國有集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控

黃紅

【摘? 要】伴隨我國市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)自身的規(guī)模呈擴(kuò)張發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)鏈條在逐漸發(fā)展和延伸，子公司數(shù)量隨之不斷增加。論文圍繞國有集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控工作展開論述，分析集團(tuán)公司與子公司之間的關(guān)系，指出目前子公司風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題并給出解決方案，希望對企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有一定的啟示。

【Abstract】With the rapid development of China's market economy， the scale of group enterprises presents the trend of expansion and development. Enterprises' internal business areas and business chain are gradually developing and extending， and the number of subsidiaries is continuously increasing. The paper discusses the risk management and control work of state-owned group enterprises for subsidiaries， analyzes the relationship between group companies and subsidiaries， points out the problems existing in the current risk management of subsidiaries， and gives solutions， hoping to have some enlightenment for enterprises to achieve sustainable development.

【關(guān)鍵詞】國有集團(tuán);子公司;風(fēng)險(xiǎn)分析;管控

【Keywords】state-owned group; subsidiary; risk analysis; management and control

【中圖分類號】F272.3;F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）02-0042-02

1 引言

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的過程中，其自身經(jīng)營規(guī)模得到極大的擴(kuò)張，所涉及的行業(yè)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，國有企業(yè)下設(shè)子公司數(shù)量也隨之呈現(xiàn)數(shù)量級的增長，業(yè)務(wù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、投資等諸多方面的風(fēng)險(xiǎn)也隨著國有企業(yè)子公司效益以及數(shù)量的增加而上升。為了使國有企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，使國有集團(tuán)下屬子公司滿足集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展要求，確保集團(tuán)公司各子公司的發(fā)展達(dá)到動態(tài)平衡，需要明確子公司的風(fēng)險(xiǎn)特征并進(jìn)行針對性管控。

2 國有集團(tuán)公司對子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控概述

國有企業(yè)在發(fā)展過程中對子公司的管理異常關(guān)鍵。國有集團(tuán)對子公司進(jìn)行科學(xué)合理的管控是保證集團(tuán)順利發(fā)展的重點(diǎn)。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張，子公司的發(fā)展帶來經(jīng)濟(jì)效益增加的同時(shí)出現(xiàn)了較多風(fēng)險(xiǎn)。為了保障國有企業(yè)在資本運(yùn)營管理的過程中可以實(shí)現(xiàn)資本保值增值，必須加大集團(tuán)企業(yè)對子公司控制的力度。

國有企業(yè)集團(tuán)與子公司在發(fā)展的過程中，需要對市場進(jìn)行深入的分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在管控子公司的過程中存在的不足和問題。目前，子公司管理工作存在不夠規(guī)范、過分松懈、未形成行之有效的管控模式的情況，導(dǎo)致國有集團(tuán)企業(yè)對子公司監(jiān)管不到位，子公司出現(xiàn)不受控制的情形，為集團(tuán)公司的發(fā)展埋下了潛在的危險(xiǎn)。因?yàn)榇祟悊栴}的存在使集團(tuán)公司對子公司監(jiān)管變得異常重要。

3 國有集團(tuán)公司對子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控困境

3.1 對風(fēng)險(xiǎn)管控的重視程度不夠

國有集團(tuán)的子公司在發(fā)展過程中，集團(tuán)公司管理者因未意識到子公司風(fēng)險(xiǎn)防控工作的重要性，未對子公司進(jìn)行全過程管控，導(dǎo)致監(jiān)管不到位或監(jiān)管力度不足，以致子公司管理者疏忽風(fēng)險(xiǎn)管控，未建立對外部市場風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制，對內(nèi)部的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的控制機(jī)制，存在如未設(shè)置資產(chǎn)管理關(guān)鍵控制點(diǎn)、授權(quán)分工模糊、成本管理欠缺、未設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管控崗位等問題，或是風(fēng)險(xiǎn)控制崗位與企業(yè)內(nèi)部其他崗位未嚴(yán)格分離，風(fēng)險(xiǎn)把控能力不強(qiáng)，無法正常開展業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與把控，不能有效識別可控和不可控風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)評估意識薄弱，不能將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)，一旦危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)降臨，將難以補(bǔ)救。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制缺失

由于集團(tuán)公司未建立對子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，對子公司的授權(quán)不明確或是授權(quán)模糊，使得集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管時(shí)處于被動的境地，難以對子公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控，以致子公司在發(fā)展過程中逐漸脫離集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)行。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的不健全，或是機(jī)制的剛性執(zhí)行力差，集團(tuán)公司對子公司的風(fēng)險(xiǎn)督查、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警以及考核等相關(guān)工作并未形成常態(tài)，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理存在的問題和矛盾，致使企業(yè)運(yùn)行過程中存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 對子公司的管控力度不足

