新形勢下戰略管理會計在制糖業企業的應用探索

黎家宇

摘要：隨著我國食糖價格受全球供求關系主導大幅下降，制糖業企業正面臨前所未有的挑戰。如何充分應用戰略管理會計的創新驅動使企業實現轉型升級，是當下制糖業企業最迫切的需求。文章通過剖析目前制糖業企業在戰略規劃、實施、執行和戰略評價報告過程中存在的問題，提出建立一套基于戰略導向的發展方向與愿景，優化組織流程與KPI指標、開創協調全員的管理平臺、形成監控和適時反饋機制的閉環體系，以期給財務管理者一些啟示和借鑒。

關鍵詞：新形勢;戰略管理會計;制糖業企業;應用

一、新形勢下戰略管理會計在制糖業企業應用的意義

（一）戰略管理會計應用有利于制糖業企業快速積累，擺脫經營險境

近年來，國際糖價下跌，國內走私糖泛濫，甘蔗收購價格和制糖成本不斷攀升，白糖期貨市場糖價萎靡及市場價格與成本長期倒掛等因素，使得大部分制糖業企業經營大幅虧損，甚至在各地政府調控下重新洗牌關停倒閉。在新形勢下，制糖業企業改變傳統的經營策略，從自身條件出發重新定位，高效地應用戰略管理會計進行資源整合，有利于企業集中資本力量加速重組自救，促進內生動力，扭轉被動不利局面，構建競爭壁壘抵御市場對企業的沖擊。

（二）戰略管理會計應用有助于制糖業企業保持財務穩健，把握產業機遇

戰略管理會計在21世紀90年代被許多企業廣泛應用，融合創新后均取得不俗佳績，例如寶鋼集團利用阿米巴理論結合企業自身，建立無限循環的PDCA閉環改善績效組織，促進企業由內向外壯大;小米科技制定基于內部價值鏈的戰略成本管理策略，使其躋身全球前五大品牌廠商之列等，實踐證明企業以戰略管理會計的創新性應用形成自身特色的內部管理系統，聚焦內部動能是實現各項業務、取得良好發展的前提，有助于企業把握行業調整機遇戰略性成長。

二、戰略管理會計在制糖業企業應用中存在的問題

G集團是國內制糖業第一家上市公司。公司根據SWTO分析，制定了依托糖漿紙綠色環保循環經濟產業園，向上游糖料、下游消費食品產業鏈延伸，實現傳統主業可持續發展的戰略目標;將實現糖產達百萬噸，躋身廣西糖企六強，經營盈虧平衡作為計劃，運用薪酬杠桿撬動企業所有潛能，按“一廠一策、一品一策、精準施策、全員考核”的思路，以榨季期甘蔗進廠質量、數量，制糖的設備運轉、產糖率等成本要素為主要指標，制定全體員工的激勵考核體系。通過戰略實施，G集團生產經營趨于改善，在全國甘蔗制糖企業綜合績效排名中實現連續四個榨季大幅提升，但距離目標達成仍有一定差距，企業戰略管理會計應用過程中存在以下主要問題。

（一）戰略規劃不夠清晰，員工缺乏共同愿景

戰略目標是企業著眼未來，制定行之可達的遠至五年甚至十年的中期規劃、長期規劃。但多數糖企對當前形勢感到悲觀，對于企業產業發展定位并不明確，失去擴張的野心，制定戰略目標相對保守。例如G集團制定的3～5年目標僅以“盈虧平衡”作為重點，并未從前瞻性和全局性出發，形成與競爭對手不同的獨特策略。此外，戰略規劃的落地需要全體員工的主人翁精神、配速、默契及共同愿景才能發揮出企業最大合力。G集團高層僅通過制糖業榨季動員大會將入榨量、產糖量、甘蔗種植面積任務指標分解下達至生產員工，管理人員則定財務考核指標、定編定崗。這意味著，G集團員工的個人目標是完成分配到自己手上的工作量，多數基層員工，尤其是糖業季節工，對公司戰略規劃一無所知。

（二）戰略實施能力不足，受到多項因素制約

不同戰略規劃對應不同的企業治理結構、組織架構、管控模式、業務流程和KPI設定。戰略實施是企業“人、財、物、研發、供、產、銷”的協作效益。戰略規劃與組織流程設定不匹配是制約企業戰略落地的關鍵因素。如G集團戰略實施陷入了三個管理上的誤區：一是將績效考核等同于績效管理，生產類指標考核偏重量性，沒有考慮彈性因素，當涉及財務固定成本分攤時，各個廠的廠長錙銖必較，花費大量的時間核對考核數據，常因利益矛盾與會計和管理者爭論不休。財務類指標考核則過分關注銷售額、利潤額、費用率等經濟指標，而忽略了員工價值觀、客戶滿意度及忠誠度等非經濟值指標;二是職能職責劃分不清，公司經營管理部統籌員工考核，主管部門向經營管理部上報考核數據;人力資源部不主導考核，僅發放薪酬;三是業務流程設計中沒有將人才資源的運用提升到戰略高度來考慮，沒有定期、成規模地分析人力資本，戰略性退出虧損業務、虧損企業的計劃使公司財務層面、人力資源層面均面臨減員分流的巨大壓力。

