會2017年成立，以微信小程序為載體，目前覆蓋50多個城市，擁有2萬個“團長”、150萬會員，生鮮農產品的品類占70%，并且擁有固定的生鮮農產品供應基地。

（1）產生的動力

部分消費者工作比較繁忙，希望購買新鮮的食材，但每天去菜場買菜是件耗時耗力的工作。現有的生鮮零售主要是菜市場，一來離家有段距離，需要花一定的時間;二來菜場的購物場景不是很令人愉快。供需兩者之間的矛盾催生了網上買菜、小區提貨的新零售業態。

（2）消費者需求滿足能力

食享會的目標消費群體是二三線城市社區中工作繁忙的25-45歲媽媽群體，喜歡自己動手做美食，樂于與社區民眾分享，重復購買頻率高。

食享會經營的商品品類極簡，主要是生鮮和米面糧油等商品。所用到的技術主要有農用機械的智能化設備、基于物聯網的物流服務、冷鏈物流技術、區塊鏈溯源技術、微信小程序、移動支付技術等。運用微信小程序，由“團長”推薦圖文并茂的爆款商品，消費者可以提前一天選購自己想要的商品，接到消費者的預售訂單之后，由產地（工廠）直接配送到城市倉庫，再配送到“團長”（一般是社區里的線下零售店）處，“團長”發布到貨信息，消費者根據自己的時間去自提。這種方式一來可以減少消費者搜索商品的時間;二來可以減少外出購物的時間;三來可以享受優惠的價格。

（3）供應鏈生態系統

食享會供應鏈生態系統包括原產地供貨商、小商品制造商、團長、成員、物流商等。

（4）競爭情況

2017年，食享會發現了這個市場機會，并且用預售自提的方式開啟了社區團購，滿足了二三線城市中社區消費者的需求。由于競爭者少，發展速度快，從而占據了藍海生態位。

食享會帶來了很多的競爭者，如2018年成立的社區團購企業有錢大媽、社比鄰、小區樂、考拉精選、每日一淘等百余家，2019年成立的社區團購企業有蝌蚪精選、東8區、美團買菜、蔬東坡、直通倉、京小盟、樸樸、叮咚買菜、蘇小團等四百余家。隨著競爭的加劇，社區團購還會進一步優化服務流程，提升供應鏈管理水平，從而為社區消費者提供更優質的服務。

四、結束語

新零售產生的驅動力是在當前時代背景下消費者的新需求或未被很好滿足的需求與零售組織消費者需求滿足能力之間的矛盾。這種矛盾驅動新零售供應鏈生態系統綜合運用當前的革命性創新技術來滿足它，從而占據藍海生態位。隨著競爭的加劇，傳統零售通過運用新技術來提高消費者需求滿足能力，從而縮小新舊零售業態之間的差距，使得新舊零售業態之間的競爭演變成不同新零售供應鏈生態系統之間的競爭。競爭進一步加劇，使得藍海生態位變成紅海生態位。隨著時代的進步，消費者又出現了新需求或沒有得到很好滿足的需求，于是進入下一個循環，實現零售業態的螺旋式發展。

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[責任編輯：上官濤]