集團(tuán)公司未能對子公司進(jìn)行全方位的管控，未構(gòu)建科學(xué)的工作運(yùn)行體系，這與子公司管理者對企業(yè)定位不清有一定的關(guān)系。同時(shí)，集團(tuán)公司在發(fā)展過程中并未根據(jù)子公司運(yùn)行情況，對其系統(tǒng)、合理的風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，使得子公司風(fēng)險(xiǎn)管控工作的效果不理想。當(dāng)前，市場環(huán)境中機(jī)遇與危險(xiǎn)并存，如不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中存在的危險(xiǎn)，企業(yè)在發(fā)展過程中會出現(xiàn)無法及時(shí)回籠資金，甚至導(dǎo)致虧損等嚴(yán)重問題。

4 國有集團(tuán)公司對子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控策略

4.1 股權(quán)管理

股權(quán)管理是集團(tuán)企業(yè)管控子公司的常用手段，以強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的控制。股權(quán)管理需要完成組織管理、戰(zhàn)略管理、制度管理、股權(quán)管理信息系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的構(gòu)建，采用頂層設(shè)計(jì)的方式，將戰(zhàn)略管理作為股權(quán)劃分的核心要點(diǎn)，讓母公司可以從經(jīng)營戰(zhàn)略視角出發(fā)，設(shè)置發(fā)展目標(biāo)和方略，完成產(chǎn)品調(diào)整與各項(xiàng)投資決策的工作，讓集團(tuán)企業(yè)與子公司在重大事項(xiàng)的決策上保持步調(diào)一致。同時(shí)，企業(yè)需要高度關(guān)注股權(quán)制度管理、股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理與股權(quán)管理系統(tǒng)構(gòu)建等工作，并在其中引入信息技術(shù)，提升管理效率。

4.2 發(fā)展管理

集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，是以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制、協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)，通過對子公司的戰(zhàn)略施加影響達(dá)到管控的目的。集團(tuán)公司通過對資源的調(diào)配利用，并借助其在風(fēng)險(xiǎn)管控方面的經(jīng)驗(yàn)，對子公司進(jìn)行相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的傳授，同時(shí)，建立與子公司發(fā)展相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，完善相關(guān)制度，并采用剛性化的考核方式，下達(dá)階段性的發(fā)展目標(biāo)，定期核查子公司階段性工作的執(zhí)行情況，及目標(biāo)任務(wù)的完成情況。在風(fēng)險(xiǎn)管控體系建立后，不斷加以完善，進(jìn)一步提升集團(tuán)公司對子公司管控的水平，提高子公司風(fēng)險(xiǎn)管控的可操作性和規(guī)范性。

以海信公司為例，其作為我國大型國有企業(yè)（表1為海信2018年與2019年的資產(chǎn)明細(xì)），為了提升下屬子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，對其階段發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，讓子公司可以明確階段工作要點(diǎn)，完成內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制管理工作。

4.3 財(cái)務(wù)監(jiān)管

集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)管需要做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，做好各項(xiàng)工作活動的風(fēng)險(xiǎn)識別與風(fēng)險(xiǎn)評估工作。集團(tuán)公司需結(jié)合市場發(fā)展環(huán)境的相關(guān)信息以及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行情況進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)管，及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取防范措施，同時(shí)，需要對財(cái)務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)的分析以及有效的度量，識別財(cái)務(wù)活動存在的風(fēng)險(xiǎn)并采用科學(xué)的方式進(jìn)行預(yù)防，使集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，借助預(yù)警機(jī)制協(xié)同子公司一同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，規(guī)避活動存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，從而使得各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動可以安全運(yùn)行。

例如，2019年國有企業(yè)海信集團(tuán)，年資產(chǎn)總額為2927491.93萬元，其中流動資產(chǎn)為2452934.61萬元，其項(xiàng)目流動資金龐大，下屬子公司負(fù)責(zé)海信電器項(xiàng)目時(shí)，建立了企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理小組，組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副組長為風(fēng)險(xiǎn)部門分管領(lǐng)導(dǎo)，并挑選熟悉管理業(yè)務(wù)同時(shí)擁有較高專業(yè)能力的人員，完成工作職務(wù)劃分后，依托重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，結(jié)合項(xiàng)目運(yùn)行期間的數(shù)據(jù)，分析項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)問題后快速發(fā)布預(yù)警信息。在實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制下，海信集團(tuán)2019年比2018年盈利增加近2個(gè)百分點(diǎn)。

集團(tuán)公司通過對整體資源的優(yōu)化配置，采用財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制的方式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題，讓集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益免于受損，使集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)在協(xié)同發(fā)展的同時(shí)，有效地防止財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)跨層級發(fā)展。除此之外，集團(tuán)要建立財(cái)務(wù)委派制度，加大對子公司的監(jiān)管力度。由集團(tuán)公司派遣財(cái)務(wù)人員到子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，可以進(jìn)一步提升對子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的水平，通過日常的核查和監(jiān)管，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)其存在的財(cái)務(wù)問題并加以規(guī)范，防止出資人的權(quán)益受到損害，這也是保障國有資產(chǎn)增值保值的有力措施。

5 結(jié)語

國有集團(tuán)在發(fā)展過程中為了進(jìn)一步提升內(nèi)部控制管理的合理性，保障自身與子公司在競爭激烈的環(huán)境中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題，采用科學(xué)的管控方式，如派遣財(cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管、傳授子公司風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn)等方式，提升子公司風(fēng)險(xiǎn)管控水平，促使其達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

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