（三）戰略執行缺乏關聯性可視化管理平臺

戰略執行力度是戰略實施的關鍵。G集團透過年度經營計劃和年度預算，從戰略規劃中提取關鍵績效指標KPI，分解落實到業務單元、部門和崗位，細分至員工個人的工作績效目標，層層推進戰略目標的達成。然而，企業信息基礎平臺建設不完善，成為員工戰略執行的障礙。在中國，績效考核分數往往決定了薪資水平導致個人對收入信息諱莫如深。G集團員工個人任務目標考核保密進行，僅由部門責任人打分。在這種情況下，戰略目標與員工并沒有得到有效地縱向分解和橫向協同，無法對戰略目標的描述開展有效的全員溝通，使“全員參與”成為了虛設，容易造成“各掃門前雪，莫管他人瓦上霜”現象。由于各工作流之間缺乏戰略高度關聯協同的可視化管理平臺，制約了戰略執行的可行性和可持續性。

（四）戰略報告評價未形成有效的閉環管理體系

戰略從規劃到落地的過程時間跨度長、涉及面廣及突發事件多，需要通過對戰略執行結果進行及時評價和考核，形成一個戰略、運營與績效之間的PDCA循環回路。在企業實踐中，管理層對考核過程溝通和指導性工作不多，往往缺乏對單個指標進行有效性檢驗，沒有建立上下溝通、管理報告月度回顧的運行機制，找不到經營績效螺旋式上升的改進路徑。例如G集團通常在每年的12月份制定第二年的經營計劃及預算，在第三年的5月份審計報告出具后才對第二年的經營目標進行全方位的綜合評價反饋。此時的評價結果與資源配置方案脫節，錯失及時調整機會，缺乏戰略執行跟進機制的過程動態管理，無法使戰略執行力得到進一步提高。

三、優化戰略管理會計在制糖業企業應用的思考

（一）明確規劃定位，普及階段化戰略目標愿景

戰略規劃就是整合資源、描繪愿景、凝聚人心的過程。首先，企業必須著眼于產業鏈，布局相關的產業生態體系和提出產業聚集策略，確定未來重點打造的細分領域，明晰盈利模式，完善運營服務體系，適時構建新的戰略架構、運營模式和長遠目標。在制定好戰略規劃的基礎上，清楚明白地闡述企業未來3～5年的戰略意圖和規劃路徑，用簡潔、形象化、具體化的數值指標作為口號，描繪一個美好的藍圖，向全體員工傳遞明確的目標與計劃。通過打造利于流程管理的企業文化，將所有的力量集結起來，擰成一條繩。不斷重復熏陶口號，使得管理層和員工都能潛移默化知道未來企業到底如何發展，并在戰略目標指引下采取行動，而不是盲目猜想。

（二）梳理組織流程，合理應用會計管理工具

戰略實施的首要任務是梳理企業現狀的組織流程。通過整合管控模式、組織架構、崗位優化、流程設計，建立起一套與企業戰略模式相匹配的執行體系和推動機制。綜合運用戰略地圖、對標管理、價值鏈分析、EVA價值管理、平衡計分卡等管理方法和工具，弄清企業的業務模式、盈利模式和營銷模式，關注營業指標、利潤指標、凈利潤指標增長率和EVA值，厘清股權、高管、業務、客戶和供應商結構，添加員工價值觀、激情與敬業、客戶滿意度等非經濟關鍵指標，找到戰略實施的承載點，做到全面預算與戰略目標相承接、經營計劃和KPI相匹配。以聚焦客戶為中心的流程、以降本增效為導向的工廠布局、生產方式的改善和提升，最終達成戰略目標的落地。

（三）開拓創新性的全員可視化KPI責任分解表

基于全方位數據系統思維，以戰略實施方案為藍圖，以管理視圖作為核心，對企業組織開展的所有管理活動進行全面、系統、動態地梳理、優化和重構，繪制一套公開透明的KPI指標責任分解考核表。利用OA等管理軟件平臺，將流程轉化成為工作流，用工作流的方式將流程固化，目標工作分解動態化、智能化和可視化。每位員工須登陸考核系統填寫工作完成情況，做到工作任務的日清月結。與其相關的其他工作人員可以看到上一步工作進程，從工作效率、完整性給予合作員工評分，全體員工多層級多維度參與評分，實現流程組織的高度協同。

（四）形成及時反饋跟進機制的管理閉環體系

管理者不能將戰略階段性結果的評價停滯在企業經營管理部和財務部出具的戰略報告時間點，要對戰略執行的全過程進行跟蹤和檢查，發現問題后及時調整。管理層和員工之間可以通過持續的溝通、收集材料、輔導與咨詢來預防員工戰略執行中可能發生的各種問題。當遇到具體的新挑戰時，能夠準確分析目標任務偏差產生的原因，群策群力、整合設計，快速有效找到應對策略。在目標任務考核周期結束時，及時反饋情況。由管理層通過會議形式將個人目標任務結果告訴員工，形成的好的經驗進行總結推廣，失誤進行冷靜分析，指出員工在工作中的不足，并和員工一起制定改進的計劃，為下一個循環做更好的準備，形成戰略管理閉環。

四、結語

制糖業具有周期性和季節性的雙重特性，其成本與蔗農利益息息相關，其售價與居民消費生活水平緊密相連，糖企的穩定發展成為當地政府十分關切的問題。在新形勢下，企業應當開啟戰略管理思維，認識現在與未來的目標差距，深度洞察目標差距的重大機遇，從機遇中優選新的業績驅動制定戰略規劃。以流程梳理為源頭，以戰略目標為指引，以組織架構為載體，以運營管理為核心，以可描述、可溝通的動態可視化KPI責任分解表為主線，以業務戰略、財務管理為支撐，以企業文化、共同愿景為導向，以過程監控、及時反饋為保障，形成一套全員的、協作的、公開的、閉環的長效機制管理體系，集中力量高效執行戰略方案，實現企業戰略落地。

參考文獻：

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（作者單位：廣西廣業粵桂投資集團有限公司）